Стиль управління. Культура компанії

Фахівці вважають, що на зміну колишньому жорсткому ієрархічному устрою компаній приходить нова культура управління, заснована на системі корпоративних цінностей. У сучасних умовах розвитку ринкової економіки необхідно володіти такою культурою, яка заохочує розвиток певних чеснот: здатності до постійної гонитви за клієнтом, невичерпної фантазії, вміння бездоганно працювати в команді поряд з незалежністю та самостійністю.

Раніше, у періоди «спокійного існування ринку», корпоративна культура формувалася як різновид культури покори наказам, що поширюються командним ланцюжком, і вимог, виконання яких необхідне для досягнення чітко контрольованих начальством цілей.

Погляди теоретиків, фахівців з реструктуризації підприємств на основі нових управлінських пріоритетів красномовно підтверджує досвід сучасних процвітаючих компаній.

Ставлення до бізнесу як до «механізму», а до працівників – як до взаємозамінних «гвинтиків» – це важка спадщина індустріальної епохи, вважають представники електронної еліти, вони добре розуміють, що ключ до успіху – людська індивідуальність. Керівники таких компаній, як «Майкрософт», «Делл», «Інтел», «Епл» є прихильниками управлінської концепції «корпорація – співтовариство» на противагу підходу «корпорація – машина». От що Білл Гейтс говорить про той тип управлінської культури, який він зрощував на своєму підприємстві: «Наша корпоративна культура покликана створювати сприятливу атмосферу для творчості та для повної реалізації потенціалу кожного співробітника. При тому, що Mіcrosoft – величезна компанія, яка активно використовує величезні ресурси, вона зберігає структуру невеликих динамічних груп, де кожний відчуває, що від нього багато що залежить. Ідеї генеруються конкретними людьми, і Mіcrosoft робить все, щоб дати цим творчим людям можливість довести справу до реального результату».

Майкл Делл, один із найуспішніших підприємців свого покоління, управляє компанією «Делл», яка, за рейтингом журналу «Форчун», входить до числа кращих американських компаній, так само наполягає на важливості для успіху почуття співтовариства: «Люди вбачають у компанії місце, де вони бажають побудувати свою кар'єру, для них це справа життя, а не місце, куди вони заходять ненадовго покурити. Ми всерйоз прагнемо викликати в співробітниках почуття приналежності до чогось значимого. Є всі шанси домогтися цього в компанії, яка зростає так швидко, як наша. Було б просто нерозумно дати «прогоріти» ентузіазму людей, які вірять у те, що вони будують прекрасну компанію».

Створення саме співтовариств, а не систем «механізмів», дало можливість американським компаніям, що працюють у галузі електронних високих технологій, швидко досягти успіху.

Протилежних поглядів дотримуються прихильники управлінської концепції «корпорація – машина». Саме цей традиційний підхід став однією із причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами «корпорації – машини» є: широкий бюрократичний прошарок керівників, твердий поділ функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція «корпорація – машина» змушує вищих менеджерів почувати себе операторами за пультом гігантського апарата: «Я почуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повести судно в іншому напрямку, але я не можу перевірити, чи виконуються мої вказівки».

Звернімося до прикладу. До 1993 року компанія ІBM, один з гігантів американської індустрії та лідерів своєї галузі, ледве не опинилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросила на фірму зовнішнього консультанта з компанії «Маккінзі». Діагноз, поставлений Л. Герстнером: ІBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно: 1) уважно стежити за ринком і пропонувати споживачеві те, що хоче він, а не бюрократ; 2) компанія повинна твердо дотримуватися в своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку; 3) весь управлінський апарат має працювати разом як єдина команда. Герстнер установив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру ІBM, що була актуальною в умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку. Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко та у таких напрямках, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії.

Вище представлено опис проблеми культури управління, виходячи із двох традиційних концепцій: «корпорація – машина» та «корпорація – співтовариство». Уявлення про предмет розширюють ще ряд класифікацій типів організаційних культур.

У підсумку наведемо деякі думки фахівців – практиків, службовців різних компаній українських та іноземних, що працюють на нашому ринку, що відбивають дискусію в журналі «Капітал» про стилі та культуру управління. Серед частини менеджерів поширене упередження, що жорстка ієрархія – це застарілий спосіб управління. Однак фахівці вважають, що це не зовсім так. «Вертикальний менеджмент» необхідний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизована і вимагає дотримання дисципліни.

