Мастер-класс № 7. Как добыть капитал

Недавно я проводил презентацию, и все вопросы аудитории были в одном ключе: «Как выходить на связь с венчурными капиталистами?»,

«Какую акционерную долю я должен им предлагать?» Никто не спрашивал меня, как построить бизнес!

[36]

Артур Рок

 

КОРОТКО

Этот мастер-класс я посвящу рассказу о том, как получить инвестиции. Инвесторами могут быть венчурные капиталисты, ваше бывшее руководство, фонды, государственные организации или любая из «трех С»: семья, соратники и сумасшедшие.

В моем случае это были венчурные капиталисты Кремниевой долины — люди, у которых лучше и не пытаться получить инвестиции.

Однако если вы сможете вытянуть деньги из венчурного капиталиста Кремниевой долины, вы вытянете их из кого угодно. Как поет Фрэнк Синатра, Ifl can make it there, I'll make it anywhere («Если я добьюсь успеха там [в Нью-Йорке], я добьюсь его где угодно»).

Умение грамотно презентовать необходимо, но не достаточно, чтобы собрать капитал. Куда важнее реальная деятельность вашего предприятия: создаете ли вы что-то значимое, долгосрочное и общественно полезное?

ПОСТРОЙТЕ БИЗНЕС

Если кому и следует верить в вопросе сбора капитала, так это Артуру Року. Он был основателем и председателем совета директоров Intel и финансировал создание таких компаний, как Fairchild Semiconductor, Teledyne и Apple. Многие, очень многие венчурные капиталисты — просто везунчики. Перефразируя Юджина Кляйнера, легендарного венчурного капиталиста из Kleiner Perkins Caufield & Byers, в торнадо даже у бакланов инвестиции взлетают.

 

Артур Рок — больше чем просто везунчик. И вот что говорит вам этот человек: если хотите получить инвестицию, покажите, что способны построить бизнес. Создайте нечто значимое. Создайте нечто новое. Не ради денег, а чтобы сделать мир лучше. Это относится и к самым безумным высокотехнологичным стартапам, и к низкотехнологичным, бестехнологичным и некоммерческим организациям.

Если вам удастся построить успешный бизнес, то либо инвесторы будут драться за право дать вам денег, либо их деньги будут вам уже не нужны. Но обе эти проблемы — из числа тех, о которых можно только мечтать. Если же вы будете повсюду гоняться за инвесторами, то, скорее всего, не сможете создать бизнес и наверняка так и не получите денег.

Тут встает логичный и справедливый вопрос: «Как же я построю бизнес без капитала?» Это мы обсуждали ранее, в мастер-классе № 5, но основная мысль такова: найдите способ. Как сказал венчурный капиталист Хант Грин: «Все всегда кажется невозможным до тех пор, пока не воплощено в жизнь. В этом и заключается предпринимательство — ты делаешь то, что другие считают невозможным».

ЗАРУЧИТЕСЬ РЕКОМЕНДАЦИЕЙ

Спасибо, что прислали мне экземпляр вашей книги. Ее чтение не займет у меня много времени.

Мозес Хадас

 

В издательском деле, кинематографе, музыке и венчурном капитализме популярен сказочный сценарий: вы посылаете в учреждение рукопись, сценарий, песню или бизнес-план. В горе других заявок только ваша презентация сверкает как алмаз, вам звонят и восторженно просят прийти на встречу. После первой же встречи вы заключаете сделку.

Мечтать не вредно.

 

Бог свидетель: то, что я вам сейчас расскажу, — реальная история. Одна стартап-компания раздумала просить денег у крупной фирмы венчурного капитала, так как почувствовала, что фирма потеряла к ней интерес. Я спросил у руководителя фирмы, почему это произошло. Тот объяснил: он узнал от коллеги, что в Европе уже есть компания с точно таким же профилем, и она, похоже, уже завоевала 100 % всего европейского рынка и собирается прийти в США. Так что стартап опоздал.

Тогда я спросил у того самого коллеги, что же это за компания. Он не знал — он слышал о ней от друга. Я связался с его другом, и тот тоже не знал, о какой компании идет речь. Естественно, он, в свою очередь, тоже узнал от друга — и о компании, и о том, как она завладела 98-процентной долей от крошечного вертикального рынка в Восточной Европе (почувствуйте разницу!).

Давайте рассмотрим ситуацию подробнее. Один друг сказал другому, а тот коллеге, а коллега — партнеру, что данный стартап не заслуживает внимания. Эта история наглядно показывает, почему для того, чтобы вами всерьез заинтересовались, необходимо заручиться рекомендацией авторитетного третьего лица. Это могут быть:

— НЫНЕШНИЕ ИНВЕСТОРЫ. Одна из самых ценных услуг, которые может оказать вам инвестор, — это помочь найти дополнительных инвесторов. Это входит в правила игры, так что не стесняйтесь просить помощи. Большинство инвесторов как минимум прислушаются к рекомендациям своих коллег.

— ЮРИСТЫ И БУХГАЛТЕРЫ. Когда подбираете юриста, бухгалтера и пиар-агентство, смотрите не только на компетентность, но и на связи. Спрашивайте, могут ли они свести вас с источниками капитала. Грамотных фирм немало — найдите такую, чтобы была не только грамотной, но и имела связи в нужных кругах.

— ДРУГИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ. Звонок или мейл от предпринимателя к его инвесторам со словами: «Вот крутая новая компания, поговорите с ними» — также очень действенная вещь. Зайдите на сайт инвестора и выясните, в какие еще компании он

 

инвестировал, — наверняка в одной из них у вас найдутся знакомые. Если нет — заведите их: к руководителям компаний подступиться точно проще, чем к инвестору. Если вы открываете некоммерческую компанию — соответственно, ищите организации, финансируемые нужными вам фондами.

— ПРОФЕССОРА. Рекомендации от профессоров всегда производят на инвесторов впечатление. В Кремниевой долине, например, звонок или мейл от профессора Стэнфордского университета всех венчурных капиталистов поставит на уши. Надеюсь, вы хорошо учились в университете!

Что делать, если вы не знаете никого из этих ребят? Что ж, мир жесток. При сборе капитала о равенстве возможностей речи не идет, так что заводите полезные знакомства. Краткое руководство, как это делать, дается в конце мастер-класса № 8.

ПОКАЖИТЕ ТЯГУ

Как правило, инвесторы заинтересованы в компаниях с проверенной командой, эффективной технологией и гарантированным рынком сбыта. Разные инвесторы по-разному определяют очередность этих факторов, но есть один, важный всегда и для всех, — это рост популярности. (В Кремниевой долине его называют словом «тяга» — в значении силы, движущей автомобиль за счет работы двигателя и сцепления колес с дорогой).

Тяга означает, что люди готовы открывать бумажники, доставать деньги и класть их в ваш карман. Это основной момент. Если вы добились этого, то проверенность вашей команды и вашей технологии уже не так важна. Я не знаю ни одного инвестора, который предпочел бы потерять деньги на проверенном, чем заработать их на непроверенном.

В разных отраслях тяга принимает разные формы. В компаниях, продающих продукты или услуги, она определяется напрямую доходами. В других случаях доходы могут быть не единственным параметром:

 

Школы — Количество поступающих и экзаменационные баллы учащихся

Церкви — Посещаемость служб

Музеи — Количество посетителей

Волонтерские организации — Пожертвования и количество волонтеров

Отсюда логически следуют два вопроса:

— Как я покажу тягу, если у меня нет денег, чтобы открыть компанию?

— Что, если создание моего продукта или услуги еще не завершено?

