Экономический механизм управления корпорацией

С организационно-экономической точки зрения корпорация представляет собой объединение физических и юридических лиц, аффилированных или действующих под общим финансовым контролем в соответствии с единой стратегией на основе централизации функций координации ресурсного управления.

Корпоративные образования интегрируют финансовый и промышленный капитал в новые эффективные формы хозяйствования. В связи с этим деятельность современной корпорации не замыкается только на производство, она включает в себя и другие виды деятельности: торговые услуги, научно-исследовательские и консультационные работы, взаимодействует с финансовыми структурами.

Образование корпорации обосновано ростом объёмов бизнеса, обширными инвестиционными проектами и денежными потоками. С созданием дочерних организаций возникает необходимость в определенной иерархии, необходимо решать проблемы минимизации налоговых и других обязательных платежей.

В результате объединения отдельных акционерных компаний в группу создается корпоративное образование, рыночная стоимость которого выше суммы отдельных стоимостей компаний-участников группы до их объединения. Здесь имеет место “синергический эффект”, который широко используется в теории систем и в теории организаций. С точки зрения системного подхода корпоративные системы должны строиться таким образом, чтобы достигался синергизм, т.е. одновременное функционирование отдельных, но взаимозависимых элементов системы, в результате которого общая эффективность гораздо выше, чем суммарная эффективность отдельно взятых элементов.

Другими словами, происходит трансформация компаний от отдельно существующих функциональных структур (U-форма) в мультидивизиональную структуру управления (М-форма). М-структура дополняет разделение четкой контрактацией, т.е. системой договоров и уставных документов дочерних компаний, обязательных для исполнения и дающих корпорации право перераспределять ресурсы.

М-структура применяет принцип централизации принятия стратегических решений и одновременно децентрализации оперативного контроля и управления. Разделение на оперативную и стратегическую составляющие дает возможность более эффективно адаптировать корпорацию к динамично изменяющимся требованиям внешней среды.

Условия совместного ведения бизнеса, участие в едином технологическом бизнес-процессе предполагает создание, совершенствование и вовлечение новых участников в единую технологическую цепочку.

Технологическая цепочка - упорядоченная в процессе выполнения операций по совместному ведению бизнеса совокупность юридических лиц, осуществляющих производственную и иную деятельность по разработке, изготовлению и продвижению конечного продукта технологической цепочки в рамках полного технологического цикла.

Полный технологический цикл - совокупность технологических операций, выполняемых в определенной последовательности, начиная с переработки сырья, необходимая и достаточная для изготовления конечного продукта.

Сырье - исходные по отношению к циклу материалы, из которых в рамках технологического цикла изготавливается конечный продукт.

Конечный продукт - продукция (продукт, услуга), предназначенная для потребления внешними по отношению к циклу юридическими или физическими лицами.

Технологические цепочки - это объединения предприятий, для которых в настоящее время остро стоит проблема управления. Для эффективного осуществления цикла управления в технологической цепочке одним из актуальных вопросов является изучение совместной деятельности, поскольку руководству корпорации необходимо четко представлять себе, насколько эффективно взаимодействуют предприятия внутри технологической цепочки, а также необходимо на каждом этапе выявлять проблемные места в технологической цепочке.

Решение о принятии или отклонении определенного варианта технологической цепочки принимается в соответствии со следующими критериями: высокая рентабельность с учётом дисконтирования; минимизация рисков потерь от инфляции; краткосрочность окупаемости затрат; отсутствие более выгодных альтернатив и др.

Экономическую основу деятельности такой корпорации составляет, как известно, создание и движение потребительской стоимости продукта в процессе рыночного обмена.

Осознание потребительской стоимости проявляет экономическую ценность затрат и результатов, их сопоставимость и количественную определенность с целью получения максимума полезного эффекта. Продукт покупается на рынке потому, что он обладает некоторой ценностью для потребителя, за которую он готов платить определенную цену.

М.Портер ввел в оборот понятие “цепочка создания стоимости”. Он представил цепочку создания стоимости в виде последовательности процессов.

