Анализ функционального менеджмента

Концепция функционального менеджмента, сформулированная в 1911 г. Ф. Тейлором, изначально рассматривалась как форма системного подхода к менеджменту. До 80-х годов XX в. она доминировала в мировой экономике и вполне оправдывала свое предназначение. За время своего существования функциональный менеджмент исчерпал все резервы для улучшения и начал сдавать свои позиции более прогрессивному — процессному менеджменту, который в настоящее время занимает доминирующее положение в мире. На основе процессного подхода стали формироваться новейшие техники менеджмента, наиболее значимые из которых вошли в стандарты ИСО серии 9000 (системы менеджмента качества).

В отечественной практике доминирует функциональный менеджмент, который имеет следующие принципиальные недостатки:

· плохая информационная проницаемость вертикальных и горизонтальных информационных каналов;

· разделение компетенции в отношении цельных объектов управления и внутренний монополизм функциональных служб;

· условность баланса полномочий и ответственности.

Первый из перечисленных недостатков связан с закономерностью, действующей в иерархических информационных структурах. Эта закономерность приводит к тому, что информированность вышестоящего уровня иерархии об управляемых событиях в 1/N2 раз ниже, чем подчиненных уровней (где N — коэффициент подчиненности). По мере роста числа управляемых событий, информация, необходимая для осуществления управленческих действий, задерживается в очереди поступлений, перегружает и в конечном итоге блокирует канал обратной связи (снизу вверх) системы менеджмента. При этом руководитель вынужден принимать решения в условиях недостаточной информированности, часто даже не осознавая этого. Руководитель перестает различать детали управляемого процесса, его управленческие решения становятся абстрактными, несвоевременными и оторванными от реальных потребностей. Происходит снижение результативности управления, а неадекватные управленческие действия становятся самостоятельным дестабилизирующим фактором. Объективные факторы усугубляются субъективными, связанными с потерей доверия и взаимопонимания между руководителем и его подчиненными. Обе стороны считают действия друг друга непрофессиональными, возникает психологический барьер противостояния, который блокирует каналы информационного обмена в обе стороны. Это приводит к лавинообразному переходу системы менеджмента в стационарное неуправляемое состояние со свойственным ему организационным хаосом.

В функциональном менеджменте применяется множество методов, предназначенных по замыслу их авторов для повышения результативности управления. Большинство из них основано на обыденных представлениях, которые оказываются несостоятельными в условиях сложных организационных систем. Такие методы при всей их очевидности только обостряют противоречия, характерные для функционального менеджмента.

Одним из таких типичных управленческих решений считается создание надзирательных органов, которые должны доносить до руководства оперативную и объективную информацию, а также контролировать исполнение оперативных поручений. На самом деле такие органы нарушают целостность информационного пространства путем ранжирования сообщений по степени их важности. В результате этого система оказывается ориентированной на управление только катастрофическими событиями, так как все остальные расцениваются как малозначительные и игнорируются. Кроме того, контролирующие и надзирательные органы имеют возможность манипулировать информацией таким образом, чтобы поддерживать собственную значимость в глазах руководства. В конечном итоге прослойка из надзирающих служб окончательно изолирует руководителя от коллектива и создает для него иллюзию благополучия, которая поддерживается до тех пор, пока не происходит очередное катастрофическое событие. Высшее руководство в таких условиях совершенно не осознает необходимости в улучшениях, а прорывы негативной информации снизу воспринимает с раздражением. Возникает эффект аквариума, когда стороны видят, но не слышат и не понимают друг друга. В таких условиях некоторое преимущество имеют межфункциональные целевые комиссии, которые по своей сути являются зачаточной формой процессного менеджмента. Но если такие комиссии имеют статус рекомендательного органа, то польза от них сводится к нулю.

Не улучшает ситуацию и вынужденная самоорганизация процессов, при которой необходимые управленческие решения формируются на местах и выносятся для утверждения вышестоящему руководителю. Высшей степенью некомпетентности руководителя является его неспособность самостоятельно понять суть противоречия, которое беспокоит подчиненных, и его самоустраненность от подобных проблем. Если такой руководитель отправляет инициатора для согласования управленческого решения со всеми заинтересованными и незаинтересованными сторонами, он должен понимать, что обрекает инициативу на выхолащивание и на дискредитацию ее автора. Метод самоорганизации приводит к тому, что в системе ничего не делается по предопределенному порядку, а каждое необходимое действие требует немыслимых усилий со стороны реальных исполнителей, которые при этом сталкивается с глухой стеной бюрократии, граничащей с откровенным саботажем. В условиях функционального менеджмента метод самоорганизации порождает круговую поруку и коллективную безответственность, кумовство, служебное попрошайничество и замаскированное вымогательство.