Ответ на первый вопрос — избитое «Никто не говорил, что будет легко». Так что перечитайте мастер-класс № 5, наймитесь консультировать потенциального клиента и делайте то, что должны.

Ответ на второй вопрос — посложнее. Существует иерархия тяги (здесь надо отдать должное Маслоу с его иерархией потребностей).

Выглядит она так:

— Продажи

— Полевые испытания и экспериментальные участки

— Соглашение о допоставочных полевых испытаниях или экспериментальном использовании

— Заключение контракта на проведение полевых испытаний

Чем выше вам удастся подняться по этой «лестнице», тем лучше. Но если у вас нет даже контракта на проведение полевых испытаний, собрать капитал вам будет нелегко.

БУДЬТЕ БЕЗУПРЕЧНЫ

Обычно (за исключением времен изобилия и транжирства) основная масса инвесторов ищет причины не заключать сделку. И в этом они, как показывает статистика, правы: большинство сделок не выгорает. Представим инвесторский поток сделок в виде воронки. В верхнюю часть этой воронки входит две тысячи бизнес-планов. Из

 

них двести более или менее правдоподобны. Штук сто интересно читать. Сорок проходят предынвестиционный аудит. Десять финансируются. Один приносит кучу денег.

Инвесторы стремятся как можно скорее отсеять брак, потому что не хотят терять время, и очевидные изъяны в бизнес-плане облегчают им задачу — вот почему ваш план должен быть безупречным. Больше всего ошибок обычно встречается в следующих разделах:

— ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ: судебные иски

(или риск судебных исков) от бывших работодателей, утверждающих, что ваша технология принадлежит им; права на основную технологию у учредителя, а не у компании; нарушение чужих патентов.

— СТРУКТУРА КАПИТАЛА: основная часть компании принадлежит нескольким учредителям, не желающим увеличивать число собственников; вся компания контролируется одним несговорчивым инвестором, не желающим размывать акционерный капитал; существенно завышенные или заниженные оценки компании в прошлом.

— УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА: соучредители, состоящие в браке или родстве; их друзья без квалификации, по блату занимающие высшие исполнительные позиции; недостаток отраслевого опыта; уголовные дела на членов команды.

— ПРЕДЛОЖЕНИЕ АКЦИИ: продажа акций консультантам и торговым агентам (вместо опционов); продажа обыкновенных акций друзьям и родственникам по высоким ценам; сотрудничество с инвесторами, не отвечающими критериям законов о ценных бумагах.

— НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ СООТВЕТСТВИЕ:

несоответствие государственным или федеральным законам и административным правилам; невыплата налогов на заработную плату.

 

НИЧЕГО НЕ СКРЫВАЙТЕ

Если какой-то косяк не удалось (или невозможно) исправить сразу — признайтесь в нем инвесторам. И сделайте это как можно раньше. Чем позже, тем труднее будет признаться и тем сильнее это подорвет доверие к вам.

Например, Garage инвестировала в одну компанию, которая, как оказалось, заключила с потенциальным инвестором договор о предоставлении консультационных услуг. Выяснилось это незадолго до завершения финансирования. Этот инвестор покупал у компании акции, одновременно получая наличные деньги за консультационные услуги. Ни с одним из других инвесторов такого соглашения не было. Когда остальные инвесторы узнали об этом, сделка чуть было не сорвалась. Если бы компания с самого начала раскрыла всю информацию и объяснила, почему происходящее выгодно для всех сторон (а так оно в действительности и было), все прошло бы гораздо более гладко. К сожалению, один очень выгодный инвестор вышел из

сделки из-за этой открывшейся в последней момент детали.

Допустим, вы были учредителем или сотрудником разорившейся компании. Нет никакого смысла пытаться скрыть этот факт, потому что инвесторы все равно о нем узнают. Не стоит также винить в случившемся кого-либо/что-либо еще: рынок, других сотрудников, клиентов и — в особенности — инвесторов (вне зависимости от того, кто виноват на самом деле).

Мой совет: чистосердечно покайтесь. Это значит — примите на себя ту часть вашей вины в произошедшем, которая была доказана, и сознайтесь в совершенных грехах. На опытных инвесторов это производит сильное впечатление; и не один инвестор сделал горы денег, ставя на предпринимателей, чья карьера начиналась с промахов и ошибок. Важно не то, что ты ошибался, — важно, что ты сделал из своих ошибок правильные выводы и готов начать сначала.

Мораль такова: решите ваши проблемы или сознайтесь в них, но никогда не скрывайте их.

 

ПРИЗНАЙТЕ, ИЛИ ПРИДУМАЙТЕ, ВРАГА

Многие предприниматели уверены, будто инвесторы хотят услышать, что у компании нет конкурентов. На самом же деле опытные инвесторы от такого утверждения приходят к одному из двух возможных выводов:

У компании нет конкурентов, потому что нет рынка. Был бы рынок — были бы другие завоеватели.

Учредители компании — темные люди, не умеют пользоваться даже поисковиком, чтобы узнать о существовании еще десятка фирм, занимающихся тем же, чем и они.

Ни первое — планирование бизнеса, который будет обслуживать несуществующий рынок, ни второе — демонстрация собственного невежества — не способствует привлечению капитала. Умеренная конкуренция — это хорошо, поскольку она подтверждает существование рынка. А факт осведомленности о ней показывает высокий уровень вашей подготовки.

Ваша задача — продемонстрировать свое превосходство над конкурентами. Для этого вам пригодится таблица, показывающая, что можете делать вы, а что — ваши конкуренты.

КОМПАНИЯ — МЫ МОЖЕМ МЫ НЕ МОЖЕМ — ОНИ НЕ МОГУТ ОНИ МОГУТ

X ——

Y ——

Z ——

Перечислить вещи, которые не умеете делать вы, но умеют ваши конкуренты, нужно, чтобы показать, что:

— вы способны реалистично оценить конкуренцию;

— вы в состоянии изложить свои знания ясно и лаконично;

— вы готовы предоставить все факты, даже те, что выставляют вас в невыгодном свете.

Все это очень укрепит доверие к вам инвестора.

Вы также можете использовать эту таблицу для демонстрации рыночной значимости вашего продукта или услуги, сопоставив ваши

 

возможности с нуждами клиентов. То есть список «мы можем, они не могут» должен немедленно иллюстрировать, что в вашем продукте или услуге есть потребность.

Поэтому будьте смелее. Открыто говорите о своих сильных и слабых сторонах — от этого ваши достоинства будут смотреться лишь выигрышнее.

К сожалению, никто никогда так не делает. Вместо этого предприниматели лепят сводки, выставляющие их в выгодном свете

— часто за счет ничего не значащих, если не откровенно глупых, параметров. Что-то вроде вот этого:

МЫ — КОМПАНИЯ Х — КОМПАНИЯ Y

Гендиректор-правша — ДА — НЕТ — ДА

Гибридные автомобили в автопарке — ДА — ДА — НЕТ Сотрудники-вегетарианцы — ДА — НЕТ — НЕТ

ПО с открытым исходным кодом — ДА — НЕТ — ДА

Если же у вас действительно нет конкурентов, сделайте «зум- аут» и увеличивайте поле зрения до тех пор, пока не найдете хотя бы одного. Ведь конкуренцией можно считать даже опору на статус-кво, Microsoft (в какой-то момент Microsoft начнет конкурировать со всеми подряд во всем подряд) или научных исследователей. В общем, придумайте себе кого-нибудь, потому что заявлять об отсутствии конкурентов, — провальная тактика.

