Методы стратегического и конкурентного анализа

РАЗДЕЛ I. ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Тема 1. Бизнес-планирование как инструмент управления

Сущность бизнес-плана, его цели и задачи

 

В настоящее время понятие бизнес-плана, используется в двух значениях.

1. Бизнес-план — это письменный документ, который представля­ет собой стратегический план создания и/или развития бизнеса компании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и ожидаемые резуль­таты развития бизнеса компании.

2. Бизнес-план — это основной документ инвестиционного проекта, предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и обще­принятой последовательности излагаются суть, основные характе­ристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

В первом случае бизнес-план рассматривается как результат сводно­го планирования деятельности компании, которое осуществляется сис­тематически, на регулярной основе. Во втором случае бизнес-план яв­ляется результатом единовременного планирования, осуществляемого в рамках проекта для решения конкретной стратегической задачи.

Главная отличительная особенность бизнес-плана — сводный, сис­темный характер этого документа, что отличает его от других видов планов, разрабатываемых на предприятии. В нем увязаны характерис­тики и факторы внешней среды бизнеса с внутренними характеристи­ками и функциональными сферами деятельности самого предприятия (от маркетинга и сбыта продукции до технологического обеспечения производства продукции).

Под бизнес-планированием понимают процесс разработки бизнес-плана. Этот процесс представляет собой упорядоченную организаци­онную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения же­лаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управ­ленческих решений.

Бизнес-план содержит хорошо структурированную и тщательно продуманную систему данных и информации, в которой представлен комплекс важнейших составляющих бизнеса и функциональных сфер деятельности — цели проекта, рынок, маркетинг, производство, менедж­мент, финансы и риски, календарный план работ. Их системное описание необходимо, чтобы дать ясную картину того, что представляет собой предприятие, куда оно планирует двигаться и как оно собирает­ся достичь этого.

В самом общем виде выделяют две основные цели разработки биз­нес-плана.

1. Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения ин­вестора (кредитора) с целью получения денежных средств из вне­шних источников.

Хорошо разработанный бизнес-план позволяет привлечь внима­ние инвестора (кредитора) и вызвать у него интерес к бизнесу пу­тем сообщения ему необходимой информации, убедить его предо­ставить необходимые денежные средства (или оказать содействие в той или иной форме).

2. Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управ­ления функционированием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обновления бизнес-плана.

В соответствии с целями и в зависимости от рас­сматриваемого уровня иерархии могут разрабатываться:

1) бизнес-план проекта;

2) стратегический бизнес-план компании;

3) бизнес-план (филиала, бизнес-единицы).

Бизнес-планы проектов, как правило, ориентированы на достиже­ние ограниченного числа конкретных целей (по созданию нового обо­рудования, разработке новых видов товаров и услуг, проникновению на новые рынки сбыта, внедрению новых технологий, слиянию с други­ми фирмами и т. д.). Они разрабатываются «по требованию» и сопро­вождаются проведением детальных исследований ожидаемых резуль­татов. Бизнес-планы проектов могут охватывать различные временные горизонты и предполагают использование определенного круга ресур­сов. Они могут быть связаны с проведением маркетинговых операций или с конкретными капиталовложениями (в рамках инвестиционного проекта). Например, бизнес-план строительства нового завода.

Стратегический бизнес-план компании и бизнес-планы ее подраз­делений (филиалов, бизнес-единиц) составляют основу системати­ческого цикла планирования. Ключевым звеном всего процесса пла­нирования является стратегический бизнес-план.

Бизнес-план может понадобиться в следующих ситуациях.

1. При создании новой фирмы, слиянии или поглощении других компаний, смене собственника, когда возникает необходимость в разработке новой стратегии развития.

2. В период подготовки значительных изменений: реконструкции, технического перевооружения производства, выхода на новые рынки, разработки, освоения и перехода к выпуску новой про­дукции и т. д.

3. Для привлечения дополнительного капитала с целью расшире­ния или развития бизнеса.

4. Для получения одобрения определенного курса развития (проекта) компании советом директоров, владельцами компании, что означа­ет не только получение финансирования, но и их согласие с предла­гаемым курсом, готовность нести солидарную ответственность.

5. Для обоснования необходимости выделения ресурсов на реали­зацию какого-либо проекта.

6. Для повышения эффективности работы компании (цель — убе­дить команду управления в жизнеспособности и эффективности той или иной бизнес-идеи).

7. При выходе на внешний рынок, установлении или расширении внешнеэкономических связей.

8. При подборе кадров и формировании эффективной команды.

В бизнес-плане могут быть заинтересованы прежде всего:

1) собственники фирмы. Бизнес-план интересует их с точки зрения определения целей и формирования стратегии их достижения, а также с целью последующего контроля за их осуществлением;

2) руководство (менеджеры) фирмы. Менеджеры используют биз­нес-план и бизнес-планирование для разработки и уяснения стра­тегии развития, а также для осуществления эффективного управ­ления на основе бизнес-плана. Их действия без бизнес-плана — это реакция на свершившиеся события (реактивное управление), действия на основе бизнес-плана — это реакция на предвиденные и запланированные события;

3) бизнес-план может быть также использован менеджерами для по­лучения финансирования извне. Хорошо разработанный бизнес-план не дает полной гарантии, но, несомненно, помогает в получе­нии денежных средств;

4) инвесторы (кредиторы). Инвесторы (кредиторы) рассматрива­ют бизнес-план как источник информации для принятия реше­ний о финансировании. В условиях жесткой конкуренции и фи­нансовой нестабильности владельцы капитала бывают весьма разборчивы в выборе проектов финансирования. И в этом смыс­ле тщательно разработанный бизнес-план может оказать неоце­нимую услугу;

5) партнеры и сотрудники фирмы. Они видят в бизнес-плане основу для деловых предложений и развития контактов. Бизнес-план позволяет им понять перспективы бизнеса, выяснить в нем свое мес­то, определить задачи и перспективы сотрудничества.

Помимо двух указанных ранее целей бизнес-план позволяет решать и целый ряд других задач. Они заключаются в том, чтобы посредством разработки бизнес-плана обеспечить:

1) анализ, оценивание и контроль за фактически достигнутыми ре­зультатами деятельности предприятия за определенный период. Сравнение фактических показателей деятельности с плановыми и анализ выявленных отклонений позволяют вырабатывать и свое­временно вносить коррективы в развитие бизнеса;

2) основу для внутренних и внешних коммуникаций (построение грамотных взаимоотношений с инвесторами, кредиторами, парт­нерами во внешней среде бизнеса и внутри фирмы). Наличие бизнес-плана — обязательное требование в условиях цивилизованного рынка. План служит средством для сообщения информации о бизнес-идеях другим заинтересованным лицам, выступает основой деловых предложений на переговорах. Каче­ственно разработанный бизнес-план производит благоприятное впечатление и выступает своего рода визитной карточкой пред­приятия. Если предприниматель направится к потенциальному инвестору либо к будущему партнеру без бизнес-плана, то его в лучшем случае попросят подготовить соответствующие предло­жения (в виде бизнес-плана) и прийти еще раз, а в худшем — не воспримут всерьез и больше не пригласят;

3) разработку документов для акционеров фирмы и основу для всех акционерных собраний.

Важнейшим вопросом акционерных собраний является вопрос получения и распределения прибыли. Бизнес-план выступает тем документом, который должен показать намеченный курс, которо­го будет придерживаться руководство предприятия;

4) развитие взаимоотношений с представителями государственных, региональных, отраслевых и налоговых органов. Бизнес-план по­могает проведению рекламы и установлению связей с обществен­ностью;

5) расчет ожидаемых финансовых результатов; оценить эффектив­ность инвестиционного проекта, а также обосновать экономичес­кую целесообразность его осуществления.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа явля­ется сбалансированность поставленных в нем целей и задач с реальными финансовыми и организационными возможностями их достижения. Они должны быть достаточно полно проработаны не только по линии затрат, но и по линии экономических результатов (ожидаемого дохода);

6) формирование команды работников, способных реализовать дан­ный бизнес-план. Совместная работа над бизнес-планом позво­ляет им генерировать идеи и заинтересовывает в дальнейшем со­трудничестве по их осуществлению.

Основные принципы (требуемые характеристики) планирования как инструмента управления бизнесом сводятся к следующему.

1. Это должен быть хорошо организованный, динамичный, непре­рывно и профессионально осуществляемый процесс.

