используются те же методы что и при построении дерева целей

Для этого могут применяться 4 основных метода

1) Документарный метод — если функция реально выполняется, то должны появляться документы, в которых выполняемая функция находит своё отражение.
Объектом исследования является документооборот организации. Все документы, находящиеся в системе управления классифицируются исходя из тех функций, которые отражены в различного рода нормативных документах организации, находят своё отражение в распорядках организации. Дальше рассчитывается число подобных документов, оценивается трудоёмкость разработки подобного документа.

 

+	—
- высокая объективность оценки	- необходимость обработки огромного количества документов - большие временные затраты

 

 

2) Метод фотография — основным инструментом является человек, выполняющий функцию стороннего наблюдателя. Он фиксирует время, затрачиваемое на выполнение определённых функций, и сами функции.
Важное условие — незаметность наблюдателя. Чтобы наблюдатель стал незаметным, нужно какое-то время, тогда все результаты будут объективными.
Необходимо изучить деятельность подразделения в разных режимах. Частично это режимы связаны с разными условиями, с разными задачами, с временем года, с интенсивностью решаемых задач. Поэтому для объективной картинки наблюдатель должен делать фотографию как минимум для 3 разных состояний подразделения:
1-пиковой нагрузки
2-средней нагрузки
3-низкой нагрузки

+	—
- выявление функций, не отражённых в документах - требует меньше времени, чем документарный метод	- чтобы вжиться наблюдателю нужна минимум неделя - нужно быть в нескольких местах одновременно (должна работать команда)

 

 

3) Метод анкетирования — формирование исходя из положений о подразделении, должностных инструкций, анкет, в которых указываются функции, которые должны выполнять сотрудники.
Сотрудников просят оценить время затрачиваемое на выполнение определенных функций.
Этот метод является дополнительным к двум первым.

+	—
- быстро проводиться (9 месяцев) - проще предыдущих методов	- неполная объективность всвязи с недостатками человеческой памяти - проблема сведения функций

 

4) Метод интервьюирования — является дополнительным методом к анкетированию. Интервью берётся у руководителей, анкеты адаптируются исходя из этого интервью, затем проводится анкетирование среди сотрудников, а потом повторное интервью начальников.

+	—
- активное участие интерьвьюера - наблюдатель может заметить сокрытие информации - позволяет выявить формальные функции	- возникновение межличностных связей, влияющих на ответы

 

 

Анализ

1) Анализ состава — выделение выполняющихся функций

2) Информационный анализ — для каждой функции смотрится откуда берётся информация, является ли она результатом выполняемой функции, либо она строиться на «экспертных» оценках

3) Анализ использования информации, созданной в результате выполнения функции — функция выполняется, но не факт, что информация полученная в процессе нужна

4) Знакомство с функциями выполняемыми другими организациями — проводится выборочно по заранее определённым позициям

 

Формирование новой функциональной структуры

используются те же методы что и при построении дерева целей

1) Выявляются основные макрофункции, формирующиеся по стадии управленческого цикла и по сферам проявления

2) Макрофункции дробят по признакам

Если функция занимает меньше 40 часов в год — дробление прекращается.
Построение дерева функций должно производиться с помощью сотрудников предприятия.

	РФ1	РФ2	РФк	НФ1	НФ2	НФк	Ф1	Ф2	Фм
F1
F2
F3

Если совпадение частично - 0,5

Если совпадение полное - 1

 

Величина больше 1 имеется в строках и в тех столбцах, которые относятся к реальным и неформальным функциям. Появление новых функций или формализование выполнения старых не должно содержать возражений.

 

Может возникнуть ситуация, когда функция не имеет целых значений относимых к формальным или неформальным функциям. При неполном совпадении может потребоваться дополнительное инструктирование.

 

Более плохой ситуацией можно считать, когда единица появляется только среди формальных функций.

Это может означать:

- При структуризации допущена ошибка. Лучше, чтобы структура формировалась внешним консультантом.

- Функция действительно важна и выделение её в самостоятельную необходимо, но в организации имелся негативный опыт по выполнению соответствующей функции. Приходиться убеждать руководителя в необходимости этой функции и обеспечивать обучение сотрудников, которые будут её выполнять.

 

Отрицательным также является наличие пустых столбцов среди реальных и неформальных функция — это значит, что в новой структуре функция не нашла отражение.

 

Внедрение новой функциональной структуры

Возникают 2 проблемы

Неподготовленность к выполнению новых функций

Недостаток информированности и подготовки подразделений

 

 

Небольшие изменения	- не больше 10% новых функций - процесс структурирования до 6 месяцев - незначительное понижение производительности
Значительные изменения	- от 10% до 25% новых функций. - процесс структурирования продолжается до 1 года. - существенное понижение производительности - возникновение точек критического недовольства (через 6 месяцев)
Масштабные изменения (Пример: правительственная реформа 2005 - 2007)	- от 25% новых функций - сильное снижение производительности - годами продолжатеся хаос - нет гарантии выхода на предыдущий уровень производительности

 

Новая функциональная структура всегда сталкивается с

появлением новых функций. Отсюда количество противоречий растёт.