Ошибки, часто совершаемые при проведении орг изменений на восьми этапах Коттера.

Основные:

· Процесс преобразования проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен (до 10 лет). Попытка пропустить один из этапов создает иллюзию быстрых перемен, но не приводит к желаемому результату.

· Принципиальные ошибки, допускаемые на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, перечеркнув прежние усилия.

Ошибки первого этапа:

· Руководитель может недооценить трудности поставленной задачи.

· Преувеличение своего достижения в деле мобилизации сотрудников.

· Недостаток терпения

· Руководители боятся негативных последствий (ухудшение морального климата, выход событий из-под контроля, снижение котировок акций).

На данном этапе необходимо убедить сотрудников, что ничего не менять еще опаснее чем рисковать, осуществляя изменения. Для успешных орг изменений 75% менеджеров компаний должны быть убеждены в непреемственности старых методов ведения бизнеса.

Ошибки второго этапа:

· Не создана влиятельная команда реформаторов (команда реформаторов создана без достаточного кол-ва сторонников изменений)

· Отсутствие необходимого опыта у руководителя группы

В группу реформаторов должен входить руководитель подразделения в кот происходят реформы

Ошибки третьего этапа:

Видение должно быть ясным и привлекательным (свыше 5 лет). Первоначальное видение в сознании владельца или топ-менеджера как правило имеет размытый характер. Если концепцию видения невозможно изложить за 5 минут и добиться положительной реакции, то образ видения туманен и нуждается в конкретизации.

Без видения реформы потонут в груде несуразных противоречивых проектов или компания может пойти по ложному пути.

Ошибки 4 этапа:

Неэффективная пропаганда корпоративного видения. Ошибки донесения видения:

· Донесение нового видения только до топ-менеджеров

· Глава организации много и часто выступает перед различными группами работников. В результате большинство сотрудников не понимает нововведений.

· Большое кол-во публичных выступлений, множество информационных бюллетеней. Но топ-менеджеры действуют в разрез с новой концепцией. Коллектив теряет доверие к словам начальства, растут циничные настроения.

Трудно добиться понимания сотрудников, если видение предполагает сокращение штата. Поэтому удачная концепция должна справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных и открывать новые возможности роста для остальных сотрудников.

Ошибки 5 этапа:

· Не устранение препятствий, блокирующих нововведения

На пути к нов видению встают препятствия в воображении сотрудников; реально существующие (орг структура слишком узка по специализации; руководство отказывается меняться, требуя изменений от подчиненных). Также крупной помехой может стать человек в составе руководства, по прежнему не принимающий изменений. К нему необходимо отнестись по справедливости и в соответствии с новым образом компании.

Ошибки 6 этапа:

· Нет систематического планирования, обеспечения ближайших результатов

От менеджеров часто требуют быстрых побед и если их не планировать заранее, их отсутствие становится предметом серьезных конфликтов. При этом быстрые победы способствуют: поддержке понимания необходимости перемен, пробуждению в сотрудниках аналитического мышления.

Ошибки 7 этапа:

После нескольких лет упорной работы при первом заметном повышении производительности возникает искушение объявить окончательную победу. При этом новые методы неустойчивы и возможен возврат к исходным позициям, пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (5-10 лет).

Первые победы (далекие от полной победы) должны использоваться для формирования доверия и борьбы с более серьезными проблемами.

Ошибки 8 этапа:

Изменения не закреплены в корпоративной культуре.

Новый стиль поведения должен стать нормой рабочих отношений, частью соц норм и коллективных ценностей. В противном случае изменения забываются как только прекращается процесс реформирования.

57.Парадигма «Структура – поведение - результат» и ее роль в исследовании отраслевых рынков.

Разработана профессорами Гарвардской школы Мейсоном и Бэйном, первоначально ориентирована на эмпирических исследования. Высказали гипотезу о существовании связи между структурой рынка, поведением фирм и результативностью функционирования рынка. Объект исследования – возможность предсказывать параметры функционирования рынка после анализа его структуры, базовых условий и поведения фирм.

Пример, показывающий наличие прямых и обратных причинно-следственных связей в рамках парадигмы Пусть небольшое количество продавцов контролирует рынок дифференцированного продукта в условиях олигополии. Дифференциация продукта оказывает влияние на поведение фирм на рынке. Они вынуждены уделять больше внимания рекламе, а также заботиться о создании новых, более совершенных, марок продукции. Такое поведение в свою очередь оказывает влияние на результативность функционирования рынка – цена устанавливается выше уровня предельных и средних издержек, норма прибыли высока. Это порождает обратные связи. Высокая рентабельность позволяет расширять рекламную кампанию и инновационную деятельность фирм. Высокий уровень издержек вызванный затратами на рекламы может затруднить вход на рынок и уменьшить потенциальное количество продавцов на рынке. Таким образом, эффективность функционирования рынка окажет влияние на поведение фирм, которое в свою очередь воздействует на структуру рынка.

Появление блока государственная политика вызвано тем, что несмотря на то, что эффективное функционирование рынка должно следовать из рациональной рыночной структуры и поведения фирм, вследствие ряда причин рынок может оказаться в кризисной ситуации. Тогда правительство может выбрать политику вмешательства и пытаться улучшить функционирование рынка, применяя политические меры, которые будут воздействовать как на структуру рынка, так и на поведение фирм.