ВРИТЕ ЧТО-НИБУДЬ НОВОЕ

Обычно за свой рабочий день инвестор встречается с представителями двух или трех компаний и прочитывает четыре-пять резюме. Каждая компания позиционирует себя как уникальное и гениальное предприятие с проверенной командой, эффективной технологией и гарантированным рынком сбыта. Ни одна компания не считает себя кучкой лузеров, не понимающих, что они делают.

Кроме того, вам, возможно, кажется, что вы с вашей презентацией — центр вселенной; а на самом деле вы — лишь одна

 

из сегодняшних встреч, назначенная на 10:00 утра, а до вас уже была другая, в 9:00, и будут еще две, в 13:00 и 15:00.

Иллюзия центра вселенной отчасти возникает оттого, что предприниматели неизменно полагают, будто рассказывают инвесторам нечто новое. Ради блага всех инвесторов, уставших слушать годами одно и то же вранье, и всех предпринимателей, которые портят свою репутацию, повторяя его, привожу здесь десять наиболее распространенных баек. Внимательно изучите их и по крайней мере будете готовы врать что-нибудь новое.

Байка № 1: «Наш прогноз весьма осторожен».

Вы будете выжимать 100 миллионов баксов к третьему году. Да что там, ваша компания станет самой быстрорастущей компанией в истории человечества! Нет, ваш прогноз — не просто осторожен. На самом деле вы не имеете ни малейшего представления о ваших будущих продажах.

Я мечтаю о дне, когда предприниматель скажет мне:

«Откровенно говоря, наш прогноз взят с потолка. Мы нарисовали цифры, достаточно высокие, чтобы заинтересовать вас, но не настолько, чтобы выглядеть идиотами. Мы понятия не имеем, как пойдут продажи, пока не выведем продукт на рынок и не увидим, как его примут». Это по крайней мере будет честно.

Байка № 2: «По оценкам Gartner (Forrester, Jupiter, Yankee Group), наш рынок через 5 лет составит 50 миллионов долларов».

В мастер-классе № 3 («Как презентовать») я объяснил, какое впечатление производят на слушателя попытки предпринимателей

«доказать» размер своего будущего рынка, и там я советовал либо

«снимать луковую шелуху», либо катализировать фантазию. Повторю свой совет: не думайте, что, цитируя эти цифры, впечатлите инвесторов. Никто не приходит и не говорит: «У нас маленький отстойный рыночек». Все позиционируют себя так же, как вы.

Байка № 3: «Boeing подпишет с нами контракт на следующей неделе».

 

Как я уже говорил, тяга — вещь хорошая. Она существенно повышает ваши шансы собрать капитал. Но до тех пор пока контракт не подписан, его нет. Если через неделю инвестор наведет справки и узнает, что контракт не подписан, у вас будут реальные проблемы. За пять лет я ни разу не видел, чтобы контракт был подписан вовремя. Рассказывайте о Boeing и всех ваших крупных сделках после того, как они будут заключены. И вообще, старайтесь, чтобы все сюрпризы, которые вы преподносите инвесторам, были приятными.

Байка № 4: «Ключевые сотрудники присоединятся к нам, как только мы раздобудем стартовый капитал».

Я правильно вас понимаю: вы — двое парней в гараже, вы пытаетесь собрать несколько сотен тысяч баксов, ваш продукт будет завершен буквально через 11,5 месяца, и вы рассказываете мне, что эти высокоавторитетные люди собираются оставить свою работу за 250 ООО долларов в год (плюс бонус, плюс опцион на акции), чтобы присоединиться к вашей компании?

Когда мы связываемся с этими ключевыми сотрудниками, чтобы проверить, действительно ли все они собираются пойти работать в данную компанию, то в большинстве случаев получаем такой ответ:

«Я смутно припоминаю, как общался с их гендиректором на какой-то коктейльной вечеринке». Так что если вы собираетесь рассказать инвестору эту байку, удостоверьтесь сначала, что хваленые потенциальные сотрудники — у вас на крючке и в полной готовности сменить работу.

Байка № 5: «Несколько инвесторов уже начали предынвестиционный аудит нашей компании».

Иначе говоря: «Поторопитесь, а то мы выберем другого инвестора и вы упустите свой шанс». Подобная тактика хорошо работает во времена изобилия и транжирства, но в обычные времена чаще всего вызывает лишь смех. Ведь на самом деле — и инвестор это прекрасно знает — подобное заявление расшифровывается как

«Мы уже говорили с парой других инвесторов, и они пока не сказали нам "нет"».

 

Вероятнее всего, инвесторы знают друг друга лучше, чем вы их. Ничто не мешает им обзвонить своих приятелей и выяснить, насколько другие инвестиционные компании заинтересованы в сделке с вами. Поэтому, чтобы провернуть такой номер, нужно иметь либо очень хорошо подвешенный язык, либо действительно стоящий проект. Иначе в борьбе против инвесторской солидарности у вас нет никаких шансов.

Байка № 6: «Procter & Gamble — слишком старые, неповоротливые, отсталые и медлительные, чтобы представлять для нас угрозу». Procter & Gamble, Microsoft, Oracle, Ford… подставьте сюда любую успешную компанию. Многие предприниматели полагают, что, делая подобное заявление, они: а) убеждают инвестора в своей смелости, б) доказывают, что способны победить сильного, авторитетного конкурента и в) демонстрируют конкурентное преимущество.

В действительности же они лишь показывают фантастическую

наивность своего представления о составляющих успешного бизнеса.

[37]

Ведь неспроста для таких людей, как Лэрри Эллисон

, допоздна

работает аэропорт Сан-Хосе, принимая их частные самолеты, пока мы с вами жуем свой арахис на Southwest Airlines. И это уж точно не потому, что они — старые, неповоротливые, отсталые и медлительные.

Инвесторы и так уже достаточно напуганы вашим заявлением о том, что вы конкурируете с бизнес-гигантом. Не забивайте последний гвоздь в крышку своего гроба — не демонстрируйте глупость, еще и принижая такого конкурента. Лучше расскажите одну из альтернативных баек:

— вы сотрудничаете с этим конкурентом;

— вы не попадаете в поле его зрения;

— вы планируете завоевать нишу, на которую он не может или не хочет претендовать.

Байка № 7: «Патенты делают наш бизнес защищенным».

 

Патенты не делают бизнес защищенным. Они могут давать временное конкурентное преимущество — особенно в материаловедении, медицинских приборах и биотехнологиях, — но не более того.

Garage, например, запатентовала процесс использования инвесторами и предпринимателями Интернета для частных размещений. Помогает ли это мне лучше спать по ночам? Мешает ли инвестиционным банкам, временно уволенным инвестиционным банкирам и консультантам пользоваться Интернетом, связываясь с продавцами и покупателями ценных бумаг? Будем ли мы пытаться защитить свое патентное право? Нет, нет и нет.

Обязательно подайте заявку на патент, если есть такая возможность, но рассматривайте его как повод порадовать родителей, не более, — если, конечно, у вас нет свободного времени (т. е. нескольких лет) и денег (миллионов долларов), чтобы ходить по судам. Если уж Apple и Министерство юстиции США не могут победить Microsoft в суде, у вас тем более не получится.

Оптимальное количество раз, которое следует упомянуть в разговоре с инвестором о том, что ваша технология патентоспособна, — один. Ноль не годится, потому что подразумевает, что у вас нет ничего уникального. Более одного упоминания означает, что вы неопытны и думаете, будто патенты и правда способны защитить ваш бизнес.

Байка № 8: «Все, что нам нужно, это завоевать 1 % рынка».

