Моделирование конфликтной ситуации

 

Для обеспечения эффективного управления надо знать, как развивается конфликт. Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания. Обычно рассматривают пять стадий (см. рис. 17.3).

	Интенсивность конфликта		Вторичный пик
		Пик конфликта ■
Фаза подъема		4. Конфликтное взаимодействие	Вторичный период
		3. Осознание конфликта	роста конфликта
Начальная фаза конфликта	1.Возникновение	2. Возрастание напряженности	(привлечение новых способов и сил для конфликта)
	разногласий	Спад конфликта	■
			5. Разрешение конфликта

 

Рис. 17.3. Этапы развития конфликта

 

1. Возникновение разногласий.

2. Возрастание напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

4. Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности).

5. Исход (разрешение) конфликта.

Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможность для возникновения конфликта. К числу таких условий можно отнести:

• проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

• проблемы, связанные с особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений);

• личностные качества работников (несовместимые системы ценностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллектива).

Втораястадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свидетельством того может являться изменение взаимоотношений между участниками конфликта, создание напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

На третьейстадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Один и тот же участник конфликта в зависимости от складывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта.

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. На практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников относительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы (войны, столкновения группировок и т.д.).

Пятая стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. Нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности работников, возникновение проблем в общении, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом из организации.

 

Регулирование конфликта

 

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от адекватности восприятия конфликта, открытости и эффективности общения и создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для описания конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна. За основу берется здесь степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 17.4).

 

Степень внимания сторон к интересам других	Высокая	Уступчивость (приспособление)		Решение проблемы (сотрудничество)
Средняя	Сглаживание	Компромисс
Низкая	Уклонение (уход)		Принуждение
	Низкая	Средняя	Высокая
	Степень важности проблемы и заинтересованности в ее решении

 

Рис. 17.4. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

 

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Как отмечают специалисты, в трех случаях из четырех в конфликте реализуется стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Эта стратегия проявляется тогда, когда:

· у одной из сторон значительно больше власти или авторитета;

· одна из сторон убеждена, что предлагаемое вами решение наилучшее;

· нет иного выбора и нечего терять;

· требуется мгновенное реагирование на критическую ситуацию;

· принуждение – часть корпоративной культуры.

Однако проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, и будет попытаться его саботировать. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, если одна из сторон не желает тратить время и силы на разрешение конфликта, если одна из сторон обладает большей властью, если приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Уход (уклонение) от конфликта может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ею можно заняться тогда, когда будет достаточно информации и желания разрешить ее. При этом решается такая задача: выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая открыто на своем (воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, не высказывая прямолинейно свою позицию и переводя разговор иную тему).

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Томас и Килменн считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. Кроме того, такой ход ослабляет накал страстей и дает возможность осмыслить ситуацию и сохранить хорошие отношения.

Стратегия приспособления применима в следующих наиболее характерных ситуациях.

· Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликтов.

· Предмет разногласия не важен.

· Когда лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения.

· Правда не на вашей стороне.

· Есть понимание, что власти или шансов победить недостаточно.

Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Эта стратегия характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. В этом плане она напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. По мнению специалистов, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок, однако половинчатые решения не снимают конфликта на продолжительное время, и конфликты возникают вновь.

В конечном счете, стратегию компромисса можно использовать при разрешении конфликта в следующих ситуациях.

· Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью.

· Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение.

· Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

· Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

· В результате компромисса удается сохранить важные взаимоотношения.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои собственные представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

§ Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие требования, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

§ Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии).

§ Установление общеорганизационных комплексных целей. эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников на достижение общей цели;

§ Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Для более успешного разрешения конфликта следует составить, как говорят специалисты, карту конфликта, которая дает описание следующих элементов.

· Формулировку проблемы конфликта.

· Причину конфликта.

· Участков конфликта.

· Потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

· Существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта.

· Отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Такая карта позволит: ограничить дискуссию формальными рамками; создать возможность совместного обслуживания проблемы; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать возможность увидеть проблему глазами других людей; выбрать приемлемые пути разрешения конфликта.

В целом, общие рекомендации по управлению конфликтами разработаны психологами, суть которых заключается в следующем.

1. Надо знать, как развивается конфликт:

§ Возникновение разногласий.

§ Возрастание напряженности в отношениях.

§ Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.

§ Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности).

§ Исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является решение проблемы, породившей конфликт.

2. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта.

3. Следует определить проблему в категориях целей, а не решений и проанализировать интересы.

4. Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях (наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение, это наши желания; наша позиция – это то, о чем мы заявляем, наша модель решения.).

5. Необходимо делать различия между участниками конфликта и возникшими проблемами, а также поставьте себя на место оппонентов.

6. Следует непредвзято отнестись к инициатору конфликта.

7. Не следует расширять предмет конфликта и стараться сократить число претензий.

8. Необходимо придерживаться правила «эмоциональной выдержки».