Задачи кадровой политики на предприятии и реальные возможности «отдела кадров» советского типа

Хотя всё, что было сказано в разделе 2.4.1 о нравственно-психологической мотивации людей к добросовестному труду в коллективах, большей частью характеризует общество в целом и неподвластно психологическим службам предприятий [131], чьи сотрудники в своём большинстве либо не видят этой проблемы, либо не смеют прямо указать на неё зарвавшимся высшим руководителям и владельцам фирм; хотя это всё и не входит непосредственно в проблематику внутрифирменного планирования в господствующем в обществе понимании его задач, но это — то, что необходимо отслеживать и учитывать, если и не во всех без изключения задачах планирования, то обязательно в задачах управления формированием профессионального состава и разпределением сотрудников предприятия по руководящим должностям на перспективу от 5 до 20 лет.

Если руководство предприятия не намеревается привести фирму к краху в ближайшие несколько лет для того, чтобы погреть руки не только на её приватизации (в чём многие преуспели в прошлом), но и на ликвидации, то во всякий период времени оно обязано думать о том:

· какие именно из всего множества видов деятельности и профессий являются ключевыми для достижения фирмой успеха в обозримом будущем;

· кто из приходящих и уже работающих на фирме сотрудников персонально способен освоить эти виды деятельности на высочайшем профессиональном уровне (либо уже владеет ими) для того, чтобы в обозримой перспективе:

Ø возглавить руководство подразделениями фирмы, целевыми программами и направлениями работ, фирмой в целом в качестве профессиональных управленцев (адми­ни­стра­торов, менеджеров, координаторов разнородных прикладных психологических практик и т.п.);

Ø кто, будучи подчинёнными сотрудниками, а не руководителями (в силу принадлежности к определённым профессиональным груп­пам) и сохраняя этот статус и впредь, войдёт в «зо­ло­той фонд» специалистов фирмы[132], чей высокий профессионализм (а также и добросовестное отношение к труду в коллективе) оказывает решающее влияние на становление и развитие её научно-технических или проектно-конструкторских школ, на производственную культуру, техническое и эксплуатационное совершенство вы­пу­скаемой фирмой продукции.

· кто из потенциальных претендентов на руководящие должности, обладая необходимыми профессиональными качествами, при этом однако обладает такими нравственно-эти­чес­кими качествами, что в случае назначения их на руководящие дол­жности, они породят в подчинённых им коллективах психологическую атмосферу, уничтожающую нравственно-психологическую мотивацию к добросовестному труду, а кадровую политику будут проводить на основе принципа угодничества лично перед ними или перед вышестоящими руководителями в ущерб развитию кадрового корпуса управленцев и формированию «золотого фонда» специалистов фирмы. ИМЕННО ПРЕТЕНДЕНТОВ, НЕ­СУ­ЩИХ ТАКОГО РОДА НРАВСТВЕННО-ЭТИЧЕС­КИЕ КАЧЕС­Т­ВА, В ПРИНЦИПЕ НЕДО­ПУ­СТИ­МО НАЗНАЧАТЬ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ [133].

Решение такого рода задачи управления обеспечением предприятия высокопрофессиональными кадрами соответственно его текущим и перспективным потребностям в специалистах разных, но определённых профилей подготовки, требует организации соответствующего учёта и классификации работающих на предприятии сотрудников.

Также необходим и анализ характера образования, получаемого детьми сотрудников фирмы, поскольку во многих случаях поддержание семейственных традиций работы на фирме способствует сплочённой работе её коллектива в преемственности поколений, поскольку создаёт в семьях сотрудников фирмы уверенность в завтрашнем дне. В укреплении семейственности на фирмах и создании фирмами систем социального обеспечения и обслуживания быта семей своих сотрудников — одна из причин японского «экономического чуда»: японцы обошли конкурентов из других стран в создании нравственно-психологической мотивации добросовестного труда сотрудников.

Однако из этой области поддержания кадровой политикой фирмы «трудовых династий» дóлжно изключить династическую преемственность должностей высшего руководства фирмой, должностей руководителей НИОКР и ведущих разработчиков образцов продукции.