Или, как называют ее венчурные капиталисты, «байка о китайской газировке». А именно: «Если хотя бы 1 % жителей Китая будет пить нашу газировку, мы будем самой успешной компанией в истории человечества». Эта логика ошибочна в четырех пунктах:

— Добиться того, чтобы 1 % жителей Китая пили вашу газировку, — не так уж и просто.

— Очень немногие предприниматели на самом деле претендуют на такой обширный рынок, как все население Китая.

 

— Представители компании, чья презентация была как раз перед вашей, заявили примерно то же самое по поводу другого рынка. И те, что придут после вас, тоже скажут нечто подобное.

— Компания, нацелившаяся на долю рынка всего в 1 %,

[38]

неинтересна.

Правильная тактика в данном случае — это, как я уже говорил, либо придумать правдоподобную цифру общего доступного рынка, либо катализировать фантазию инвестора, чтобы он сам вывел в уме эту цифру. Но заявляя о своих претензиях всего на 1 % крупного рынка, вы выставляете себя лохом.

Байка № 9: «У нас — преимущество первого хода».

С этой байкой связаны как минимум две проблемы. Во-первых, это может оказаться неправдой. Как быть уверенными в том, что никто больше не делает ничего подобного? Опытным путем установлено: если вы делаете что-то хорошее, то еще штук пять компаний делают то же самое. Если что-то крутое — то десять. Во- вторых, преимущество первого хода — это не так уж и здорово, как кажется. Иногда выгоднее оказаться «проворным вторым» — позволить кому-то другому проложить путь новой концепции, сделать выводы из его ошибок, а затем обогнать его.

Байка № 10: «У нас испытанная команда специалистов мирового класса».

Единственное приемлемое подтверждение «испытанности» и

«первоклассности» в данном контексте — это если учредители принесли инвесторам кучу денег благодаря своему предыдущему предприятию либо занимали высокие посты в высокоавторитетных компаниях, успешно вышедших на IPO. Если же они просто оказались в нужный момент в успешной фирме, не сыграв в ней значительной роли, или работали консультантами в McKinsley, или пару лет продержались в Morgan Stanley, — это еще не делает их специалистами мирового класса.

 

УПРАЖНЕНИЕ

Дайте этот список баек вашему другу и попросите его послушать вашу презентацию. Сколько баек из списка он в ней нашел? Если более двух, вы провалили задание.

НЕ ПОПАДАЙТЕСЬ НА КАВЕРЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Помимо свежих баек вы должны знать правильные ответы на каверзные вопросы. Инвесторы задают их специально, чтобы выявлять неопытных или тупых предпринимателей. Следующая таблица поможет вам сориентироваться.

КАВЕРЗНЫЙ ВОПРОС ИНВЕСТОРА — ОЧЕВИДНЫЙ ОТВЕТ — ПРАВИЛЬНЫЙ ОТВЕТ

— Почему вы решили, что обладаете достаточной квалификацией, чтобы управлять этой компанией?

— А почему вы решили, что обладаете достаточной квалификацией, чтобы управлять этой венчурной фирмой?

— До сих пор я справлялся, и нынешнего статуса компания достигла под моим руководством. Однако если когда-нибудь в этом возникнет необходимость, я готов уступить свое место кому-то другому

— Видите ли вы себя в роли главы компании на долгий срок?

— А в какой роли ваши товарищи-вкладчики видели вас?

— Моя первоочередная цель вывести наш товар на рынок. И я сделаю все возможное для ее достижения — в том числе уступлю свое место другим, если потребуется. Подобная перестановка может быть осуществлена на следующих логических этапах развития компании…

— Насколько важен для вас контрольный пакет акций компании?

— Я собираюсь тратить по 80 часов в неделю на то, чтобы сделать эту компанию успешной, и вы спрашиваете, важно ли мне, какая доля в ней будет мне принадлежать?

 

— Это не так уж и важно. Я осознаю, что для того, чтобы построить успешную компанию, нам нужны первоклассные сотрудники и первоклассные инвесторы. Все они должны получить приличную долю. Я забочусь о том, как сделать пирог больше, а не как урвать от него самый большой кусок.

— Как вы видите ваш выход в ликвидность?

— IPO, ставящее новый рекорд стоимости акций на NASDAQ

— Мы осознаем, что предстоит долго и упорно трудиться, прежде чем мы сможем даже мечтать о ликвидности. Мы стремимся построить большую, успешную и независимую организацию. И сейчас мы напряженно работаем, делая все возможное для достижения этой цели. IPO — предел наших мечтаний; кроме того, существует вариант поглощения нас в будущем следующими пятью компаниями…

Все поняли? Байки должны быть свежими, а истины — старыми.

Не наоборот!

ПАСИТЕ КОТОВ

Кто-то, возможно, знает «пятьдесят способов бросить

[39]

женщину»

, но в арсенале инвестора имеется еще больше способов

сказать вам «нет». К сожалению, большинство предпринимателей не умеют принимать отказ (хотя это — неотъемлемая часть их профессии). В то же время инвесторы не любят отказывать четко и прямо, предпочитая технику ДИНАМО (Демонстрировать Интерес, Находя Аргументированные и Многообразные Отмазки). Вот лишь самые распространенные из тех отмазок, что слышат предприниматели от инвесторов:

— Вы обратились к нам слишком рано. Покажите нам тягу, и мы инвестируем в вас.

— Вы обратились к нам слишком поздно. Жаль, что вы не пришли раньше.

— Когда найдете ведущего инвестора, мы вступим в синдикат.

 

— У нас нет достаточно компетентных в вашей сфере специалистов.

— У нас будет конфликт интересов с одной из уже инвестируемых компаний. (Уверяю вас, если бы они считали, что вы станете золотым тельцом, они бы придумали, как разрешить этот конфликт.)

— Мне лично понравилось ваше предложение, но оно не понравилось моим партнерам.

— Вы должны доказать нам, что ваша технология масштабируема.

В большинстве случаев все эти варианты можно заменить фразой «Инвестируем в вас, когда рак на горе свистнет». Тем не менее иногда это означает, что инвесторы искренне заинтересованы, но пока не определились с решением. Этих склонить к сотрудничеству вполне реально, однако так же трудно, как собрать котов в стадо.

Как это сделать? Продолжая метафору, секрет успеха таков: надо ловить одного кота, а не гнаться за несколькими сразу. И чем толще, красивее и известнее будет этот кот, тем лучше, — но в общем сгодится любой, если он не ваш родственник. Инвесторы, как и коты, любят компанию — один приведет за собой других.

Чтобы завоевать инвестора, недостаточно предоставить объективную, проверяемую и убедительную информацию в презентации, бизнес-плане и рекомендациях. Этот процесс настолько же субъективный, насколько аналитический. Инвестор, колебавшийся с самого начала, продолжит вас оценивать по следующим пунктам:

— Пытались ли вы установить с ним контакт после презентации?

— Отвечали ли на вопросы, возникавшие в ходе презентации?

— Предоставили ли дополнительную информацию, которую он запрашивал, и удовлетворила ли она его?

— Радуете ли инвестора заключением сделок с крупными клиентами или достижением намеченных «вех» раньше срока?

 

— Выписал ли вам чек кто-нибудь из других авторитетных инвесторов?

Есть шанс, что настойчивость в реализации этих пунктов окупится; и, пася ваших котов, вы можете предоставлять им отчеты о своих достижениях в прошедшее с первичной презентации время. Однако если вы будете напоминать о себе просто так, без каких-либо очевидных и существенных улучшений в вашем имидже, то быстро перейдете из статуса «настойчивого» в статус «назойливого». А назойливых никто не финансирует.

ЗНАЙТЕ, ВО ЧТО ВВЯЗЫВАЕТЕСЬ

Добывание средств, в особенности у венчурных капиталистов, — процесс долгий и трудный, даже если он пойдет гладко. Счастливые 1990-е с их бурно развивающимся рынком прошли, и не факт, что вернутся, — и только лох станет ждать у моря погоды.

Чтобы пояснить, что за люди профессиональные инвесторы и венчурные капиталисты, я расскажу вам одну историю. Это не городская легенда вроде той о парне, что прицепил на свой автомобиль ракетный двигатель и врезался в склон горы. Это — реальная история, мне рассказала ее сама героиня, венчурный капиталист.

Как-то раз эта женщина решила свозить своего отца на ужин в дорогой ресторан с собственной парковкой. На пути туда отец упрекал ее, что она купила такой шикарный, слишком броский BMW. Она припарковала машину напротив входа, и они пошли ужинать.

Выйдя спустя несколько часов из ресторана, они увидели, что автомобиль стоит на том же месте, где его оставила хозяйка. Ловя момент, она объяснила отцу: «Видишь? Потому-то я и езжу на BMW. Рестораны не отгоняют дорогие машины на парковку, а держат их на виду. Теперь нам не надо ждать, пока ее подгонят». В этот момент к ним подошел служащий парковки и раздраженно заявил: «Леди, вы забрали с собой ключи от машины, и мы не могли ее переставить!»

 

Какова мораль этой истории из жизни венчурных капиталистов?

Какой вариант вы бы выбрали?

— Венчурные капиталисты убеждены, что для них делаются исключения из правил.

— Они уверены, что им положено особое обращение.

— Когда оставляешь машину на парковке с обслуживанием, не следует глушить мотор.

— Венчурные капиталисты — такие же люди, как и мы, просто так вышло, что они ворочают сотнями миллионов долларов.

Правильный ответ — все эти варианты. Позвольте мне развенчать некоторые мифы о венчурных капиталистах:

— Они знают о вашем секторе не больше вас. Но разве можно это заподозрить, раз они ворочают сотнями миллионов долларов?

— Если вы заключили сделку с инвестором высшего уровня, это еще не гарантия успеха. Венчурные капиталисты делают ставки на множество проектов, заранее зная, что большинство из них не окупится.

— Как только вы берете хотя бы доллар стороннего капитала, вы теряете «контроль». Контроль не имеет ничего общего с арифметикой голосующих акций. Получая деньги извне, вы связываете себя обязательствами перед любыми акционерами — даже миноритарными.

— Чем скромнее ваши ожидания от инвесторов, тем менее горьким будет разочарование. Инвесторы могут многое — открыть для вас нужные двери, помочь запустить продажи и наладить партнерство; помочь вам найти новых инвесторов; предостеречь вас от ошибок, которые у них на глазах совершали другие компании, и даже могут заставить мир относиться к вам чуть серьезнее, поскольку вложили в вас свои деньги. Но не более того.

СОХРАНЯЙТЕ БИЛЕТ ДО КОНЦА ПОЕЗДКИ

Не знаю уж, реальная это история или городская легенда, — но хороший предприниматель или писатель никогда не упустит случая

 

привести показательный пример, чтобы донести свою мысль до аудитории.

Альберт Эйнштейн садился в поезд и никак не мог найти свой билет. Он обшарил все карманы и сумки, но билета нигде не было. Тогда проводник сказал ему что-то вроде: «Доктор Эйнштейн, вас все знают. Мы не сомневаемся, что Принстон может себе позволить купить вам еще один билет».

На что Эйнштейн ответил примерно следующее: «Дело не в деньгах. Мне нужно найти билет, чтобы узнать, куда я еду».

Как и Эйнштейн, вы должны беспокоиться не о финансах, а о том, куда вы держите путь. Если будете точно знать куда — деньги найдут вас сами.

P. S. КАК ПРИВЛЕЧЬ МЕЦЕНАТОВ

Пронзил я воздух стрелою быстрой — Она застряла Надпись на стене здания в Лос-Анджелесе

 

[40]

.

Профессиональные инвесторы и венчурные капиталисты — не единственно возможный источник денег для стартапа. Помимо них есть еще тысячи богатых людей, способных финансировать вас частным образом. Сотрудничество с ними требует особого подхода, поскольку их цели отличаются от целей профессиональных инвесторов. Это не значит, что получить от них деньги будет легче, — просто в этом случае нужна иная методика. Какая именно, вы узнаете из этого раздела.

— НЕ СТОИТ ИХ НЕДООЦЕНИВАТЬ. Возможно, они придают меньшее значение доходу от своих вложений, чем профессиональные инвесторы, однако это вовсе не значит, что они лохи. Демонстрируйте им такой же профессионализм, как если бы проводили презентацию перед венчурными капиталистами высшего уровня, вроде Kleiner Perkins & Byers или Sequoia Capital.

— ПОЙМИТЕ ИХ МОТИВАЦИЮ. Там, где профессиональные инвесторы стремятся сделать деньги и заодно, возможно, что-то хорошее для общества, большинство меценатов стремятся сделать

 

что-то хорошее для общества и заодно, возможно, деньги. Меценаты видят два способа сделать мир лучше: помочь (более) молодым людям открыть свое дело и помочь значимому продукту попасть на рынок.

— ПОДАРИТЕ ИМ ВТОРУЮ МОЛОДОСТЬ. Дополнительное благо, которого ищут многие меценаты, — шанс прожить заново свою юность и вспомнить романтическое прошлое. Даже если они сами уже не могут или не хотят создать нечто значимое, они могут порадоваться, наблюдая, как это делаете вы.

— ОПИСЫВАЙТЕ СВОЙ БИЗНЕС ТАК, ЧТОБЫ БЫЛО

ПОНЯТНО СУПРУГАМ. «Инвестиционный совет» мецената — это его/ее супруг/супруга. Это не кучка инженеров, профессоров или бывших предпринимателей. Тем важнее уметь описать свой бизнес в простых, общедоступных терминах.

— БУДЬТЕ МИЛЫМ. Если профессионал может согласиться инвестировать и в какую-нибудь сволочь, потому что «деньги есть деньги», то меценат никогда не станет этого делать. Меценаты влюбляются в предпринимателей отеческой или материнской любовью: «Он такой симпатичный. Я хочу помочь ему встать на ноги». Так что будьте симпатичным, милым, покладистым и сговорчивым. Если вдуматься, не повредит это и в общении с профессионалами.

— ПРИВЛЕКАЙТЕ ВСЕХ, КОГО ОНИ ЗНАЮТ. Зачастую цель

меценатского инвестирования — не только извлечение прибыли, но и социализация. Поэтому, если вам удастся привлечь одного из членов

«клуба», то в большинстве случаев за ним подтянутся и другие.

P. S. КАК УПРАВЛЯТЬ СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ

В армии — как в лагере бойскаутов, с той лишь разницей, что за последними присматривают взрослые.

Блейк Кларк

 

С деньгами приходит ответственность. Привлекли сторонние инвестиции — получите головную боль в виде совета директоров. Этот раздел расскажет о том, как им правильно управлять.

Первый момент — состав совета. Часть мест потребуют себе ваши главные инвесторы, таким образом упрощая вам задачу. В целом вам нужны специалисты с двумя типами квалификации: с навыками управления компанией и с глубоким знанием рынка. Вот традиционные роли, на которые следует найти людей:

— «КЛИЕНТ». Этот человек понимает нужды ваших клиентов. Ему не обязательно самому быть клиентом, но он должен безошибочно разбираться в том, что пользуется спросом на вашем рынке.