2. Руководители должны непосредственно участвовать в процес­се бизнес-планирования.

3. Обучающий характер процесса бизнес-планирования.

4. Системность. Бизнес-план характеризует предприятие как систему взаимосвязанных видов деятельности (по разработке новой продукции, производству, маркетингу, финансовому менеджменту, управлению пер­соналом и т. д.), оказывающих влияние друг на друга и в совокупности определяющих успех развития бизнеса.

5. Использование персонального компьютера и современных информационных технологий в процессе бизнес-планирования.

6. Перспективность (ориентация на будущее).

 

Методическое обеспечение бизнес-планирования

 

Методы стратегического и конкурентного анализа

Эта группа методов используется для изу­чения макросреды и деловой среды фирмы. К их числу относятся: STEEP-анализ, SWOT-анализ, отраслевой анализ, анализ стратеги­ческих групп, анализ стоимостных цепочек, конкурентный анализ, анализ потребителей.

Метод STEEP-анализа используется для анализа общей окружа­ющей среды, оказывающей влияние на конкурентоспособность ком­пании. Аббревиатура STEEP соответствует английским названиям пяти выделенных секторов окружающей среды: социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), эколо­гический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Politi­cal) (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Примерный перечень факторов и тенденций в STEEP-анализе окружающей среды (составлено с использованием [Фляйшер, 2005])

S	T	E	E	P
Социальный сегмент	Технологиче­ский сегмент	Экономиче­ский сегмент	Экологиче­ский сегмент	Политический/ юридический сегмент
Демографиче­ские тенден­ции	Технологиче­ская политика государства	Уровень инфляции	Изменения в глобальном климате	Выборы прези­дента РФ
Изменения в уровне и стиле жизни	Тенденции в области НИОКР	Динамика курса обмена валют	Загрязнение окружающей среды	Выборы в ГД РФ
Уровень обра­зования	Новые патенты	Уровень про­центной ставки	Воздействие организации «зеленых»	Изменения законодатель­ства
Уровень и структура доходов	Скорость тех­нологических изменений	Ставка рефи­нансирования ЦБ РФ	Биотехнологические разра­ботки	Изменения в Налоговом кодексе РФ
Отношение к работе и отдыху	Новые про­дукты	Затраты на энергоноси­тели	Источники энергии	Государствен­ное регулиро­вание конкурен­ции в отрасли

Метод STEEP-анализа используется для того, чтобы:

1) выявить важные факторы окружающей среды, текущие ключе­вые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;

2) оценить их позитивное и негативное воздействие на организацию;

3) способствовать разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана.

Качественный анализ окружающей среды позволяет выявить воз­можности и угрозы, формирующиеся в данной окружающей среде.

Процесс анализа пяти сегментов сводится к следующему:

1) понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воз­действие его тенденций на организацию;

2) понять взаимосвязи между выявленными тенденциями;

3) соотнести тенденции между собой и выявить разногласия;

4) спрогнозировать будущее направление разногласий;

5) сделать выводы.

Метод SWOT-анализа относится к числу наиболее популярных и универсальных инструментов и используется для проведения как стратегического, так и тактического анализа среды бизнеса компании, выявления ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз). Аббревиатура SWOT со­стоит из английских названий четырех слов: сильные стороны (S — Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (О — Op­portunities), угрозы (Т — Threats). Модель SWOT-анализа в общем виде представлена в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Модель SWOT-анализа

Этап 1. Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей среды
Внешние возможности 1. ____________________________________ 2. ____________________________________ 3. ____________________________________ 4. ____________________________________ и т. д.	Внешние угрозы 1. ____________________________________ 2. ____________________________________ 3. ____________________________________ 4. ____________________________________ и т. д.
Внутренние сильные стороны 1. ____________________________________ 2. ____________________________________ 3. ____________________________________ 4. ____________________________________ и т. д.	Внутренние слабые стороны 1. ____________________________________ 2. ____________________________________ 3. ____________________________________ 4. ____________________________________ и т. д.
Этап 2. Выявление стратегического соответствия внутренних возможностей фирмы и внешних условий окружающей среды
	Внутренние факторы
сильные стороны	слабые стороны
Внешние факторы	возмож­ности	Внутренние сильные сторо­ны в соответствии с внешни­ми возможностями	Внутренние слабые стороны в отно­шении к внешним возможностям
угрозы	Внутренние сильные сторо­ны в соответствии с внешни­ми угрозами	Внутренние слабые стороны в отно­шении к внешним угрозам

Метод SWOT-анализа прост для понимания, позволяет организо­вать мышление и быстро оценить огромный объем информации, на­глядно представить результаты анализа в виде схемы. Недостатки ме­тода в том, что он представляет описательную модель, основывается на качественных факторах, не дает аналитику ясных и четко сформу­лированных стратегических рекомендаций.

Указанные и другие методы стратегического и конкурентного ана­лиза достаточно широко представлены в литературе.

Методы прогнозирования

Методы прогнозирования широко используются в планировании, на­пример, для построения прогнозов развития рыночного спроса на товарном рынке. Различают субъективные (качественные, основан­ные на интуиции, воображении) и объективные (количественные) методы, а также эвристические (основаны на эмпирических данных и экстраполяции тенденций) и аналитические (причинно-следствен­ные, прогнозирующие спрос в зависимости от выявленных факто­ров) методы.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различного рода опросах и экспертных оценках. К ним относятся: репрезентативный опрос, опрос экспертов.

Качество прогнозирования с использованием метода репрезента­тивного опроса зависит от репрезентативности выборки опрашивае­мых, а также от того, в какой форме ставится вопрос, и др.

В основу прогнозов, основанных на опросе экспертов, закладывают­ся не объективные данные, а суждения менеджеров или потребителей. Наибольшее распространение получили три метода: метод Дельфи, ме­тод оценки торгового персонала, метод исследования намерений поку­пателей. Указанные методы могут применяться на первом этапе при разработке количественных прогнозов, например для прогнозирования темпов роста инфляции, рыночного спроса.

Количественные методы прогнозирования состояния внешней среды позволяют получать информацию только о тех объектах, которые могут быть измерены количественно (например, объемы потребления продук­тов питания). К числу таких методов относятся: эмпирические методы, в основе которых лежат эмпирические данные, либо методы экстраполя­ции трендов, построенные на анализе временных рядов и прогнозирова­нии развития на ближайшую перспективу (например, прогнозирование текущих объемов продаж).

К наиболее прогрессивным с научной точки зрения относятся «объек­тивные», «аналитические» методы прогнозирования (например, динами­ческое имитационное моделирование), в основе которых заложены моде­ли, имитирующие рыночные ситуации при разных сценариях развития событий.

В условиях быстрых и сильных из­менений, происходящих во внешней среде, ценным инструментом вос­приятия действительности могут быть интуиция и воображение. Пла­нирование базируется на определенных гипотезах (предположениях, допущениях) о будущем состоянии внешней среды. Планирование сце­нариев обеспечивает интеграцию интуитивных и количественных ме­тодов, основанных на имеющихся фактах.

Планирование и анализ сценария — это структурированный метод раз­работки альтернативных картин будущего состояния внешней среды.

Сценарий представляет собой детальное, внутренне последователь­ное описание того, на что может быть похоже будущее, основанное на ряде предположений, которые особенно важны для развития эконо­мики, отрасли или технологии.

В сценариях учитываются в основном ключевые факторы — характе­ристики внешней среды, но, кроме этого, могут быть учтены и специфи­ческие для предприятия аспекты. Как правило, наряду с наиболее веро­ятным сценарием разрабатывают и альтернативные сценарии (рис. 1.1). Техника разработки сценария представляет собой многоступенчатый, междисциплинарный процесс поиска решения проблем. Она требует привлечения большого числа специалистов. На отдельных этапах при разработке сценария могут применяться и другие методы исследова­ния: построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический ана­лиз, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и си­туационное моделирование.

Рис. 1.1. Метод сценариев

 

Метод сценариев лишен недостатков «точечного прогноза» и позво­ляет анализировать несколько вариантов развития событий. Использо­вание этого метода повышает способность компании к предвидению, увеличивает ее гибкость и адаптивность к происходящим изменениям по мере реального развития событий.