Биологически и социально обусловленные закономерности наследования профессионально значимых показателей таковы, что на тысячу одарённых родителей, достигших реальных успехов в своей области деятельности, приходится на порядки меньшее количество детей и внуков, способных достичь тех же или бульших высот в той же или иной профессиональной области.

Именно по этой причине:

«Династическое наследование» должностей высших руководителей, руководителей НИОКР и ведущих разработчиков перспективных образцов продукции на фирме, стремящейся к устойчивому процветанию в обозримой перспективе, должно быть прямо запрещено её Уставом.

Нарушение этого принципа, даже оправданное профессиональными качествами тех или иных претендентов персонально, этически неуместно, поскольку, создав единичный прецедент, оно оказывает развращающее воздействие на коллектив и общество в целом:

· во-первых, такой прецедент создаёт предпосылки к тому, чтобы повлечь за собой формальное тиражирование «динас­ти­ческого наследования» должностей высших руководителей, руководителей НИОКР и ведущих разработчиков без каких бы то ни было к тому оснований профессионального характера;

· во-вторых, достаточно широко разпространившееся формаль­ное тиражирование «дина­с­ти­ческого наследования» уни­что­жает стимул к добросовестному труду и профессиональному совершенствованию, подавляющего большинства сотрудников, поскольку они отказываются от профессионального роста, изходя из предубеждения (убийственно часто по отношению к научно-техническому и общественно-эконо­ми­ческому прогрессу оправдываемого жизнью), что их творческий созидательный потенциал не будет возтребован, поскольку все соответствующие должности всё равно будут заняты роднёй высшего начальства; или им придётся задаром работать на удовлетворение честолюбивых амбиций и алчности профессионально несостоятельных наследников высокого начальства, заня­в­ших свои должности по «династическому праву».

И то, и другое наносит прямой ущерб делу, чему наглядный пример научно-техни­чес­кое отставание СССР, обусловленное в масштабах всего государства во многом кадровой политикой времён «застоя». Поэтому при разсмотрении проблемы в масштабах государства, также необходимы и меры защиты должностей высших управленцев, руководителей научных и проектно-констру­к­тор­ских школ и ведущих разработчиков от «династического обмена» между собой разных предприятий и учреждений детьми и прочей роднёй высоких начальников.

Но унаследованная от СССР система отделов кадров, сохранившаяся на многих предприятиях почти что в не изменившемся виде, с её неувядаемой обеспокоенностью вопросами, подобными вопросам: о пребывании в годы Великой Отечественной войны самих сотрудников и их родственниках на временно оккупированной фашистами территории[134]; о совершённых ими и родственниками поездках за границу; о наличии родственников за рубежом; о наличии загранпаспорта и т.п., — не годится для решения задачи формирования на обозримую перспективу кадрового корпуса управленцев и «золотого фонда» подчинённых специалистов предприятия [135].

Главная причина этого состоит в том, что кадровые службы типа «советский отдел кадров» и их руководство большей частью стоят вне организационно-технологического процесса работы подавляющего большинства предприятий и только регистрируют приём и увольнения сотрудников, отпуска, больничные, прогулы без уважительных причин, общий стаж и тому подобные показатели, большей частью не имеющие отношения к задачам формирования корпуса управленцев и «золотого фонда» подчинённых специалистов, необходимых для успешной работы фирмы в будущем. То, чем заняты отделы кадров «советского типа», — необходимо, но к разсматриваемой задаче формирования кадрового корпуса предприятия на обозримую перспективу большей частью отношения не имеет.

Однако иного положения кадровые службы и не могут занимать в случае, если фирма не разработала «Стратегии предприятия», в которой освещён и вопрос о кадрах и соответственно которой они могли бы вести поиск готовых специалистов на стороне, организовывать подготовку и переподготовку сотрудников предприятия, анализировать перспективные потребности в резервировании и пополнении управленческого корпуса и «золотого фонда» специалистов предприятия, изходя из сложившейся возрастной и половой структуры и семейных обстоятельств соответствующих категорий сотрудников.

Но чтобы понять, как решать задачу формирования кадрового корпуса предприятия на перспективу, необходимо осветить вопросы взаимосвязи кадрового состава и процесса управления предприятием на продолжительных интервалах времени.