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) разработана Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Модель цепочки добавления ценности рассматривает компанию как последовательность базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. Эта модель включает процессы, приведенные на рисунке.

 

Рисунок - Структура цепочки создания ценности

Основной идеей М.Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, насколько качественно выполняются действия в цепочке создания ценности: разработка, производство, выведение на рынок, поставка и поддержка данного продукта (услуги). В своей модели М. Портер выделил основную и вспомогательную деятельность компании.

Майкл Портер представляет себе организацию как совокупность следующих пяти основополагающих областей.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Эта область включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок. Если речь идет о компании розничной торговли, это будут конечные товары, предназначенные для перепродажи. В эту группу М. Портер включает также систему управления товарно-материальными запасами.

2. Производственные процессы. Эта область охватывает все виды деятельности, связанные с преобразованием всех входящих ресурсов в конечный продукт. Проще всего представить себе все это, когда речь идет о производственных или обрабатывающих предприятиях, однако, безусловно, в случае сервисных компаний также можно говорить о выполнении определенных операций. Возьмем, например, авиакомпании, гостиницы или больницы. После этого нам легче представить себе операции в контексте других компаний сферы услуг, например консалтингового агентства, банка или страховой компании.

3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Эта область включает физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов, а также физические манипуляции с продуктом.

4. Маркетинг и продажи. М. Портер определяет это как "деятельность, связанную с обеспечением средств, с помощью которых покупатели могут купить соответствующий продукт и с помощью которых покупателей можно склонить к его покупке".

5. Обслуживание. Эта область включает в себя сервисную деятельность, направленную на повышение ценности соответствующего продукта (например, послепродажное обслуживание, наличие запчастей или обучение работников организации-клиента).

Каждая область и все вместе потенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает компании конкурентное преимущество.

Эти основные виды деятельности не охватывают всю организацию. М. Портер усматривает еще четыре вида деятельности на "поддерживающем уровне".

1. Закупки. Это, как правило, - централизованный вид деятельности, но со многими исключениями. Например, отдел закупок может заказывать большинство компонентов и материалов, но не юридические и подобные им профессиональные услуги. Что именно закупать, зависит от руководителей, для которых выполняются эти закупки, а объёмы закупок определяются политикой управления товарно-материальными запасами в соответствующей компании. Однако закупочная функция очень влияет на издержки, связанные с любыми поступлениями (входными воздействиями), и, следовательно, на стоимость, которую можно перенести на потребителей. Она влияет на каждую область деятельности компании.

2. Технология. Технология влияет на всю компанию. Существует технология процесса, а также технология продуктов и услуг. С функциональной точки зрения, технология может концентрироваться в подразделениях, связанных с НИОКР, однако в практическом плане она влияет на все, что делает компания.

3. Управление кадрами. Людей принимают на работу, обучают, продвигают по службе и оплачивают их труд, причем люди трудятся в каждом основном и вспомогательном подразделении компании. Деятельность, связанная с управлением кадрами, может быть централизована или децентрализована, осуществляться специализированными подразделениями или распределяться между специалистами по управлению кадрами и руководителями низового звена управления. В некоторых организациях вся деятельность, связанная с управлением кадрами, поручается руководителям низового звена управления. Однако как бы эта деятельность ни была организована, она влияет на каждую сферу соответствующей организации.

4. Инфраструктура фирмы. К инфраструктурной деятельности, по классификации, предложенной Портером, можно отнести все, что мы еще не обсуждали, но из этого можно сделать вывод, что инфраструктура не влияет на формирование ценности. Однако речь идет как минимум о таких функциях, как общее управление, финансы и бухгалтерский учёт, юридические службы и связь с общественностью. Распределение тех или иных функций между штаб-квартирой и бизнес-операциями влияет на их способность вносить собственный вклад в формирование ценности.

Вспомогательная деятельность незаметна потребителю, однако она может создавать стоимость или разрушать её. Например, всесторонняя подготовка, которую авиакомпания обеспечивает своему летному составу, может создавать стоимость, но не потому, что клиенты авиакомпании знают об этой подготовке, а в результате своего собственного опыта, т.е. поведения специалистов, обслуживающих соответствующие рейсы.