Методы планирования

В планировании используются также и традиционные методы (ба­лансовый, нормативный, расчетно-аналитический, календарного планирования) или усовершенствованные методы, использующие компьютерные технологии (экономико-математическое моделирование, динамическое имитационное моделирование).

Балансовый метод. Имеет универсальное значение. Суть метода за­ключается в том, что путем построения балансов достигается сравнение и увязка имеющихся в наличии ресурсов с потребностями в них. Балан­сы подразделяются на материальные, трудовые и стоимостные. Разра­ботка всех видов балансов базируется на плановых нормах и нормати­вах. Обычно балансы представляют в виде таблицы, состоящей из двух частей: ресурсной и распределительной. В первой части показываются объем и источники поступления необходимых ресурсов, во второй — основные направления и объемы использования ресурсов.

Материальные балансы отражают натурально-вещественные про­порции. Трудовые балансы — это система показателей, характеризующих чис­ленность и состав трудовых ресурсов, их распределение и использование. Стоимостные балансы используются при разработке финансовых планов, согласовании доходов с расходами. Балансовый метод реали­зуется в финансовом планировании при разработке прогнозного ба­ланса предприятия.

Нормативный метод. Суть нормативного метода планирования пока­зателей заключается в том, что, опираясь на метод аналогии между объек­тами или процессами, на основе заранее установленных норм и нормати­вов рассчитывается потребность хозяйствующих субъектов в ресурсах и в их источниках. Например, на основе аналогии между объектами или процессами при потреблении ресурсов для определения общей потреб­ности нового предприятия в ресурсах на производственную программу можно использовать нормативы расхода ресурсов на единицу продукции действующего предприятия.

Расчетно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в планируе­мом периоде рассчитываются плановые величины этих показателей.

Данный метод широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенным образом, на основе анализа их дина­мики и связей. В основу метода закладывается экспертная оценка, которая базирует­ся на использовании рациональных доводов, интуиции высококвалифи­цированных специалистов (экспертов) и обработке этой информации в процессе планирования.

Методы календарного планирования. Используются на этапе пла­нирования работ по проектам. Проект всегда имеет установленный срок завершения. Чтобы получить четкое представление о том, в какой по­следовательности выполнять намеченные работы, сколько времени потребуется на каждую из них и как уложиться в нужные сроки, тре­буется системный подход и методы календарного планирования. Для календарного планирования работ применяют: графики Гантта, метод PERT, метод критического пути.

Одним из популярных методов разработки плана-графика проекта является график Гантта. Он представляет собой графическое изобра­жение работ в виде линий на временной шкале с указанием даты начала, окончания и, возможно, степени их завершенности на текущий момент. Календарный план-график отражает последовательность выполнения работ во времени (по кварталам, по месяцам, по неделям).

График Гантта прост, достаточно нагляден и помогает менеджерам убедиться, что:

1) запланированы все необходимые работы;

2) определен порядок их выполнения;

3) определено и зафиксировано время выполнения работ и время завершения проекта.

Наряду с очевидными достоинствами график Гантта имеет и недо­статки: его трудно обновлять, по нему трудно оценить узкие места, фак­тические объемы выполненных работ, причины задержек и др.

Метод оценки и пересмотра планов (PERT) позволяет планировать и контролировать крупные и сложные проекты. Его рекомендуют использовать для проектов с су­щественной неопределенностью. PERT представляет собой аналити­ческий расчетный метод, позволяющий построить сеть, связывающую все работы, и спрогнозировать оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ.

Метод критического пути (СРМ) — это метод принятия решений, основанный на предположении, что планируемый процесс займет мак­симально возможный промежуток времени, т. е. критический путь в се­тевом графике.

Метод имитационного моделирования в принятии плановых ре­шений является наиболее многообещающим. Он позволяет прово­дить экспериментальный анализ, который никогда не был бы возможен в реальности, изучать последовательность многообразных действий внутри модели, благодаря чему обеспечивается понимание имеющихся реальных проблем и развитие событий. С помощью имитационных компьютерных моделей могут быть найдены удовлетворительные ре­шения для комплексных, а вместе с тем и приближенных к реально­сти проблем.

Поскольку любая модель принятия решений упрощает реальность, то вырабатываемые на их основе рекомендации должны быть прове­рены на их соответствие реальности, практическому положению дел.

Основными причинами наиболее распрост­раненных ошибок, допускаемых при использовании в планировании различных методов и техник, являются следующие:

- убеждение в том, что метод или техника — это все, что необходи­мо для решения проблемы;

- дань моде при выборе неподходящей техники;

- надежда на использование единственного метода, тогда как ком­бинация нескольких методов и техник могла бы дать лучший ре­зультат;

- неправильное использование метода или техники;

- видение того, во что менеджеры верят, а не того, что есть на са­мом деле.

Помимо представленных выше методов бизнес-планирование опи­рается на разработанные и зарекомендовавшие себя на практике мето­дики. К их числу относится методика ЮНИДО.

Сегодня методика ЮНИДО является методологической основой для подготовки и проведения технико-экономического обосно­вания инвестиционных проектов. Она отражает накопленный мировой опыт проведения технико-экономического обоснования, оценки эф­фективности инвестиций и предназначена прежде всего для принятия решений о финансировании того или иного проекта.

Инвестиционный проект может быть представлен в двух формах: 1) инвестиционное предложение (1 стадия); 2) разработка ТЭО (2 стадия).

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) предпо­лагает сбор необходимой информации и проведение исследования от­носительно целесообразности реализации промышленного инвестици­онного проекта, оценку эффективности инвестиций. ТЭО проводится на предынвестиционной стадии разработки проекта с целью подготов­ки и последующего принятия инвестиционного решения о финансиро­вании проекта.

Предложенный в методике ЮНИДО подход к подготовке ТЭО промышленных инвестиционных проектов был заложен в основу по­строения типового бизнес-плана, что позволяет профессионально раз­рабатывать этот документ на основе общемировых стандартов подго­товки инвестиционных решений и представлять результаты в виде, приемлемом для восприятия, оценки и принятия решений.

Применение в бизнес-планировании тех или иных методов и мето­дик предполагает наличие информации.

 

Информационное обеспечение планирования

 

Информация является основой планирования. В системах планиро­вания и управления различают понятия «данные» и «информация». Под данными понимают подробные исходные сведения о конкретных производственных операциях или процессах. Они достаточно обшир­ны и используются для осуществления контроля за основными опера­циями. На предприятиях данные регистрируются в сводках (жур­налах учета операций) и периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) подвергаются обработке. Результат такой обработки данных в виде конкретной информации, относящейся к определен­ному направлению деятельности и трансформированной в подходя­щую форму, отражается в отчетах. К примеру, в отчете о продажах, в отчете о производстве продукции. Такая информация отличается лаконичностью и используется для планирования и контроля дея­тельности.

Информация означает сообщение, содержащее новое, дополнитель­ное знание и уменьшающее неопределенность у получателя в той об­ласти, к которой оно относится.

Информация, являющаяся основой планирования, может быть двух типов: качественная и количественная информация. Планирование базируется на использовании соответствующим образом обработан­ной аналитической, прогнозной и фактологической информации. Ри­сунок 1.2 иллюстрирует работу менеджера с информацией на разных уровнях управления.

Рис. 1.2. Работа менеджера с информацией на разных уровнях управления

 

В планировании используется два вида информации: внутренняя (информация о самом предприятии и его внутренней среде) и внешняя (о внешней среде бизнеса).

Внутренняя информация

Возникает в самих системах учета, планирования и управления и от­ражает в различные периоды времени цели (целевые показатели) и данные о результатах финансово-хозяйственной деятельности фирмы и ее подразделений. Эти данные измеримы, зафиксированы в управ­ленческих документах и содержат точные сведения. К внутренним источникам информации относятся:

1) бухгалтерские, финансовые, статистические и иные отчеты пред­приятия;

2) организационно-распорядительные документы (приказы, распо­ряжения, положения об отделах и др.), а также другие оператив­ные документы (счета-фактуры, наряды, ведомости и т. д.), нор­мы и нормативы, а также другие справочные данные;

3) беседы с сотрудниками и руководителями;

4) формируемые на предприятиях информационные системы (ин­формационные базы данных).

Система бухгалтерского учета. В планировании бизнеса фирмы си­стема бухгалтерского учета рассматривается, с одной стороны, как один из источников получения данных, позволяющих сформировать инфор­мационную базу. С другой стороны, система бухгалтерского учета сама отражает финансовые результаты деятельности предприятия. Напри­мер, с помощью данных бухгалтерского учета можно оценить финансо­вое положение организации на текущий момент времени. По данным о движении денежных средств можно легко прогнозировать все основ­ные источники и направления расходования средств.

К числу наиболее важных групп показателей, получаемых из систе­мы бухгалтерского учета и используемых в планировании бизнеса, от­носятся:

1) показатели, характеризующие ликвидность и платежеспособность;

2) показатели, характеризующие источники формирования активов;

3) показатели, характеризующие использование ресурсов;

4) показатели, характеризующие рентабельность.

Система статистического и оперативного учета и отчетности.

В процессе планирования могут быть использованы данные статистического учета и отчетности, в частности: «Отчет по труду», «Отчет о наличии и использовании материальных ресурсов» и др.

Оперативный учет и отчетность обеспечивают процесс планирования необходимыми данными, например, о производстве и отгрузке про­дукции, о состоянии производственных запасов и т. п.

Таким образом, любая организация представляет собой сложную си­стему, внутри и вне которой в разных направлениях передается разного рода информация, образующая информационные потоки. Эти инфор­мационные потоки имеют большое значение для рациональной органи­зации системы планирования.

Аналитическая информация. К числу необходимой в планирова­нии аналитической информации относится информация, получаемая в результате использования методов технико-экономического, финан­сового и маркетингового анализа.

Технико-экономический анализ учитывает взаимодействие техни­ческих и экономических процессов, происходящих на предприятии. Результатами данного анализа являются: информация о потребности в оборудовании, материальных и трудовых ресурсах, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, сведения об их фактическом наличии в определенный момент времени, информация о производ­ственной мощности предприятия, степени выполнения плана за пред­шествующие периоды и т. п.

Финансовый анализ способствует повышению качества планиро­вания (в частности, стратегического планирования). Детальный фи­нансовый анализ может выявить имеющиеся у организации сильные и слабые стороны, связанные с такими характеристиками, как ее пла­тежеспособность, финансовая устойчивость, ликвидность, рентабель­ность и т. д., а также их сравнение с основными конкурентами.

Маркетинговый анализ представляет собой сбор, обработку и анализ системы показателей для исследования конъюнктуры рынка, процессов ценообразования, формирования ассортимента продукции с учетом ры­ночных факторов, продвижения и сбыта товаров и услуг, организации послепродажного обслуживания клиентов, формирования общественно­го мнения о фирме и ее товарах (услугах).

Внешняя информация

В основном касается состояния рынка и конкурентов, прогнозов про­центных ставок и цен, налоговой политики и политической ситуации, инфляционных процессов и курсов валют. По своей природе такая ин­формация может носить вероятностный характер, что, несомненно, затрудняет ее обработку. Источники и методы получения внешней ин­формации для планирования бизнеса могут быть различны. Их выбор зависит от отраслевой специфики, вида бизнеса, масштабов деятельно­сти фирмы и ее финансовых возможностей.

Внешняя информация может быть получена с использованием пер­вичной и вторичной информации. Источники получения вторичной ин­формации представлены в табл. 1.3, а ее основные достоинства и недо­статки даны в табл. 1.4.

Таблица 1.3. Основные источники вторичной информации

Наименование источников	Примеры
1. Постановления органов госу­дарственного управления	Постановления органов Правительства РФ, Госу­дарственной думы, доклады Правительства РФ
2. Источники информации регио­нальных органов управления	Постановления и распоряжения региональных органов управления: Законодательного собра­ния, Администрации города, районов и др.
3. Источники информации отрас­левых и других неформальных ор­ганизаций (министерств, ведомств, различных ассоциаций и союзов)	Постановления и распоряжения министерств, ведомств, различных ассоциаций и союзов
4. Источники информации о фир­мах-конкурентах	Годовые отчеты фирм Рекламные проспекты Каталоги Информация с конгрессов, совещаний, презента­ций, выставок, ярмарок, посещений фирм и т. д. Прямые контакты Советы торговых ассоциаций
5. Публикации в периодических изданиях (журналах, газетах и др.)	Деловые журналы по отраслям промышленности Специализированные издания Журналы «Эксперт», «Секрет фирмы», «Свой бизнес», «Санкт-Петербургский бизнес», «Де­ловые люди», «КоммерсантЪ» «Финансовая газета» «Экономика и жизнь» «Ведомости» и др.
6. Книги, монографии и другие непериодические издания	Издания торгово-промышленной палаты «Бизнес-карты» отраслей промышленности Деловые справочники
7. Информация исследователь­ских центров и других коммерче­ских исследовательских органи­заций	Публикации центров маркетинговых исследо­ваний Публикации научно-исследовательских инсти­тутов, консалтинговых фирм и др.
8. Интернет	Корпоративные сайты Информационные услуги РБК и другие
9. Дополнительная информация	Информация от своих менеджеров Информация от своих торговых агентов

