Принципы организации финансов фирмы

Предприятие как социально-экономическая система, имеющая ос­новной целью генерирование прибыли, целесообразность любых своих действий рассматривает в основном с позиции их экономической вы­годности. Безусловно, в отдельных ситуациях могут срабатывать и дру­гие критерии, однако критерий экономической эффективности в при­ложении к бизнесу с очевидностью является доминирующим. В терми­нах финансов предприятие может быть представлено как совокупность притоков и оттоков денежных средств, имеющих место в результате ра­нее сделанных инвестиций. Для того чтобы совокупность этих потоков была оптимальной, в любом предприятии формируется некая организа­ционная структура управления финансами. Эта структура призвана не только оптимизировать ресурсный поток, но и обеспечить реализацию описанных выше основных функций финансов.

Любая социально-экономическая система в момент ее создания формирует некую систему управления, организующую технологиче­ские и финансово-хозяйственные процессы и способствующую их нормальному течению. В основе системы управления так называемая организационная структура, т. е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих структурных и функциональных подразделе­ний. Без сомнения, важнейшим компонентом общей системы управле­ния деятельностью предприятия является его система управления фи^-нансами. В зависимости от величины предприятия и масштабов его дея-

тельности оргструктура управления финансами может существенно варьировать.

В малом предприятии эта структура может вообще отсутствовать, а все финансовые вопросы могут решаться руководителем предприятия совместно с главным бухгалтером. Более того, напомним, что согласно федеральному закону «О бухгалтерском учете» руководители предпри­ятий могут в зависимости от объема учетной работы:

• учредить бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером;

• ввести в штат должность бухгалтера;

• передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту;

• вести бухгалтерский учет лично.

Таким образом, не исключена ситуация, когда какая-либо самостоя­тельная финансовая служба отсутствует вообще, а все решения финан­сового характера руководителем принимаются самостоятельно. Что ка­сается крупного предприятия, то подобная служба в организационном плане обязательно обособляется и в наиболее общем виде имеет схему, представленную на рис. 12.3.

Совет директоров

Президент (исполнительный директор)

Вице-президент по маркетингу

Вице-президент по финансам

Вице-президент по производству

Главный бухгалтер

Старший финансовый менеджер

Финансовый учет Управленческий учет

Информационное обеспечение деятельно­сти - Составление отчетности - Организация внутреннего аудита

Финансовый анализ и планирование Г Управление инвестиционной деятельностью ~ Управление источниками финансирования

Управление денежными средствами

** Кредитная политика в отношениях с конграген тами Управление налогами

Рис. 12.3. Финансовая компонента в организационной структуре управления

деятельностью фирмы

Раздел III. Корпоративные финансы

Глава 12. Финансы фирмы: сущность, функции, принципы организации

 

В приведенной схеме структурно выделены два крупных подразде­ления финансовой службы предприятия: планово-аналитическое и учетно-контрольное. Первое подразделение отвечает за вопросы про­гнозирования, планирования и организации финансовых потоков; вто­рое организует учет, финансовый контроль и информационное обеспе­чение различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия. Очевидно, что оба подразделения просто обязаны тесно взаимодейство­вать, по крайней мере, их связывает общность информационной базы, в основе которой лежат данные системы бухгалтерского учета, и общ­ность главных целевых установок (в частности, обеспечение эффектив­ной работы предприятия и генерирования им прибыли).

Поскольку никакая оргструктура не может быть создана раз и на­всегда в неизменной форме, процесс ее формирования и оптимизации длителен во времени. При этом пытаются соблюдать ряд принципов. Приведем их краткую характеристику.

Принцип экономической эффективности. Его смысловая нагрузка определяется тем обстоятельством, что, поскольку создание и функцио­нирование некоторой системы управления финансами предприятия с неизбежностью предполагает расходы, эта система должна быть эко­номически целесообразной в том смысле, что прямые расходы оправда­ны прямыми или косвенными доходами. Поскольку далеко не всегда можно дать однозначные количественные оценки, аргументирующие или подтверждающие эту целесообразность, оптимизация оргструкту­ры осуществляется на основе экспертных оценок в динамике — иными словами, она формируется постепенно и всегда субъективна.

Принцип финансового контроля. Деятельность предприятия в це­лом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разно­му, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важней­ших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собст­венников компании и ее управленческого персонала является проведе­ние аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет со­бой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной доку­ментации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных ауди­торских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансо­вый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита.

В крупных компаниях всегда имеется служба внутреннего аудита, более того, в экономически развитых странах созданы так называемые институты внутренних аудиторов. В качестве примера можно упомя-

_нуть об американском Институте внутренних аудиторов¹ (The Institute ₀f Internal Auditors), членами которого становятся его выпускники — сертифицированные внутренние аудиторы (certified internal auditors), являющиеся специалистами по внутрифирменному финансовому ана­лизу и контролю.