— «БОТАН». Этот человек проверяет все ваши разработки на жизнеспособность. Например: не нарушает ли ваша технология законов физики? И даже если ваша компания — не технологическая, вопрос остается тем же: выполним ли ваш замысел?

— «ПАПА». «Папа» (или «Мама») оказывает на совет успокаивающее воздействие. Этот человек за счет своего богатого опыта и мудрости может выступать посредником в спорах и помогать в разрешении проблем.

— «ЗАНУДА». Этот уличит вас во лжи, если вы завретесь. Также он бдит, чтобы вся ваша деятельность была полностью законной и этичной.

— «ДЖЕРРИ МАГУАЙЕР». Это Мистер Связи. Самый важный его вклад в дело — картотека отраслевых контактов и готовность предоставить ее в пользование вашей компании.

Второй момент — налаживание хороших отношений с членами вашего совета директоров. Вот вам несколько полезных советов:

— БЕРЕГИТЕ ДЕРЕВЬЯ. Чем меньше бумаги, тем лучше. Совет директоров — ребята и без того занятые, ни к чему заваливать их документацией. Ваши бухгалтерские и финансовые отчеты должны занимать не более пяти страниц и включать отчет о прибылях и

 

убытках, прогноз движения денежной наличности, баланс компании и перечень достижений и проблем.

— ПРЕДОСТАВЛЯЙТЕ ПОЛЕЗНЫЕ ДАННЫЕ. Бухгалтерских

и финансовых отчетов самих по себе недостаточно. Нефинансовые показатели — такие как число клиентов, количество обслуживаемых объектов или посещаемость вашего сайта — не менее важны. Эта информация должна занимать не более трех-четырех дополнительных страниц.

— ОТПРАВЛЯЙТЕ ЭТИ ОТЧЕТЫ ЗА ДВА ДНЯ ДО

СОБРАНИЯ СОВЕТА. Собрания совета предназначены для того, чтобы обсуждать стратегические вопросы, а не пересказывать факты, представленные в ваших отчетах. Поэтому вы должны уделять минимум времени описанию ваших результатов и максимум — обсуждению того, как их улучшить. Соответственно, отправлять отчеты лучше заранее. Не стоит, однако, по умолчанию ожидать, что ваши директора их прочтут — в любом случае нужно провести их краткий обзор в начале собрания.

— НИКАКИХ СЮРПРИЗОВ (КРОМЕ ПРИЯТНЫХ). Нет

худшего места и времени для сообщения плохих новостей, чем собрание директоров, — разве что вы хотите быть разорванным на куски стаей гиен. Если у вас плохие новости — нужно заранее встретиться с каждым из директоров лично и объяснить, что произошло.

— СТРОГО ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД. Из предыдущего

пункта следует, что нужно заблаговременно готовить членов совета к принятию всех ключевых решений. Если на предстоящем собрании вы планируете обсудить какой-либо ключевой вопрос — опять же, поговорите с каждым из директоров до собрания. Отзывы, которые вы получите, могут изменить ваш взгляд на предстоящее решение.

ЧИВО

ЧИВО к этому мастер-классу — самое длинное во всей книге. Это показывает, насколько сложен для большинства людей процесс

 

добывания капитала. На общие вопросы я постарался ответить в основном тексте мастер-класса, а сюда включил наиболее популярные частные.

В. Есть венчурный капиталист, готовый инвестировать 5 миллионов долларов в мою компанию! Чего мне следует от него ожидать в плане контроля за работой компании?

О. До тех пор пока все идет хорошо, он не будет к вам особо цепляться. Поймите, как живет венчурный капиталист: он состоит примерно в 10 советах, которые проводят собрания как минимум раз в квартал, а то и каждый месяц; он должен добывать капитал, чтобы инвестировать, и заботиться о том, чтобы порядка 25 инвесторов постоянно пребывали в курсе дела и были довольны работой своих вложений; он рассматривает по несколько сделок в день и кроме вас имеет дело еще с пятью партнерами. У него нет времени, чтобы контролировать каждый ваш шаг, — да он и не считает это нужным в принципе, потому что если бы считал, то просто не стал бы в вас инвестировать.

Вопрос, который куда больше должен вас занимать, это «Чего следует ожидать от хорошего венчурного капиталиста?» Ответ таков: пять часов общения в месяц, в ходе которого он будет открывать для вас двери к перспективным клиентам и партнерам, а также проводить собеседования с кандидатами на руководящие должности в вашей компании.

В. Как выявить те фирмы венчурного капитала, срок погашения ценных бумаг которых совпадет со сроком достижения ликвидности нашей компанией?

О. Вы слишком много думаете. Срок погашения ценных бумаг едва ли следует принимать во внимание. Кроме того, это венчурный капиталист выбирает вас, а не вы его; да и время достижения вашей ликвидности спрогнозировать невозможно.

В. В какой очередности следует обрабатывать венчурных капиталистов разного порядка: сначала первого порядка, затем второго, потом третьего — или наоборот?

 

О. Вы тоже слишком много думаете. Старайтесь привлечь любую фирму, которая встретится вам на пути. Потратив девять месяцев на попытки собрать капитал, вы поймете, что все деньги одинаковы. Кроме того, далеко не всегда очевидно, какая фирма — первого порядка, какая — второго, а какая — третьего.

В. Какую внутреннюю норму доходности может назначить нам венчурный капиталист первого, второго и третьего порядка? Насколько тверды они в своих оценках?

О. Прежде всего, ни один венчурный инвестор никогда не признает, что его фирма — не первого порядка. А если и признает, то никогда не скажет своим партнерам и инвесторам: «Раз уж мы не фирма первого порядка, давайте попробуем назначить процентов 10». Все венчурные инвесторы от вложенных конкретно в вас средств хотят максимально высокого дохода, а не какого-то там средненамеченного. (Помните: они осознают высокую вероятность того, что ваша фирма прогорит в первый же год существования.) Но вы в своем вопросе не учитываете еще один момент: инвесторы не подсчитывают внутреннюю норму доходности каждой сделки. И даже венчурные капиталисты не настолько самоуверенны, чтобы

считать себя такими провидцами.

В сущности, инвесторы смотрят на чистый доход, то есть: если я вложу сегодня 1 миллион долларов, на сколько я могу рассчитывать через 4–5 лет? (5 миллионов означает 5-кратный доход.) Ожидания по чистому доходу варьируются в зависимости от типа инвестора и сектора инвестиций, но не от престижа фирмы. Если речь идет о вложении средств в высокотехнологичную компанию на ранней стадии, вам следует постараться убедить инвестора в том, что у вас есть осуществимый план возвращения его денег в 5—10-кратном объеме через три — пять лет.

В. Стоит ли сообщать о том, что наши продажи на данный момент весьма скудны (чтобы не сказать иллюзорны)?

О. Да, но я бы сформулировал это иначе: ваши продажи не скудны — просто вы «находитесь на раннем этапе торгового цикла

 

крайне инновационного продукта». Кстати, именно поэтому чем дольше вы сможете получать доход путем бутстрэппинга, тем лучше.

В. Стоит ли сообщать венчурному капиталисту о том, что я

— новичок во всем этом?

О. Вам не придется об этом сообщать, так как это будет очевидно. Поэтому просто говорите правду. Однако чтобы улучшить ситуацию, окружите себя директорами и консультантами с необходимым опытом. Также ясно дайте понять, что вы сделаете для компании все возможное и готовы уступить руководство кому-то другому, если это потребуется.