Особенности бухгалтерского учёта могут создавать впечатление нерентабельности тех или иных областей деятельности компании, хотя на самом деле они вносят вклад (подчас весьма существенный) в успех. Цели, связанные с достижением определенных показателей, и системы материального стимулирования могут направлять поведение работников компании в то или иное русло, причем необязательно в то, которое желательно руководству.

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе - способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания - лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку.

Таким образом, тесное сотрудничество с поставщиками, клиентами и - через их посредство - с клиентами этих клиентов обладает огромным преимуществом, которое заключается в том, что появляется возможность находить области для совершенствования всей этой цепочки. Подобное сотрудничество - характерная черта современных подходов по управлению качеством. Если покупатели продукции компании желают заплатить сумму, которая превосходит понесенные затраты, то компания создает ценность.

 

 

Концепция цепочки добавления стоимости тесно связана с понятием цепочки поставки.

Цепочка поставки - это организация процесса движения товара, обеспечивающая доступность требуемого объёма продукта или услуги в определенном месте и в определенное время

По Майклу Портеру прибыльность компании зависит от двух факторов - эффективности внутренней цепочки ценностей и отраслевой цепочки ценностей. Цепочка ценностей (Value Chain), как уже было отмечено, это взаимосвязанный набор видов деятельности, которые создают ценность для потребителя, начиная от исходных источников сырья и материалов для поставщиков и заканчивая готовой продукцией, доставленной конечному потребителю. Иначе это комплекс задач, которые требуется решить, чтобы поставить продукты или услуги на рынок целевым клиентам.

 

Рисунок - Цепочка ценностей отрасли

Каждое звено цепочки должно вносить вклад в конечную ценность продукта или услуги, больший по сравнению с затратами на его осуществление. Требования к цепочке ценностей определяются ключевыми факторами успеха (Key success factors), которые создают долгосрочную прибыльность компании. К таким факторам часто относят качество, время, снижение затрат, обслуживание клиентов, эксплуатационные качества продукта и пр.

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требуют слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания занимает базовое звено с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые условия.

Наиболее полно вопрос эффективности целей бизнеса, по нашему мнению, рассмотрен в работе М.В.Мейера применительно к крупной корпорации, организационная структура которой включает бизнес-единицы, различные функциональные подразделения и рабочие группы.

В данном случае бизнес-единицы охватывают всю технологическую цепочку создания продукции и доведения её до потребителя, т.е. цепочку создания стоимости, можно рассматривать как группу акционерных компаний, имеющих свои центры прибыли и затрат (или стратегические единицы) и объединенных общими бизнес-процессами по удовлетворению требований конечного покупателя.

Таблица 3. Корректировки, учитывающие экономию сырья и рост трудозатрат на 1500 единиц продукта А, руб.

(по прогнозным и фактическим ценам)

№ п/п	Нормативные затраты	Скорректированные, учитывающие экономию сырья и рост трудозатрат
По нормативным ценам
	Затраты на рабочую силу 51×1500=76500	Затраты на рабочую силу 8,50×1500×8 ч=102000
	Затраты на материалы 25×1500=37500	Затраты на материалы 3 ед.×5×1500 =22500
	Всего затрат 114000	Всего затрат 124500
По фактическим ценам
	Затраты на рабочую силу 5×1500×6 ч=45000	Затраты на рабочую силу 8 ч ×5×500=60000
	Затраты на материалы 15 ед×12×1500=90000	Затраты на материалы 3 ед×12×1500=₤54000
	Всего затрат 135000	Всего затрат 114000

В таблице 4 нами произведен сравнительный анализ данных традиционного расчёта отклонений эффективности по нормативным ценам и расчёта реальных отклонений эффективности(по текущим ценам).

Таблица 4. Сравнительный анализ данных традиционного расчёта отклонений эффективности по нормативным ценам и расчёта реальных отклонений эффективности (по текущим ценам), в руб.

№ п/п	Традиционный расчёт отклонений эффективности(по нормативным ценам)	Расчёт реальных отклонений эффективности (по текущим ценам)
	Отклонение производительности труда 1500 ч×8,50=+12750	Отклонение производительности труда 1500×5=+7500
	Отклонение использование материалов 1500 ед.×5=-7500	Отклонение использования материалов 1500 ед.×12=-18000
	Чистый итог 5250	Чистый итог -10500

Данные рассмотренной выше ситуации,показывают, что калькуляция нормативных затрат - это важный инструмент стратегического анализа конкурентных стратегий. При создании системы стратегического управленческого учёта в коммерческой организации, необходимо учитывать концепцию цепочки создания ценности. Как справедливо отмечает профессор Маршал В.Мейер: “Затраты измеряют эффективность не полностью - если оценивать эффективность в первом приближении, то гораздо более близкую оценку даст сопоставление доходов и затрат, чем рассмотрение только затрат”.

Процесс управления затратами реализуется в рамках конкретной корпоративной стратегии коммерческих организаций, которая включает общую стратегию, конкурентную стратегию, портфельную стратегию, стратегию диверсификации. Для организации важно оценить создание новой стоимости при реализации избранных стратегий. Для проведения такой оценки важно располагать информацией о себестоимости реализованной продукции, работ, услуг, соотношении постоянных и переменных затрат и другие показатели,характеризующие как внутреннюю, так и внешнюю среду организации. Бухгалтерская (финансовая) отчетность составляется с отставанием от данных оперативного учёта, а для управления затратами и себестоимостью продукции,работ,услуг на основе концепции цепочки ценностей необходимо определить стоимость создаваемую каждым сегментом организации в разрезе видов деятельности и видов производимой продукции,выполняемых работ, оказываемых услуг и оценить издержки по ним. Данная информация может быть сформирована в системе стратегического управленческого учёта.

Современный инструментарий оценки эффективности бизнеса достаточно широк: от набора классических финансовых показателей до новых концепций экономической добавленной стоимости и сбалансированной системы показателей. Однако по мере того как предприятия растут, и их система управления развивается, руководителям все сложнее становится понять, какие именно продукты, процессы и подразделения влияют на эффективность бизнеса.

Зачастую бывает так, что у крупного предприятия насчитывается более тысячи показателей операционного характера. С увеличением размера и сложности предприятия также увеличивается инертность, запаздывание между процессами функционирования предприятия и его финансовыми результатами растет.

Процессно-ориентированный подход в условиях динамично изменяющихся требований рыночной среды представляет собой наибольший интерес. Он означает переход от стратегии развития предприятия, основанной на сбалансированной оценке деятельности предприятия в целом к стратегии, сфокусированной на продажах в пределах назначения каждой бизнес-единицы. анализа доходности, позволяющем измерить эффективность по всем уровням организации - от предприятия в целом до его подразделений, бизнес-процессов и отдельных видов продукции в частности.

Система показателей эффективности процессов и предприятия должна учитывать три основные потока информации:

- информация о качестве продукции или услуги, о степени соответствия требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;

- информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;

- информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

По всем направлениям должны быть выбраны точки контроля таким образом, чтобы было возможно по результатам контроля выбрать и осуществить эффективное управляющее воздействие, которое обеспечило бы заданную эффективность достижения цели.

Эти задачи усложняют управление и требуют четкого разделения функций между профессиональным и корпоративным управлением.

Первое, по своей сущности, направлено на решение производственно-хозяйственных задач по развитию компании и исходит из законов менеджмента и теории организации.

Второе - корпоративное управление - должно быть направлено на обеспечение интересов собственников в получении доходов на капитал, вложенный ими в создание и развитие компании. В своей деятельности оно руководствуется законами развития рынка, политико-экономическими и социальными факторами страны нахождения капитала. Отсюда следует принципиальный вывод: если результативность профессионального управления определяется эффективностью его организации, зависящей от профессионального уровня исполнительных органов, организационной структуры управления и т.д., то результативность корпоративного управления зависит от его качества, выражающегося в умении правильно определять успешную стратегию корпорации, цели её развития, перманентно осуществлять мониторинг деятельности профессионального менеджмента, обеспечивать прозрачность и открытость компании с целью повышения инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов.