Приклади стратегічного значення економічних характеристик галузі

Економічна характеристика	Стратегічне значення
Розміри ринку	Невеликі ринки не приваблюють крупних/нових конкурентів; широкі ринки часто привертають увагу корпорацій, що зацікавлені у залученні компаній із сильними конкурентними позиціями в даній галузі
Темпи росту ринку	Швидкий ріст полегшує проникнення на ринок, уповільнення росту призводить до виходу з ринку найбільш слабких фірм
Надлишки або нестача потужностей	Надлишки виробничих потужностей призводять до падіння цін та прибутків, скорочення потужностей - до зростання
Прибутковість галузі	Висока прибутковість сприяє появі на ринку нових компаній, низька - скороченню кількості компаній
Перешкоди для входу на ринок або виходу з нього	Високі бар'єри захищають позиції фірм, що вже діють на ринку, низькі - роблять їх позиції уразливими для фірм-новачків
Ціна - найважливіший фактор для покупців	Більше покупців придбають за нижчими цінами
Стандартні товари	Покупці мають перевагу, адже їм легше переключатись з одного продавця на іншого
Швидкі технологічні зміни	Підвищується ризик: інвестиції в цих умовах можуть виявитись малопродуктивними через швидкий моральний знос
Вимоги до стартового капіталу	Високі вимоги до розміру стартового капіталу є істотним бар'єром для входу і виходу із галузі
Вертикальна інтеграція	Збільшує вимоги до стартового капіталу, впливає на характер конкуренції та рівень витрат у сильно та слабко інтегрованих компаній
Економія на масштабі	Збільшує обсяг виробництва і долю ринка, що необхідні для забезпечення конкурентного рівня витрат на одиницю продукції
Швидке удосконалення продукції	Зменшує життєвий цикл товару, збільшує ризик загрози швидкого виведення на ринок нових моделей товару конкурентами

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.

Конкурентний аналіз виконується в такій послідовності: спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі, а пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер - професор Гарвардської школи бізнесу.

Сили конкуренції в галузі, за М. Портером, наступні: конкуренти, які вже надійно закріпились в галузі; потенційні (можливі, нові) конкуренти; загрози з боку товарів-субститутів (замінників); постачальники (продавці); клієнти (покупці, споживачі).

Значення кожного із цих п'яти чинників міняється від галузі до галузі й визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей і підприємства. У тих галузях, де дія цих чинників складається сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де хоча б один, а тим більше кілька чинників діють несприятливо, далеко не всім підприємствам вдається зберегти високі прибутки.

П'ять чинників конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати підприємству, на витрати, які доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідних для того, щоб конкурувати в цій галузі. Отже, змінивши свою стратегію, компанія, може впливати на ці сили на свою користь.

Розглянемо детальніше вплив п'яти сил конкуренції на діяльність підприємства.

Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості, тому що вони приносять у галузі нові виробничі потужності й прагнуть одержати частку ринків збуту, тим самим, знижуючи потенційний прибуток. Конкурентна сила цього фактора сильно залежить від висоти бар'єрів входу (вартості входу у галузь). Існує три основні джерела таких бар'єрів:

- лояльність до торгової марки покупців;

- абсолютні переваги за витратами;

- економія на масштабі виробництва.

Все це створює значні труднощі для компаній, що починають виробництво.

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити підприємства, що конкурують у цій галузі, більш високі ціни підштовхнуть покупців звернутися до замінника, що знизить обсяг виробництва в галузі.

Натиск з боку постачальників полягає в їхній погрозі підвищити ціни, змушуючи компанії знизити кількість випуску продукції, а отже, і прибуток. Найбільше потужним є тиск з боку постачальників у таких випадках:

- продукт, що постачається, практично не має замінників і є важливим для компанії;

- компанії галузі є малозначущими для постачальників;

- постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції. Можливість покупців "торгуватися" становить загрозу тиску на ціни через потребу у кращій якості або сервісі. Споживачі є найбільш сильними у наступних ситуаціях:

- галузь, що поставляє товари, складається з багатьох малих компаній, а покупців мало;

- покупці роблять закупки у великих кількостях;

- галузь залежить від покупців у більшій частині своїй діяльності;

- покупці можуть вибирати між постачальними галузями по критерію мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію в галузі;

- коли з економічної точки зору для покупців придбання у різних компаніях розглядається як єдине ціле.

Суперництво існуючих в галузі компаній теж знижує прибутковість, тому для збереження конкурентоспроможності доводиться нести додаткові витрати (реклама, організація збуту, науково-дослідні і конструкторські роботи) або ж прибуток "витікає" до покупця за рахунок зниження цін.

Значення кожного з п'яти чинників конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними й технічними характеристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру.

Структура галузі відносно стабільна, але все-таки може згодом мінятися. Урахування структури галузі відображається при вирішенні проблеми її конкурентоспроможності.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами: привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка - тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі

а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;

б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції);

в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж);

г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки до іншої (низькі - полегшують перехоплення споживачів продукції конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);

е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;

ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торгівельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар'єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від середнього.