Организационные способности и ограничения

Внутренний анализ включает в себя проверку внутренней организа­ции: структуры, систем, людей и культуры. Внутренняя организация имеет стратегическую значимость, когда является источником:

• Силы. В некоторых фирмах культура оказывается настолько силь­ной, что она сама по себе становится основой устойчивого конку­рентного преимущества.

• Слабости. Фирма может испытывать недостаток специалистов по маркетингу; в то же время она действует в отрасли, в которой маркетинг является ключевым фактором успеха.

• Ограничения. Предлагаемая стратегия должна соответствовать внутренней организации. Реалистичная оценка организации не­редко сразу ставит крест на некоторых стратегиях.

Финансовые ресурсы и ограничения

Анализ финансовых ресурсов, будущих инвестиций (в виде планируе­мых денежных потоков или заемного капитала) помогает определить необходимый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следующих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более $20 млн в год.

Сильные и слабые стороны

Будущие стратегии нередко строятся по принципу использования силь­ных сторон и нейтрализации слабостей. Сильные и слабые стороны определяются активами компании (например, торговые марки) и ком­петенциями (например, реклама или производство).

Практикум: Gallo —

Когда-то компания Е. & J. Gallo Winery производила каждую четвертую из всех продаваемых в США бутылок вина. По большей части это были дешевые вина под одноименной торговой маркой. Однако в 1990-х гг. спрос на сортовые вина стал опережать спрос на вина обычные. Фактически темпы роста продаж до-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 53

рогих сортов (более $8 за бутылку) стали измеряться двузначными числами, в то время как продажи столовых вин пошли на спад.

Для того чтобы адаптироваться к изменениям рынка, Ga//o решила начать производство дорогих вин с выпуска серии более качественных вариантов. Компания использовала наследие семьи Галло для того, чтобы создать такие торговые марки, как «Ernest & Julio Gallo Coastal Vineyards», «Ernest & Julio Gallo Sonoma», «Ernest & Julio Gallo Sycamore Canyon» и «Turning Leaf from Ernest & Julio Gallo». С целью повышения доверия к новым винам компании некоторые из этих брендов были проданы ресторанам. Кажущаяся несовместимость име­ни Gallo и изысканного вина пришлась по вкусу ценителям вина со всего мира, так как позволила им еще раз продемонстрировать, что они способны рас­познать прекрасное вино «несмотря на» надпись на этикетке. В рамках новой стратегии торговая марка «Gallo» ушла из нижнего ценового сегмента рынка, в котором взамен появились такие бренды Gallo, как «Carlo Rossi», «Peter Vella» (вино в картонных пакетах) и «Wild Wines».

В дополнение к традициям виноделия семьи Галло (что в США было отно­сительным преимуществом с учетом ассоциации этого имени с дешевыми винами) компания обладала рядом потенциальных устойчивых конкурентных преимуществ. Виноград, который Gallo собирает в округе Сонома, что в се­верной части Калифорнии (где, как говорят, климат лучше, чем в знаменитом виноградном районе Нэпа), плюс готовность и умение компании изготавли­вать первоклассное вино — и ее новый продукт победил сразу на нескольких крупных международных конкурсах. Кроме того, марка пользуется всеми пре­имуществами широкой дистрибьюторской сети Gallo и эффектом масштаба от совместного производства.

Видение бизнеса

Видение бизнеса может играть сразу несколько ролей, причем в неко­торых случаях — на протяжении многих десятилетий. Во-первых, оно задает направление стратегии, определяет стратегические пути разви­тия компании. Во-вторых, оно помогает сохранять стержень, основу бизнеса и стержневые компетенции. В-третьих, и это самое главное, видение воодушевляет работников организации, способствует воспри­ятию ими своей деятельности как целесообразной, важной и благород­ной (чего нельзя сказать о такой цели, как максимизация доходов ак­ционеров).

Анализируя результаты исследования компаний с развитым виде­нием, Джеймс Коллинз и Джерри Поррас высказали мнение о том, что видение должно включать в себя три составляющие: стержневые цен­ности, основные намерения и одну или несколько БАЦ (больших ам­бициозных целей) (см. рис. 2.2).¹

Стержневые ценности, которых обычно бывает от трех до пяти, это «вечные», непреложные принципы организации. В компании Procter

Часть I. Введение и обзор

& Gamble стержневыми ценностями являются создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок. Базовыми ценностями компании Walt Disney можно считать воображение и нравственность, сети универмагов Nord-storm — высокое качество обслуживания, доверие покупателей и стиль­ные товары. Стержневые ценности рождаются в самой организации, они отражают ее существо (в отличие от того, какой она хочет стать).