В. Насколько дружны венчурные капиталисты? Есть ли риск, что какой-то мой промах перед одним из них станет темой разговоров за кружкой пива и испортит мою репутацию в глазах остальных?

О. Маловероятно, что венчурные капиталисты будут обсуждать вас между собой: если обсуждать все паршивые презентации и всех бестолковых предпринимателей — никакого времени не хватит. Чтобы стать темой разговоров, вам нужно совершить какую-то исключительную глупость.

В. Должны ли мы нанять юридическую и бухгалтерскую фирмы, прежде чем приступим к сбору капитала?

О. Это не обязательно, но юристами обзавестись не помешает — по двум причинам. Во-первых, если вы наймете юридическую фирму, известную своей профессиональной деятельностью в области корпоративных финансов/венчурного капитала, это подтвердит: вы знаете, что делаете. Во-вторых, вам понадобится опытный юрист — специалист по корпоративным финансам, чтобы разобраться во всей канцелярщине, связанной с финансированием. Бухгалтерская фирма не так важна, поскольку на этом этапе у вас, вероятно, и считать-то еще будет нечего.

В. Лучше просить денег на поддержку всего проекта вплоть до достижения ликвидности или же лишь на первые год-два?

 

О. Вы не можете знать, когда вы достигнете ликвидности, и достигнете ли вообще, и сколько денег вам для этого понадобится. То, что вам нужно получить — и что инвесторы готовы вам дать, — это капитал, необходимый, чтобы перейти к следующей вехе (плюс зазор в шесть месяцев на случай форс-мажора).

В. Должен ли мой бизнес быть уже сформировавшимся и прибыльным, чтобы привлечь инвестиционный капитал?

О. Бизнесу венчурного капитала свойственна цикличность — можно даже сказать, что он страдает булимией. На стадии обжорства венчурные капиталисты готовы финансировать любого, кто умеет пользоваться PowerPoint. На стадии «очищения» большинство из них становятся излишне осторожными и хотят только

«сформировавшихся и прибыльных» компаний.

Ваша задача — найти инвесторов, готовых делать ставку на непроверенные компании. Когда венчурные капиталисты говорят вам, что инвестируют только в проверенные, — они лгут. На самом деле они имеют в виду следующее: «Вам не удалось нас заинтересовать, так что мы отшиваем вас этой отмазкой. Если бы мы заинтересовались и поверили в вас, то пошли бы на риск».

В. Помешает ли мне получить финансирование наличие лидера на целевом рынке?

О. Я вам прямо скажу: зависит от обстоятельств. Если рынок находится на ранней стадии своего жизненного цикла и явно собирается расти до гигантских масштабов, возможность получить финансирование у вас есть. Так, компания Commodore была в свое время лидером в производстве персональных компьютеров, но это не помешало огромному количеству других компаний впоследствии получить финансирование. Однако в зрелой, капиталоемкой отрасли

— вроде производства автомобилей — это будет нелегко.

И потом: одних инвесторов наличие на рынке лидера может отпугнуть, а другие увидят в этом доказательство того, что рынок есть, и будут готовы бросить лидеру вызов.

 

Учтите также вот какую вещь. Ваш вопрос касается конкретно финансирования. Однако финансируемость и жизнеспособность — не одно и то же. Ваша идея бросить вызов лидеру рынка может отпугнуть инвесторов, но это не значит, что она нереализуема. Так что пусть негативная реакция инвесторов вас не останавливает.

В. Что лучше — меньшее число инвесторов, но крупных, или большее, но мелких?

О. Повезет же вам, если у вас будет такой выбор. Меньше инвесторов — значит, меньше партнерских отношений, которые нужно поддерживать. Кроме того, если увеличение числа инвесторов подразумевает привлечение менее опытных, забудьте об этом.

Есть, однако, несколько неопровержимых доводов в пользу большего числа инвесторов: 1) чем больше инвесторов, тем больше людей, готовых открывать для вас двери, помогать с рекрутингом и пиаром; 2) если понадобится дополнительный капитал, хорошо иметь в распоряжении несколько источников; 3) когда вашим капиталом распоряжается один-единственный инвестор, это рискованно в случае возникновения между вами разногласий.

В. Принимая деньги от мецената, будет ли разумным и уместным внести в договор пункт о контрольном пакете акций, позволяющий мне сохранить его, если я смогу вернуть меценату вложенную им сумму с процентами?

О. Ни в коем случае. Меценаты отдают вашей компании свои деньги на самой рискованной стадии и имеют полное право извлечь из вашего успеха ту же выгоду, что и все. Если вам и удастся провернуть трюк с контрольным пакетом акций, то этим вы сильно испортите себе карму — а стартапу нужна максимально чистая карма.

В. Должны ли нынешние инвесторы присутствовать на презентациях перед потенциальными инвесторами?

О. Если только потенциальный инвестор не возражает. А вообще, это обычно рассматривается как плюс: «Нынешние инвесторы компании настолько заинтересованы в ее делах, что пришли на нашу встречу вместе с руководителями». Если к тому же

 

нынешний инвестор — известная личность, сделайте все возможное, чтобы он (а) присутствовал (а) на презентации.

В. Концепция какого товара понравится инвесторам больше — выходящего на многомиллиардный проверенный рынок, где уже есть несколько крупных игроков, или способного создать новый, потенциально многомиллиардный рынок, конкуренции на котором в ближайшее время не предвидится?

О. Это зависит от инвестора. Встречаются немногочисленные инвесторы, любящие инвестировать в «дивный новый мир», но подавляющее большинство — как бизоны: скачут, склонив головы, к обрыву вслед за стадом, «потому что так делают все». В каком-то смысле сбор капитала — это лотерея: приходится провести множество презентаций, прежде чем найдешь одного инвестора, который выпишет чек.

В. На чем нам следует акцентировать внимание в ходе презентации — на том, как продукт удовлетворяет потребность, и на конкурентном анализе или же на том, как инвестор получит доход в Х%?

О. На первом, ни в коем случае не на втором. Никто не может предсказать, когда и как вы достигнете ликвидности. Прикидываясь ясновидцем, вы выглядите глупо.

В. Когда предпринимателю следует оставить попытки выбить капитал из инвестора?

О. Я ни разу не видел, чтобы предпринимателю удалось оспорить отрицательное решение инвестора. Когда инвестор говорит

«нет» (одной из тех замысловатых формулировок, что приведены выше) — примите отказ достойно.

Возвращайтесь, однако, когда сможете предоставить ему

«доказательства». Доказательством является: завершение разработки продукта или услуги, открытие счетов в престижных банках, привлеченные из других источников средства и создание крутой команды. В сочетании с доказательствами настойчивость всегда работает.

 

В. Какую зарплату должен назначить себе генеральный директор компании, чтобы не отпугнуть инвестора?

О. Здесь трудно назвать точную сумму. Сейчас, в 2004 году, для технологического стартапа это где-то 125 ООО долларов в год. Более общий принцип таков: зарплата гендиректора не должна превышать зарплату самого низкооплачиваемого сотрудника на полной ставке более чем в четыре раза.

В. Меценаты хотят, чтобы предприниматель имел в деле шкурный интерес. Но у меня нет денег, чтобы вложиться в предприятие. Что делать?

О. Шкурный интерес предпринимателя в деле — как для венчурного капиталиста, так и для мецената — предпочтителен, но не обязателен. Конечно, не следует думать, что если вы имели глупость вложить деньги в провальную затею, то другие инвесторы последуют вашему примеру.

