Типы и виды производственных структур предприятия.

Комплекс производственных подразделений предприятия, структуры управления, службы по обслуживанию работников (жилищно-коммунальные хозяйства, детские и спортивные учреждения, столовые, буфеты, санатории и др.) составляют общую структуру предприятия (Рис. 1).

Производственная структура – это часть общей структуры, совокупность производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и территориальному размещению (Рис.2.). В зависимости от степени влияния на производственную структуру различных факторов (характера производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабов производства, характера и степени специализации и др.) различают три основных типа производственной структуры:

Предприятие

Органы управления

Технические

Экономические

Оперативно-производственные

Служба кадров

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Служба МТО

Производственная структура

Организации по обслуживанию работников

Здравпункт, поликлиника

Предприятие по обеспечению питанием

Библиотека, читальный зал.

Спортивно-оздоровительный комплекс

Детские учреждения

Рис. 1. Общая структура предприятия

1. предметная специализируется на изготовлении отдельных деталей, узлов или изделий и т.п. (тракторный, автомобильный, рессорный и т.д.);

2. технологическая структура специализируются на выполнении однородных технологических операций (литейный, металлургический, кузнечный, прокатный, деревообрабатывающий, порошковой металлургии и т. д.);

3. смешанная, (предметно-технологическая), когда одни цехи или участки формируются по технологическому принципу (например, литейный, кузнечный, сварочный цехи); другие – по предметному (например, моторный цех, цех шасси или гидравлических систем).

Принято различать три вида производственных структур: цеховую, бесцеховую и корпусную. Бесцеховая производственная структура может быть

эффективна при относительно небольших предприятий, а корпусная – при больших предприятиях и применяющих родственные технологические процессы, например, сборочный корпус, кузнечный корпус, прессовый корпус и т. п. Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место, которое представляет собой часть производственного пространства, оснащенного необходимым оборудованием, инвентарем, подьемно-транспортными средствами и инструментом, при помощи которых рабочий или

Рабочие места

Уч.1

Ц 1

Предприятие

Предприятие

Предприятие

Уч.1

Уч. 2

Уч.3

Рабочие места

Кор.1

Кор.2

Кор.3

Ц1

Ц2

Ц3

Уч.1

Уч.2

Уч.3

Рабочие места

Ц 2

Ц 3

Уч.2

Уч.3

а б в

Рис. 2. Виды производственных структур:

а-цеховая; б-бесцеховая; в-корпусная

 

группа рабочих выполняет технологический процесс или отдельные операции по изготовлению продукции и обслуживанию процесса производства. На каждое рабочее место нормативами установлена величина объема или площади из условия обеспечения безопасной и высокопроизводительной работы. Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок. На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи. Цех – это производственное и административно обособленное подразделение предприятия, в котором выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией. По роли в производстве цехи и участки подразделяются на:

· основные, занятые основным производством, прежде всего, выпуском профилирующей продукции, т.е. для которой и предназначено производство;

· вспомогательные, выполняющие комплекс вспомогательных работ (ремонтные, инструментальные, энергетические, цех нестандартного оборудования);

· обслуживающие, выполняющие необходимую работу по обслуживанию всех цехов (складские, транспортные, электрические сети и системы);

· побочные, осуществляющие в основном переработку отходов производства (цехи и участки утилизации и переработки отходов, производство из отходов товаров народного потребления и др.);

· подсобные, занятые, например, производством сельскохозяйственной и другой продукции, изготовлением тары;

 

Предприятие

Цехи, подразделения, хозяйства

Основные

Вспомогательные

Обслуживающие

Побочные

Обрабатыв..

Сбороч.

Литейные

Кузнечные

Немет. заг.

Заготовит.

Сварных уз.

Раскройн. заг.

Механич.

Цехи ТО

Метал. покр.

Окраски

Обр. пластмас

Утилизация отходов

Рис.3. Производственная структура машиностроительного предприятия.

 

· экспериментальные (опытные), в которых изготавливаются опытные образцы для выполнения исследовательских работ или конструкторской разработки и др.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению стратегических и текущих планов, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной (Рис.4), функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

 

 

Директор

Зам. директора по производству

Зам директора по техн. части (Гл. инженер)

Зам. директора по экономике

Зам директора по кадрам и режиму

Зам директора по материально-техническому снабжению и сбыту продукции

Зам. директора по качеству прод.

Нач. цеха №1

Нач. цеха №2

Нач. цеха №3

Нач. цеха №4

Мастер 1

Мастер 2

Мастер 3

Бригадир 1

Бригадир 2

 

Рис. 4. Линейная организационная структура

 

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Так, например, линейная организационная структура, имеет преимущество оперативно доводить управленческие решения до исполнителя, непрерывно контролировать их исполнение, но при разработке сложных решений требуется высокая квалификация всей цепочки управленцев, что не всегда может быть осуществлено. Поэтому линейная организационная структура чаще применяется в относительно небольших предприятиях и там, где требуется оперативное выполнение решений (военные или чрезвычайные ситуации). Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры. В большинстве случаев на наших белорусских предприятиях более эффективной является линейно-функциональная организационная структура, которая предполагает при разработке сложных управленческих решений использовать функциональные подразделения, которые создаются и действуют под непосредственным руководством ключевых линейных руководителей. Например, главный инженер принимает решение подготовленное специалистами относительно узкого профиля, которые работают в функциональных подразделениях (технологическом отделе, конструкторском бюро, службе главного механика и т. д.).

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие: развитие специализации и кооперирования производства; автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность, ритмичность и др.); перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия: целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей; комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей); ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей); ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей); отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия; обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям; обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали). Таким образом, структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.