«Вертикальний менеджмент – це агресивний спосіб управління, однак він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та погодженості дій усіх рівнів управління. Іноді зайва кількість наданої менеджерові ініціативи призводить до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки – знайти «золоту середину» між твердою субординацією і наданням самостійності розташованим нижче менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу та компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої для колег інформації, «перетягування ковдри на себе».

Представники компанії «Рібок» в Україні вважають, що проблеми внутрішньої конкуренції, що характерна для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді та взаємодії з колегами.

Супротивники вертикального менеджменту стверджують: «Дизайнер – це скоріше вільний художник, ніж гвинтик у робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та і просто згубно для роботи, тому що сама суть роботи полягає у творчій свободі та експериментах;...а питання про відповідальність вирішується так: кожний відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші». При цьому в співробітників є стимул до самодисципліни.

Як видно з вищевикладеного, питання стилю управління, структури компанії, ієрархії є досить добре розробленими компонентами корпоративної культури. Однак автори робіт на ці теми мало звертають увагу на те, як до цих питань ставиться простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далекою від досконалості, а співробітники компанії будуть однаково ставитися до компанії з любов'ю, повагою та гордістю, і навпаки, компанія як структура, як ієрархія може бути ідеальною, але за низького рівня корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець. Тому, працюючи зі структурними та управлінськими елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не тільки економічної (процесуальної) доцільності, але і піклуватися про адекватне ставлення до цих питань із боку співробітників.

Важливою сферою управління корпоративною культурою є кадрова система. Значною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, систему вимог до професійних, особистісних якостей персоналу володіють співробітники рекрутингових агентств. Матеріали інтерв'ю з ними, а також з керівниками відділів персоналу великих іноземних компаній, що працюють на ринку, є дуже корисними для розуміння ролі корпоративної культури в сучасних організаціях.

Ці фахівці одностайно відзначають, що в сучасних умовах поряд із професійними навичками вимоги роботодавців до психологічних, іміджевих, поведінкових характеристик претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтирами, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.

Британські, німецькі та американські фірми воліють підбирати персонал за допомогою рекрутингових агентств, оголошень про вакансії в газетах або проводять відбір самостійно, на основі надісланих резюме. Влаштуватися на роботу за допомогою знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди всі без винятку іноземці підходять дуже ретельно. Так, у німецькій компанії «Крафт» претендент проходить три, а в американській фірмі «3М» – шість співбесід.

Вимоги до кандидатів стандартні: вища освіта, володіння іноземною мовою, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком конкретні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливе бажання людини працювати саме в їхній компанії. Німці до подібного ентузіазму ставляться прохолодно, для них важливішим є серйозний, педантичний професіонал. Французи та італійці відрізняються товариськістю та м'якістю. Наприклад, в «Лореаль» головне – щоб людина була динамічною і вміла працювати в колективі. Японські та інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.

Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника – не примха фірм. Від складу особистості, її відповідності внутрішньофірмовим стандартам у сфері комунікації, яка існує у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємини в колективі та з керівництвом, наскільки ефективно, у підсумку, він буде працювати.

Так, наприклад, в американських компаніях дуже розвинений дух команди. Дистанція між начальником і підлеглим є мінімальною; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами. Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, необізнані думають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При всій їхній зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не достатньо виступити із пропозиціями та ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така сама практика існує і в англійських компаніях.

У німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко треба не тільки на ім’я та прізвище, але і з назвою його посади.

Традиційно фірми культивують поважне ставлення не тільки до начальства, але і до всіх колег. Співробітників навчають позитивному ставленню до справи та людей. Стосунки між людьми усередині компанії будуються за принципом «чим я можу Вам допомогти?». Фрази типу «у мене багато роботи, відчепіться від мене» тут ніколи не вимовляються. Ми всі клієнти по відношенню один до одного усередині компанії.

Щодо цього цікавим є досвід деяких наших банків, у яких зараз впроваджується так звана «програма адаптації співробітників». Підбирається група з 5-7 осіб, що орієнтовані на роботу в різних підрозділах. Протягом тижня ця група проходить курс адаптації, у ході якої співробітників знайомлять із банком, його ідеологією, принципами роботи, людьми, з якими вони будуть змушені взаємодіяти в роботі, інформацією про структуру банку, показниками роботи, у тому числі і за тими напрямками, за якими спочатку співробітникові не доведеться мати справу. У ролі вчителів виступають кращі співробітники, не обов'язково керівники. У результаті такого інтенсивного «уведення» новий співробітник з перших днів відчуває себе членом колективу, час до початку його продуктивної роботи скорочується з декількох місяців до 2-3 тижнів.

У сучасних умовах існують два види атестації, у різних компаніях вони мають свою специфіку. Перша форма являє собою процедуру оцінки безпосереднім начальником результатів трудової діяльності співробітника за різноманітними параметрами, передбаченими атестаційним аркушем. Результати атестації повідомляються співробітникові на співбесіді. Потім оцінки обговорюються на атестаційній комісії. Всі атестовані одержують конверт, де перебуває лист подяки від керівництва з оцінкою, та приймають в усному виді напутні слова. Чим вищий бал, тим більша можливість для зростання кар'єри та оплати праці.

Інша форма зветься «управління за допомогою постановки цілей». У цьому випадку керівник зі співробітником заздалегідь розробляють його індивідуальний план роботи, ставлять конкретні завдання, визначають строки їхнього виконання. Під час атестації перевіряється, що з намічених цілей досягнуто. Подібного роду оцінки вимагають від співробітників максимуму зусиль, і процес атестації часом перетворюється на своєрідний марафон.

Розміри і форми оплати праці та стимулювання поза заробітною платою теж мають свою специфіку на різних фірмах. Якщо в українських фірмах основну частину доходу співробітників становить заробітна плата, то в іноземних – різні бонуси та спеціальні пільги. Японська система оплати праці є ідеальною для тих, хто цінує сталість і впевненість у завтрашньому дні. Щомісяця можна знати напевно, що отримаєте стабільну заробітну плату та незмінну премію, навіть якщо цей місяць працювали не дуже успішно.

Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури. Однак він має бути «одухотворений», «пожвавлений» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли службовці і керівники чітко усвідомлюють невипадковість, корисність того або іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику на частину корпоративної культури.

Висновки

Корпоративна культура – це не тільки імідж компанії, але й ефективний інструмент стратегічного розвитку бізнесу. Ії формування завжди пов’язане з інноваціями, направленими на досягнення бізнес-цілей, і відповідно підвищення конкурентоспроможності. В класичній уяві корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії за допомогою стимулювання інновацій і управління змінами.

Корпоративна культура існує в будь-якій компанії – з моменту створення організації і до завершення існування – поза залежності від того, чи є спеціальна служба для роботи з нею чи ні.

Носіями корпоративної культури є люди. Корпоративна культура стає атрибутом організації, її часткою, яка впливає на робітників, коригує їх поведінку відповідно до норм і цінностей, які становлять її основу. Керівництво використовує цю культуру для залучення робітників відповідних типів і для стимулювання відповідних типів поведінки. Культура, імідж фірми підкріплюються чи послаблюються репутацією компанії.

Розглядаються декілька видів корпоративної культури.

«Культура влади» – в цій культурі організації особливу роль відіграє лідер, його особисті якості та здібності. В якості джерела влади важливе місце мають ресурси, які знаходяться в розпорядженні керівника.

«Ролева культура» характеризується чітким функціональним розподілом ролей і спеціалізацією ділянок. Цей тип організації функціонує на основі правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких повинно гарантувати її ефективність.

«Культура завдання» – цей вид культури орієнтований, в першу чергу, на рішення завдань, на реалізацію проектів.

«Культура особистості» – організація з цим типом культури об’єднує людей не для вирішення будь-яких завдань, а для того, щоб вони могли досягти своїх цілей. Влада базується на близькості до ресурсів, професіоналізмі та вмінні спілкуватися. Влада і контроль носять координуючий характер.

Важливою особливістю управління корпоративною культурою є кадрова система. Значною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, системи вимог до професіональних, особистих якостей персоналу володіють співробітники рекрутингових агентств. Матеріали розмов з ними мають бути корисними для уявлення ролі корпоративної культури в сучасних організаціях.

 

Контрольні запитання

 

1. Поясніть сутність корпоративної культури.

2. Як розглядається корпоративна культура в класичному розумінні?

3. Які існують визначення корпоративної культури?

4. Якими факторами визначається формування культури підприємництва?

5. Дайте обґрунтування типам корпоративної культури.

6. У чому полягає зміст виду корпоративної культури «культура влади»?

7. У чому полягає зміст виду корпоративної культури «культура завдання»?

8. Розкрийте основні положення виду корпоративної культури «ролева культура».

9. Розкрийте основні положення виду корпоративної культури «культура особистості».

10. Які норми включає в себе корпоративна культура?

11. Розкрийте зміст понять «корпорація – співтовариство» і «корпорація – машина».

12. Чому важливі для корпоративної культури питання стилю управління та структури організації?

Розділ 10