Рис. 2.2. Видение бизнеса

Основные намерения, охватывающие период не меньше ста лет, — это причины существования организации, причем, как правило, не име­ющие прямого отношения к ее современным товарам и услугам. Ос­новные намерения компании ЗМ заключаются в «инновационном ре­шении нерешенных проблем», Hewlett-Packard — в «технологическом вкладе в совершенствование и благосостояние человечества». Консал­тинговая компания McKinsey формулирует свои намерения как «по­мощь ведущим корпорациями и компаниям в достижении еще боль­ших успехов», Merck — как «сохранение и улучшение человеческой жизни», a Walt Disney Company существует для того, чтобы «делать лю­дей счастливыми». Один из способов определения основных намере­ний предполагает ответ на пять вопросов «почему?». Попробуйте кратко описать свой бизнес и пять раз спросить себя: «Почему это важно?» После нескольких ответов вы дойдете до самой сути.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Большие амбициозные цели стимулируют однозначное и непре­одолимое стремление, ставят перед компанией проблему, которую она должна решать. Она может принимать множество форм — например, следующие:

• Задача. На протяжении всей истории своего существования ком­пания Wal-Mart ставила перед собой в высшей степени специфи­ческие амбициозные цели в области продаж.

• Общий враг. Вся организация Adidas была сконцентрирована и заряжена энергией на борьбу с общим врагом — компанией Nike.

• Образец для подражания. Watkins-Johnson намеревалась добить­ся такой же славы и почета, какими сегодня пользуется компа­ния Hewlett-Packard.

• Внутренняя трансформация. Компания Rockwell планировала превратиться в самую диверсифицированную высокотехноло­гичную компанию в мире.

Задача состоит в том, чтобы отличить те БАЦ, которые являются простой бравадой или принятием желаемого за действительное, и те, которые действительно эффективны. Джеймс Коллинз определил один­надцать компаний (которые он назвал компаниями «good to great» — «от хорошего к великому»), которые достигли уровня доходов, превы­шающего этот уровень для фондового рынка за пятнадцать лет.²

Он пришел к выводу, что в сравнении с контрольными компаниями фирмы «good to great» обладали БАЦ, которые соответствовали трем критериям:

• БАЦ включали в себя те моменты, в которых организация облада­ла превосходством. Для Wells Fargo это было управление банками на западе Соединенных Штатов в противоположность глобальной деятельности по оказанию финансовых услуг. Для Abbott Labora­tories — разработка диетологических продуктов и диагностиче­ского оборудования для больниц, а не ограничение своей деятель­ности рамками фармацевтической компании.

• БАЦ приводили к созданию экономической ценности благодаря изменению подхода к ключевым экономическим показателям. Для Wells Fargo и Abbott Laboratories основным показателем стала «прибыль на сотрудника» (в противоположность, например, «при­были на заем»).

• БАЦ были тем, чего компания страстно желала. Они выходили
за рамки краткосрочных финансовых показателей, заставляли

Часть I. Введение и обзор

сотрудников компании почувствовать свою значимость и обес­печивали значимое предложение ценности для потребителей.

Идентификация и выбор стратегии

Внешний и внутренний анализ служат двум целям: помочь в иденти­фикации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучших из них.

На рис. 2.3 представлено четыре аспекта бизнес-стратегии. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и в решении об объеме инвестиций для каждого из них; второй предполагает определение предложения потребительской ценности; третий состоит в выявлении активов и компетенций, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество; четвертый связан с разработ­кой функциональных стратегий.

Родовые потребности потребителей —

В своей классической статье «Маркетинговая миопия» Теодор Левитт пишет, что фирмы, придерживающиеся слишком узкого подхода к определению биз­неса (на основе выпускаемой продукции), могут столкнуться с проблемами в реализации товаров, даже несмотря на то, что потребности, которые они удов­летворяют, возрастают.³

Такого рода близорукая производственная ориентация означает, что они упускают возникающие возможности развития, чем не преминут воспользо­ваться конкуренты. Таким образом, шансы фирмы, которая считает, что она занимается не железнодорожными перевозками, а транспортным бизнесом, поставками не бензина, а энергии, не предоставлением телефонных услуг, а связью, воспользоваться возникающими рыночными возможностями суще­ственно возрастают.

Идея проста. К определению бизнеса необходимо подходить с позиций родовых (генерических) потребностей покупателей, а не с позиции товара. Самоопределение Xerox как компании, «работающей с документами», озна­чало отказ от ее традиционной ориентации на копировальные аппараты. Visa определила свой бизнес как предоставление клиентам возможности для обмена ценностями — любыми активами, включая денежные средства на счетах, денежную стоимость страхования жизни, стоимость дома, — прак­тически всем и по всему миру. Как правило, редефиниция бизнеса предпо­лагает переоценку конкурентов и имеющихся рыночных возможностей. Visa, например, установила, что при новом определении она раскрыла свой по­тенциал всего на 5%.

Определение бизнеса на основе родовых потребностей может быть чрез­вычайно полезно для стимулирования творчества, генерации вариантов стра­тегии и отказа от внутренней ориентации (на товар или производство).

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы