Анализ изменения цен и безубыточное изменение продаж.

При изменении цен, основными вопросами, которые должен решить фин.менеджер, являются следующие:

- на сколько должен возрасти объем продаж, чтобы это компенсировало потерю выручки из-за снижения цен?

- на сколько объем продаж может снизится, чтобы не исчез прирост прибыли, обеспеченный повышением цены?

Рассчитаем безубыточное изменение продаж – это MIN изменение объема продаж, которое необходимо, чтобы изменение цен не привело к изменению относительной маргинальной прибыли фирмы по отношению к исходному уровню.

Эффект цены – это изменение суммарной маргинальной прибыли от продажи прежнего объема продукции за счет изменения цены на продукцию.

Эффект масштаба – изменение суммарной маргинальной прибыли за счет прироста или сокращения объема реализации при изменении цен на продукцию.

 

Точка = Эффект = Эффект

Безразличия цены масштаба

 

Общая формула для определения безубыточного изменения продаж:

Б/уб.∆ прод. =

Изменение цены и маргинальная прибыль могут быть как относительными, так и абсолютными.

Вывод: для рассматриваемой фирмы 10% снижения цены будет оправдано только в том случае, если число проданных товаров возрастет MIN на 25%.

 

В ценообразовании существует такое понятие, как пассивная ценовая политика – когда предприятие вынуждено изменять цену на свою продукцию из-за конкуренции.

В этом случае, когда конкуренты фирмы изменяют цены первыми, объемы продаж фирмы уже не будут прежними, даже при попытке сохранить цены на прежнем уровне. Таким образом перед предприятием стоит ряд задач, требующих своего решения:

1. Какое МАХ сокращение объема продукции фирма может себе позволить, прежде, чем будет вынуждено снизить цены вслед за конкурентами?

2. Если фирма не пойдет на повышение цен, предложенное конкурентами, какой MIN прирост продаж окупит ей отказ?

Б/уб.∆ прод. =

Если маркетологи имеют основание полагать, что уменьшение цен конкурентами приведет к изменению нашего объема продаж более, чем на 24%, то бороться не имеет смысла и надо сразу снижать цены, и т.о., потеря прибыли будет наименьшей.

Если маркетологи предполагают, что объемы сбыта упадут меньше, чем на 24%, выгоднее цены не снижать.

Линейка товаров – очень часто фирма занимается реализацией не одного товара, а группы товаров, которые тесно связаны между собой в процессе потребления, либо по уровням цен, по группам покупателей и др.

Различают два вида:

- товары взаимозаменяемые;

- товары взаимодополняемые.

Допустим, переключение спроса на товар-заменитель происходит в 1/3 случаев. Требуется рассчитать уточненную маржинальную прибыль.

В случае такого переключения спроса на товар-заменитель, можно идти на 5% увеличение цены на 95 бензин даже, если падение спроса будет больше, чем на 8,8%, но не превысит 11,6%.

 

25. Финансовая реструктуризации фирмы: сущность, причины, этапы осуществления.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.