 

Таблица 1.4. Основные достоинства и недостатки вторичной информации

Достоинства	Недостатки
Относительно небольшие затраты времени на ее сбор Сравнительно небольшая стои­мость получения информации Возможность сопоставления све­дений, полученных из разных ис­точников Возможность получения данных, которые нельзя собрать самостоя­тельно Полезность на этапе предвари­тельного исследования	Возможность получения уже устаревшей ин­формации Возможность невысокого уровня точности и достоверности полученной информации, а также уровня надежности их источников Неполнота и противоречивость опубликован­ных сведений Неизвестность методологии сбора и обработ­ки данных Возможность несоответствия полученных данных поставленным целям и задачам ре­шения конкретной проблемы

Первичная информация — это сведения, специально собираемые для решения конкретной проблемы или вопроса. Исследования, при­званные обеспечить получение таких сведений, называют полевыми исследованиями, а их анализ — первичным анализом. Достоинства и недостатки первичной информации отражены в табл. 1.5.

Таблица 1.5. Достоинства и недостатки первичной информации

Достоинства	Недостатки
Сбор данных осуществляется в соответ­ствии с поставленными целями Методология сбора и обработки данных заранее известна и контролируема Доступность данных для использования Возможность получения свежих данных Возможность определения точности, до­стоверности и надежности информации Возможность ограничить несанкциониро­ванный доступ к данным и закрыть их для конкурентов	Сбор данных может занимать много времени Стоимость получения данных может быть достаточно велика Невозможность получения некоторых видов информации Возможная узость и ограниченность подходов фирмы к сбору данных Возможность непрофессионального подхода к сбору данных

 

Следует отметить, что зачастую менеджеры страдают не от не­достатка информации, а от избытка не относящейся к делу (нерелевант­ной) информации. Поэтому существенная помеха в планировании — нехватка релевантной информации, адекватной решаемым задачам, ко­торая является значимой и существенной для процесса принятия пла­новых решений. Другой важный аспект — это предоставление и получе­ние информации в нужном месте и в нужное время.

Основные термины

Бизнес-планирование, бизнес-план, метод планирования, сценарий, планирование и анализ сценария, мате­риальный, трудовой и стоимостной балансы, данные, инфор­мация, аналитическая информация, внешняя информация, внутренняя информация, инвестицион­ный проект, технико-экономическое обоснование (ТЭО), методика ЮНИДО.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определения бизнес-плана и бизнес-планирования.

2. Какие цели и задачи позволяет решать бизнес-план?

3. Назовите основные требования, которые предъявляются к биз­нес-планированию.

1. Чем отличается сценарий от прогноза в планировании?

2. В каких типах планирования и для решения каких задач исполь­зуется балансовый метод?

3. В чем суть нормативного метода планирования и для каких задач он может быть использован? Приведите примеры.

4. Какие типы задач в планировании можно решать с помощью ме­тодов динамического имитационного моделирования?

5. Как можно использовать график Гантта и метод PERT для улуч­шения обслуживания клиентов в любой из известных вам отрас­лей сферы услуг?

6. Что представляет собой проект и что понимают под инвестици­онным проектом?

7. Каковы роль и значение методики ЮНИДО для осуществления технико-экономического обоснования проекта и разработки биз­нес-плана?

8. В чем принципиальное отличие информации от данных?

9. Какие методы используют для получения аналитической инфор­мации?

10. Перечислите известные вам классификации и виды показателей. '11. Каковы источники получения внутренней и внешней информа­ции в планировании? 12. Чем отличаются нормы от нормативов?