Метод усиления ответственности приводит к тому, что на исполнителей обрушивается поток оперативных поручений, выполнимость которых обеспечивается не столько необходимыми ресурсами, сколько тяжестью наказаний за ошибки; что все задания, не поставленные под контроль, не выполняются вообще, даже если относятся к прямым функциональным обязанностям. Ужесточение наказаний не снижает вероятности ошибки и не повышает исполнительскую дисциплину, но приводит к снижению инициативности персонала, вынуждает скрывать допущенные ошибки и искажать исходную информацию. Из всех видов мотивации остается только стрессовая как самая безотказная. Ее последствия проявляются в виде заболеваний персонала на нервной почве и в безнравственности служебных отношений. Бороться за исполнительскую дисциплину деспотическими методами не более разумно, чем забивать гвозди шляпками вниз. Рано или поздно такой руководитель убеждается в невозможности переупрямить всех своих подчиненных, у которых всегда оказывается достаточно «ассиметричных» методов противодействия.

Для преодоления плохой проницаемости вертикальных и горизонтальных информационных каналов в функциональном менеджменте часто используются служебные совещания. Для неуправляемого состояния системы характерно увеличение их числа и продолжительности. Во время совещаний управление основными процессами вообще прерывается, а эффект самоизоляции распространяется от верхних этажей иерархии к нижним. Не улучшает ситуацию и введение должностей заместителей, которые должны обеспечивать непрерывность управления во время отсутствия начальника подразделения, так как это нарушает принцип единоначалия и формирует дополнительные уровни иерархии управления.

Не оправдывает ожиданий и применение информационных технологий, особенно если они автоматизируют систему менеджмента по принципу «как есть». При таком подходе информационные технологии не способны охватить все управляемые события и обычно используются там, где циркулирует уже искаженная и неактуальная информация. Практика применения таких технологий показывает, что еще очень долго главными инструментами менеджеров нижнего звена будут лишь спаренный телефон, ежедневник и авторучка.

Еще один принципиальный недостаток функционального менеджмента — «расщепление» ответственности за результаты управления единым объектом. Очевидно, что качество и количество создаются на одних и тех же рабочих местах, из одних и тех же ресурсов, а экономические характеристики определяются состоятельностью процесса. В условиях функционального менеджмента ответственность за эти характеристики возлагается на разные функциональные службы, каждая из которых управляет ими, исходя из собственных представлений. В условиях ресурсной дистрофии и при отсутствии системного управления каждая из функциональных служб воспринимает всех остальных как мешающие факторы, и это становится причиной межфункциональных противоречий. Ухудшается проницаемость горизонтальных информационных каналов, увеличивается нагрузка на вышестоящего руководителя, вынужденого тратить основную часть своего времени на урегулирование межфункциональных конфликтов. Это создает условия для формирования внутри организации враждебных друг другу коалиций, каждая из которых путем скрытого саботажа стремится дискредитировать соперничающую группировку.

Функциональная разобщенность приводит к тому, что ни одно из подразделений организации не имеет цельного представления об интересах внешнего потребителя и соответственно не может их удовлетворить. При этом все подразделения ориентируются на интересы не столько внутреннего или внешнего потребителя, сколько своего руководителя. Это создает условия для чинопочитания и бюрократизации функциональной деятельности. Демонстрируемое подчиненными чинопочитание всегда находится в обратной пропорции к реальному авторитету руководителя.

Принципиальных недостатков у функционального менеджмента очень много, но заслуживает внимания еще один, который заключается в условности баланса полномочий и ответственности. Функциональная специализация является самоцелью при формировании организационной структуры, а оптимизация структуры процессов практически игнорируется, так как они в условиях функционального менеджмента относятся к категории виртуальных объектов. В результате этого область компетенции функциональных служб формируется абстрактно, исходя из того, что они могут выполнить теоретически, а не из того, что должны выполнять в действительности. Такая область компетенции представляет собой бесконечное множество потенциальных служебных действий, которое невозможно рационально сформулировать и оценить его достаточность. Это приводит к многочисленным пересечениям областей компетенции функциональных подразделений между собой и формированию областей безответственности. Служебная деятельность в таких областях не может быть полноценной. Неконкретность областей ответственности не позволяет их сопоставить с необходимыми полномочиями, которые определяются реальными ресурсами и всегда конкретны. Этим объясняется пренебрежительное и формальное отношение к всевозможным должностным положениям и инструкциям. Обычно их суть сводится к фразе: «...а также выполнять другие распоряжения руководителя». Условность баланса полномочий и ответственности приводит к необходимости удовлетворять ситуационную потребность в ресурсах по мере выявления их дефицита, а это резко снижает производительность процессов. В приведены результаты исследований в области баланса полномочий и ответственности, из которых следует, что его отсутствие приводит к следующим негативным явлениям:

· формируются условия для злоупотреблений;

· снижается производительность процессов;

· не работает механизм предупреждающих действий и непрерывных улучшений.

При отсутствии баланса полномочий и ответственности организационная структура замещается аморфной системой, основанной на договоренностях и межличностных связях. В такой системе вертикаль управления фактически отсутствует и больше похожа на нейронную сеть с блуждающими центрами реальной власти. Принципиальные недостатки функционального менеджмента не проявляются до тех пор, пока система менеджмента сохраняет свою устойчивость. Если же система устойчивость теряет, то любые методы улучшения ее характеристик оказываются бесполезными и вызывают многофакторную реакцию, возвращающую ее в состояние хаоса. Можно предположить, что для функционального менеджмента состояние неуправляемости стационарно и система стремится к нему из любого другого своего состояния. Единственная сила, удерживающая функциональный менеджмент в управляемом состоянии, — системный подход к управлению. Системный менеджмент как метод управления складывается из четырех элементов:

1. планирование ресурсов и результатов процесса;

2. организация процесса;

3. мониторинг и измерение результатов процесса;

4. исправление непредвиденных факторов и их последствий.

В неуправляемом состоянии системы менеджмента планирование и контроль значительно трансформируются и не способны выполнять свою миссию. Планирование сводится к директивному назначению сроков для управляемых событий без учета реальных производственных возможностей. Такие планы оказываются несбалансированными, а их выполнение осуществляется плавным переходом от спячки к штурмовщине. Контрольные операции обычно находятся на завершающих этапах процессов, и в условиях цейтнота для их полноценного проведения не остается времени. В сочетании с системой неформальных служебных отношений это приводит к резкому снижению результативности контроля качества и повышению уровня дефектности готовой продукции. Дефектность продукции становится еще одним дестабилизирующим фактором, усугубляя неуправляемое состояние системы менеджмента. После вырождения таких элементов менеджмента, как планирование и контроль, системный менеджмент трансформируется в ситуационный. В ситуационном менеджменте действует всего два элемента: организация работ и исправление нежелательных последствий.

Доминирующее положение ситуационного менеджмента — верный признак того, что система управления перешла в неуправляемое состояние. Ситуационный менеджмент имеет собственные принципиальные недостатки, которые добавляются к недостаткам функционального менеджмента и потому достойны отдельного рассмотрения. К принципиальным недостаткам ситуационного менеджмента относятся:

· отсутствие возможности улучшения;

· перегруженность менеджеров ниж него звена управления;

· отсутствие стратегии и политики уп равления;

· доминирующая роль субъективного фактора.

Ситуационный менеджмент основан на опыте и личностных характеристиках руководителей, которые можно улучшать только путем проб и ошибок или кадровыми перестановками. Большинство опытных руководителей либо не могут сформулировать суть своей работы, либо не заинтересованы в этом для сохранения собственной значимости. В таких условиях формируется пренебрежительное отношение к регламентированию и упорядочению служебной деятельности. При отсутствии регламентов для стандартных процедур каждое управленческое решение приходится изобретать заново и доводить до каждого исполнителя. При этом персонал оказывается в растерянности, не имея стереотипов служебного поведения для стандартных ситуаций. Во избежание разногласий с начальством исполнители вынуждены по каждому вопросу обращаться к руководителю, что приводит к немыслимой перегруженности менеджеров, которые тонут в текучке и совершенно не занимаются решением системных проблем.

Для ситуационного менеджмента характерна субъективность критериев соответствия и подходов к их оценке. Главным критерием соответствия является такой: «нравится или не нравится руководителю». Один и тот же результат может получить диаметрально противоположные оценки со стороны руководителя в зависимости от его настроения. Это делает невозможным объективно измерять результаты служебной деятельности, а где нет измерения, там нет управления, и тем более улучшения. Различные доморощенные квалиметрические методики оценки качества труда и связанные с ними методы материального стимулирования выполняют роль кривого зеркала, искажающего реальную действительность. Преимуществом в такой системе пользуются те, кто не проявляет инициативу и потому не ошибается. Субъективный фактор является дополнительным источником непредсказуемости для системы менеджмента.

Ситуационный менеджмент основан на принципе «хвост виляет собакой», когда не руководители управляют обстоятельствами, а обстоятельства управляют руководителями. В таких условиях невозможно определять долгосрочную политику развития предприятия. Динамический хаос, присущий ситуационному менеджменту, — это не сумма беспорядка на рабочих местах, а результат противодействия друг другу различных представлений о порядке. Без ясной и понятной политики, доведенной до каждого сотрудника, единого представления о порядке сформировать невозможно. Формат данной публикации не дает технической возможности познакомить читателя со всеми промежуточными результатами исследований природы функционального менеджмента. Итоговый вывод сводится к тому, что сочетание функционального и ситуационного менеджмента, доминирующее в отечественной практике в настоящее время, совершенно не пригодно для управления крупными организациями в рыночных экономических условиях. В такой системе невозможно реализовать современные техники менеджмента (MRP, ERP, TPM, ISO и любые другие системные улучшения), так как «иммунная» система функционального менеджмента уничтожает их быстрее, чем они успевают проявить свою полезность. Описанная форма менеджмента сформировалась на конечном этапе существования социалистической экономики, когда плановый волюнтаризм и экономический авантюризм стали негласными элементами экономической политики. Эта концепция менеджмента не имеет ничего общего с научной организацией труда и управления, применявшейся как в плановой, так и рыночной формах экономики. Живучесть этой концепции обеспечивается огромным потенциалом невежества в области менеджмента, сформировавшимся в период отечественного экономического и политического «лихолетья».

Таким образом, доминирующая в отечественной практике концепция менеджмента уникальна по своей несостоятельности и в нынешнем своем виде не пригодна для модернизации.