Принцип финансового стимулирования (поощрение/наказание). Этот принцип по сути тесно корреспондирует с предыдущим, а смысл его заключается в том, что именно в рамках системы управления фи­нансами разрабатывается механизм повышения эффективности работы отдельных подразделений и оргструктуры управления предприятием в целом. Достигается это путем установления мер поощрения и наказа­ния (речь, естественно, идет о мерах финансового характера). Наиболее эффективно данный принцип реализуется путем организации так назы­ваемых центров ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение хозяй­ствующего субъекта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выполнения установ­ленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящим руководством определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плановые их значения;

• суждение об эффективности работы центра ответственности де­лается на основании выполнения плановых заданий по системообра­зующим критериям;

• руководство подразделения наделяется ресурсами в согласован­ных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;

• ограничения по ресурсам носят достаточно общий характер, т. е. руководство центра ответственности обладает полной свободой дейст­вий в отношении структуры ресурсов, организации производствен­но-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т. п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении ини­циативы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения. В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль, инвестиции — определяется как системооб­разующий, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Затратообразующий центр (cost center) — подразделение, работаю­щее по утвержденной смете расходов. Для подразделения подобного ти­па трудно оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на за­тратах. В качестве примера можно привести университетскую кафедру; ^ее руководство имеет полное право определять направления использо-

В данном случае «институт» означает не учебное заведение, а объединение (ассо­циацию, гильдию) профессионалов в данной области, являющееся негосударственной структурой, но признаваемое государством и бизнес-сообществом. Подробнее о подоб­ных объединениях см. в работе [Ковалев, 2004, с. 286—292].

Раздел III. Корпоративные финансы

Глава 12. Финансы фирмы: сущность, функции, принципы организации

 

вания централизованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение известного профессора для чтения краткосрочного курса, направление сотрудников на научные конференции и т. п.). Еще один пример — бухгалтерия предприятия; трудно оценить, какая часть при­были предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно ус­тановить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (revenue center) — подразделение, руково­дство которого несет ответственность за генерирование доходов, например отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр про­даж. В данном случае руководитель такого подразделения не несет от­ветственность за основные затраты хозяйствующего субъекта. Напри­мер, при продаже продукции завода руководитель коммерческой служ­бы не несет ответственность за ее себестоимость; главная его задача — организация торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установленной ценовой политики и т. п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом пристального контроля со стороны вышестоящего руководства.

Прибылеобразующий центр (profit center) — подразделение, в кото­ром в качестве основного критерия выступает прибыль или рентабель­ность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные под­разделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизио-нальные подразделения с замкнутым производственным циклом, тех­нологически самостоятельные производства, обособляемые в рамках диверсификации производственной деятельности, и т. п. В принципе, к прибылеобразующим могут относиться и внутренние подразделения компании в том случае, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на различных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а «продается» по внут­ренним ценам.

Инвестиционно-развивающий центр (investment center) — подразде­ление, руководство которого не только ответственно за организацию рентабельной работы, но и наделено полномочиями осуществлять инве­стиции в соответствии с установленными критериями, например, если ожидаемая норма прибыли не ниже установленной границы. В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего выступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут налагаться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений (имеется в виду, что решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, являет­ся исключительной компетенцией руководителя этого центра ответст­венности; превышение границы требует обоснования и согласования с вышестоящим руководством). Центр ответственности данного типа — наиболее общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритериев — затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы организации управления на базе выделения прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности находится политика трансфертных цен. Трансфертной называется цена, используемая для определения стоимо­сти продукции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развивающим центром ответственности другому центру ответственности внутри компании. Она, как правило, меньше рыночной цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансфертное ценообразование осуществляется при участии трех сторон: высших топ-менеджеров и руководства поставляющего и при­обретающего продукцию центров ответственности. Топ-менеджеры оп­ределяют основные параметры трансфертной политики, выступают в роли арбитров между руководством центров ответственности и при­нимают окончательное волевое решение в отношении ценообразования в случае, если конфликт между центрами ответственности не решается полюбовно.

Существуют три основных типа трансфертных цен: рыночно-ориен-тированные, затратно-ориентированные и компромиссные. В первом случае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупающий про­дукцию центр ответственности внутри компании не должен платить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен полу­чать за нее больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориентиром выступают полные или переменные за­траты; такой подход достаточно эффективен в системе стандарт-кос-тинга. В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо се­бестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется итеративно в ходе переговоров между руководством центров и при ак­тивном участии высшего руководства.

Принцип материальной ответственности. В любом предприятии складывается система мер поощрения и критериев оценки деятельно­сти структурных единиц и отдельных работников. Составным элемен­том такой системы является идея материальной ответственности, суть которой состоит в том, что отдельные лица, имеющие отношение к управлению материальными ценностями, отвечают рублем за неоп­равданные результаты своей деятельности. Формы организации мате­риальной ответственности могут быть различными, однако основные из них две: индивидуальная и коллективная материальная ответствен­ность.

Индивидуальная материальная ответственность означает, что кон­кретное материально ответственное лицо (кладовщик, руководитель подразделения, продавец, кассир и др.) заключает договор с руково­дством предприятия, согласно которому любая недостача товарно-мате-Риальных ценностей, т. е. их выбытие, не сопровождающееся оправда­тельными документами, должна быть возмещена этим лицом. В некото-

Раздел III. Корпоративные финансы

Глава 12. Финансы фирмы: сущность, функции, принципы организации

 

рых ситуациях устанавливаются нормативы, в пределах которых может иметь место отклонение учетных оценок от фактических; в этом случае материально ответственное лицо должно возместить лишь сверхнорма­тивные потери (в частности, в торговле за счет прибыли до налогообло­жения делаются резервы на забывчивость покупателей, на усушку и ут­руску товаров и др.). Перечень материально ответственных лиц опреде­ляется предприятием.

В случае коллективной материальной ответственности за возмож­ные недостачи отвечает уже не конкретное материально ответственное лицо, а коллектив (например, бригада продавцов, сменяющих друг дру­га в отделе магазина, когда рабочая смена меньше общей продолжитель­ности рабочего дня магазина в целом). Эта форма ответственности по­могает избежать неоправданно частых инвентаризаций.