Если вы уверены, что потенциальный инвестор отказал вам по той единственной причине, что у вас не было шкурного интереса в деле, то вы ошибаетесь. Он бы отказал вам в любом случае. Куда важнее то, как давно вы работаете над продуктом и ведете бутстрэппинг компании и как далеко продвинулись на этом пути.

И наоборот, если инвестор согласен вас финансировать в первую очередь потому, что у вас есть шкурный интерес в деле, — значит, он дурак, и такой инвестор вам не нужен. Кроме того, шкурный интерес у вас будет в любом случае — в форме вложенных усилий.

В. Если меценат спрашивает, какой доход он с этого получит, как следует отвечать?

О. Следует ответить, что он, судя по всему, не слишком опытный инвестор, раз задает вопрос, на который нет ответа. Готов поспорить: у вас не хватит наглости ответить таким образом. Поэтому другой вариант — попросить его вместе с вами просмотреть ваши финансовые прогнозы, а затем спросить: «Какая цифра вам кажется наиболее реалистичной?»

 

В. Как следует одеваться на встречи с венчурными капиталистами?

О. Смотря в каком районе страны вы находитесь. На Восточном побережье принято ходить на такие встречи в костюме и галстуке. На Западе с этим попроще — брюки и тенниска вполне подойдут. Ну а если вы компьютерный гений, то, пожалуй, прокатят даже джинсы и чистая футболка — независимо от района.

В. Если я не рассматриваю ни IPO, ни поглощение как стратегию выхода, сумею ли я вообще привлечь инвесторов? Можно ли найти инвестора, согласного получить свой доход в виде участия в прибыли или контрольного пакета акций через 5-10 лет?

О. Только если этот инвестор — ваша мама. Если речь идет о профессиональном инвесторе — можете забыть о том, чтобы собрать капитал без ориентации на IPO или поглощение. Меценат может согласиться, но лишь из причуды или симпатии к вам, — в этом случае ликвидность не имеет особого значения. Вообще же участие в прибыли или контрольный пакет акций мало кого из инвесторов привлекают.

В. Должен ли предприниматель соглашаться с оценкой компании, предлагаемой готовым инвестировать венчурным капиталистом?

О. Каким бы ни было первое предложение, просите на 25 % больше, поскольку от вас ожидают торга. Более того — если вы не станете торговаться, вы можете отпугнуть инвестора как человек, не умеющий вести переговоры. Не помешает также иметь наготове пару аргументов, почему вы считаете оценку низкой, — сказать, что в этой книге вам советовали торговаться, недостаточно.

Но в конечном счете, если предложенная оценка разумна — берите деньги и приступайте к работе. А там как пойдет — может, вы сделаете больше денег, чем когда-либо могли вообразить, а может, ваша компания развалится. В любом случае, оценка и пара лишних процентных пунктов редко что-либо меняют.

 

Для расчета предварительной оценки компании вы также можете использовать формулу Кавасаки (цифры актуальны для 2004 года): на каждого штатного инженера добавляйте 500 000 долларов; за каждого штатного обладателя МВА вычитайте 250 000.

Ну а если это для вас недостаточно научно, пользуйтесь такими сервисами, как Venture-One (www.ventureone.com) или VentureWire (www.venturewire.com) для поиска свежей информации на тему финансирования.

В. Как можно защитить свою идею от копирования, учитывая, что мало кто из инвесторов согласится подписать соглашение о неразглашении?

О. Вы правы: мало кто согласится подписать такое соглашение; а если бы и согласились — грош цена такому проекту, который можно украсть на уровне идеи. Я не знаю ни одного случая, чтобы предприниматель рассказал инвестору свою идею, а тот украл ее.

Инвесторы ищут людей, способных воплощать идеи, а не только придумывать их. Придумать — легко. Воплотить — трудно, но именно воплощение приносит деньги. Откровенно говоря, немногие инвесторы вообще способны воплощать идеи — потому-то они и инвесторы… впрочем, я отклонился от темы.

Вот некоторые тонкости, которые следует учесть при подписании соглашения о неразглашении:

— Никогда не просите инвестора подписать соглашение на первой встрече или до нее. Любой, кто согласится подписать его так рано, — плохой инвестор.

— Если вы хотите подписать соглашение о неразглашении лишь затем, чтобы обсудить вашу идею, — лучше продолжайте работать по специальности, предприниматель из вас никудышный. Подумать только, меня по сей день просят подписывать соглашения о неразглашении, чтобы потом выслушивать такие идеи, как торговля книгами онлайн!

 

— Свободно распространяйте ваши резюме и презентацию в PowerPoint. Эти документы призваны соблазнить инвесторов перейти к следующему шагу. Но они не должны раскрывать ваше ноу-хау.

— Предлагайте подписать соглашение о неразглашении, когда увидите, что инвестор заинтересован в сделке с вами и хочет узнать больше на уровне битов, байтов и молекул. Заинтересованный инвестор имеет полное право спрашивать об этом на стадии предынвестиционного аудита. Особенно это актуально для компаний, работающих в сфере материаловедения и медикобиологических наук.

 

Процветание

 

Мастер-класс № 8. Как выстроить партнерство

Союз (сущ.) — в международных отношениях: соглашение двух воров, чьи руки так глубоко завязли друг у друга в карманах, что они уже не могут грабить третьего порознь.

[41]

Амброз Бирс

 

КОРОТКО

Любой активный участник рынка в период расцвета доткомов в 1990-е построил немало партнерских отношений. Партнерства в ту пору создавались в самых различных областях: исследованиях, маркетинге, распространении, продажах. По правде говоря, партнерств было больше, чем доходов.

И вот что большинство компаний усвоили из того печального опыта: партнерство легко построить, но трудно сделать эффективным. Обе стороны хотели, сложив 2 и 2, получить 5, но в итоге почему-то получали 3. А все потому, что, гонясь за соблазнами вроде гламура, лести и возможности попасть на страницы газет, компании зачастую ввязывались в бессмысленные и бесполезные связи.

Суть хорошего партнерства — в том, что оно должно ускорять денежный поток, повышать доходы и снижать затраты. У партнерств, построенных на этих простых и надежных принципах бизнеса, шансов на успех куда больше.

Главное — понять это, а дальше останется лишь воплощать: заботиться о том, чтобы сотрудники, выполняющие основной массив работы, были также заинтересованы в партнерстве; назначать внутренних лидеров; подчеркивать сильные стороны; заключать взаимовыгодные сделки; дожидаться подходящего момента для привлечения юристов и оформления документов; готовить пути выхода из партнерства.

 

СТРОЙТЕ ПАРТНЕРСТВА С КРУПНОФОРМАТНЫМИ ЦЕЛЯМИ

Эффективное партнерство может принести стартапу очень полезные результаты. Например, открыть выход в новый географический район или сегмент рынка, создать дополнительные каналы распространения, ускорить разработку продукта и снизить затраты.

Я называю такие цели партнерства крупноформатными, поскольку они способны повлиять на крупноформатные таблицы ваших финансовых показателей и прогнозов. К сожалению, многие

компании вступают в партнерские отношения с целями мелкими и

[42]

даже мелочными. Они делают это ради эффекта ореола

, или чтобы

заткнуть рот критикам, или потому, что «так делают все», или из охотничьего азарта.

Так, Apple и Digital Equipment Corporation в конце 80-х заключили союз в ответ на критику, которой обе компании подвергались в прессе. Вкратце, у Apple не было своей системы передачи данных, а у Digital — собственного производства персональных компьютеров.

Ничего хо