Мотивация команды инвестиционного проекта

Основа успешной реализации инвестиционного проекта – эффективная управленческая команда, нацеленная на достижение не только текущего результата, но и реализации всего проекта.

Принципы системы оплаты труда (СОТ):

1. Оплата труда включает три составляющие:

ОТ = БЧ + ПЧ + КП

ОТ – совокупная оплата труда,

БЧ – базовая часть (оклад за отработанное время),

ПЧ – переменная часть, зависящая от индивидуального выполнения плановых задач сотрудника,

КП – корпоративная премия, которая зависит от результатов деятельности подразделения и выплачивается за достижение стратегических целей (например, успешное завершение этапа проекта и т.д.).

2. Доля составляющих СОТ варьируется на каждом этапе в зависимости от его особенностей.

3. Концепция СОТ обязательно включает аспекты нематериального стимулирования (формирование благоприятного климата в коллективе, нацеленности на успех).

4. Своевременное и полное информирование участников проекта о предполагаемых принципах оплаты их труда на различных фазах жизненного цикла проекта.

СОТ в зависимости от фазы проекта .

Первая фаза. Мероприятия:

- экспересс-анализ бизнес-идеи на предмет ее инвестиционной привлекательности;

- разработка бизнес-плана;

- переговоры с потенциальными участниками проекта.

Работы уже затратны, а доходы проект еще не генерирует. Целесообразно мотивировать разработчиков на будущее минимальное отклонение плана от факта. Например, в случае отклонения не более 3 % они получают бонус в размере фиксированной суммы или в виде процента от прибыли.

СОТ сотрудников, участвующих в данной фазе:

БЧ – 10 %,

ПЧ – 70 %,

КП – 20 %.

Вторая фаза. Поиск потенциальных инвесторов, привлечение инвестиций. Остановить проект без серьезных потерь уже не удается. Доходов еще нет, а затраты растут. Кроме инвестиций, возникают затраты на текущее функционирование проекта (зарплата, аренда, налоги и т.п.).

Основной принцип СОТ: «Мы платим за точное, качественное и своевременное выполнение работы»:

1. ПЧ начисляется исходя из выполнения задач, которые ставятся в индивидуальном плане на каждый месяц. Каждой цели присваивается вес. Сумма весов равна 100 %. Невыполнение какой-либо из целей приводит к уменьшению индивидуальной прими на величину веса этой цели.

2. Наиболее важное требование к реализации инвестиционного проекта – использование командного подхода в управлении. Именно поэтому возникает необходимость в наличии в рамках СОТа корпоративной премии. Механизм начисления корпоративной премии в данном случае необходимо взаимосвязывать с результатами выполнения календарного плана и целей бизнес-плана всей командой.

3. Рекомендуемое соотношение на данном этапе трех составляющих в оплате для всех участников проекта:

БЧ – 10 %,

ПЧ – 45 %,

КП – 45 %.

Третья фаза: начинаются первые продажи.

Основные принципы СОТ:

1. Контроль затрат. Часто этой составляющей уделяют недостаточно внимания, особенно в случае, если объем продаж начинает оправдывать оптимистичные ожидания.

2. Гибкое бюджетирование: изменение объема продаж должно автоматически приводить к изменению плана по затратам. Только так можно обеспечить необходимую финансовую устойчивость. Данный подход особенно важен в случае, когда фактическая прибыльность оказывается выше запланированной и начинается «оптимистичное» финансирование затрат, связанных с увеличением зарплаты, дополнительными расходами на офис и т.д. («деньги ведь есть»).

3. Возможно введение понедельного отслеживания реализации проекта. Это позволит более точно контролировать ход проекта и более гибко влиять на его развитие.

Самым важным на данном этапе является контроль финансово-экономических результатов деятельности предприятия. Поэтому целесообразно в индивидуальных планах придавать максимальный вес достижению целей именно по этим показателям (объем продаж, затратам, чистой прибыли и т.д.). в рамках корпоративной премии целесообразно использовать процент от чистой прибыли и минимизации отклонений плана от факта.

Весовыми задачами в ежемесячных индивидуальных планах руководителей становятся своевременное составление и исполнение бюджета подразделений, плановый рост объемов продаж. Внутри ПЧ для сотрудников, связанных напрямую с продажами, может выделиться составляющая, рассчитываемая как процент от личного объема продаж сотрудника (или от маржинального дохода).

Рекомендуемое соотношение на данном этапе трех составляющих в оплате для всех участников проекта:

БЧ – 10 %,

ПЧ – 65 %. Здесь стимулирование осуществляется с помощью привязки к финансово-экономическим результатам и/или продажам (сюда может быть включен процент комиссионных от личных продаж).

КП – 25 % (достижение общих целей подразделением).

Четвертая фаза – завершающая, подводятся итоги. Рекомендуется использовать стандартную систему оплаты труда по результатам, направленную на выполнение индивидуальных месячных планов. По сравнению с предыдущим этапом акцент в индивидуальных задачах переносится с роста объемов продаж на оптимизацию и сокращение затрат, финансово-экономические показатели.

Данный этап является завершающим, поэтому возможно формирование системы премирования по итогам результатов всего проекта. Система премирования должна быть разработана и доведена до сотрудников перед началом проекта. Она может быть реализована, например, в виде процента от прибыли проекта и т.п.

 

 

ПРАКТИКУМ

Задание № 1. (по материалам: Нельсон Б, Экономии П. «Умение управлять для «чайников»», 1997)Крупный производитель аэрокосмической техники из Калифорнии решил отблагодарить всех своих работников, подарив им на Рождество по индейке. Однако некоторые из работников обратили внимание, что их индейка меньше, чем у их коллег. В скором времени жалобы дошли и до руководства – работники, получившие меньшую индейку, решили, что они были наказаны за плохую работу.

Заказ, отправленный поставщику рождественских индеек на следующий год, предусматривал, что все индейки должны быть одного и того же веса. Однако поставщик информировал, что поставка тысячи индеек одного веса будет невозможна. Тогда руководитель прикрепил к каждой индейке по этикетке: «Вес Вашей индейки вовсе не обязательно соответствует качеству Вашей работы в истекшем году».

Жалобы продолжались… Дело дошло до того, что руководство компании вынуждено было нанять на полный рабочий день администратора по индейкам. В конце концов программа ежегодных рождественских индеек рухнула, поскольку руководство обнаружило, что некоторые работники дошли до того, что выбрасывали индеек из коробок, заполняли последние инструментом, принадлежащим компании, и таким образом проносили его через охрану.

 

Вопрос: Какие принципы мотивации персонала были нарушены руководством компании?

Задание № 2. (Шекшня С.В., 1997)

Начальник инструментального цеха попросил директора по человеческим ресурсам установить величину месячного оклада принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 16 разряду, для которого установлена вилка месячного оклада 1,500-2,200 марок. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет высшее образование, 3-летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 1,700 марок. Для принятия решения директор по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей (см. Таблицу).

Таблица 15

	Токарь А	Токарь Б	Токарь В
Оклад
Образование	среднее/специальное	среднее	Высшее
Стаж
Смежные специальности	-	шлифовальщик, фрезеровщик	Экономист

Вопросы: 1) Какой оклад Вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему? Какие еще варианты решения данной проблемы Вы бы могли предложить? В чем их недостатки и достоинства?

Задание № 3. (Шекшня С.В., 1997)

Компания Агротех занимается продажами и долговременной арендой сельскохозяйственной и дорожной техники в Центральном регионе России. Дирекция компании находится в Орле, а 20 дилерских контор расположены в более или менее крупных городах. Каждая контора отвечает за результаты реализации в своем регионе. В качестве показателей планирования для дилера используются: полугодовой объем продаж техники (в рублях), оборот от сдачи оборудования в аренду, фонд заработной платы сотрудников конторы. Все дилерские конторы имеют сходную структуру.

Руководство Агротеха разрабатывает систему заработной платы для организации. Окажите им помощь в подготовке новой системы компенсации.

 

Задание № 4. В рамках холдинга создается новое направление деятельности – дочернее предприятие по производству промышленного оборудования. В соответствии с плановыми показателями бизнес-плана – окупаемость проекта 4 года. Однако конкуренция на этом рынке растет.

Предложите проект мотивационной программы директора (наемного работника) данного предприятия.

Задание № 5. Предприятие N занимается производством комплектующих изделий для отечественных автомобилей. В последние годы конкуренция на этом рынке все более усиливается прежде всего со стороны предприятий бывшего ВПК. Конструкторско-технологическая служба предприятия N занята в настоящее время разработкой нового перспективного изделия: изготовлен макетный образец, успешно проведено стендовое внутризаводское испытание. По опыту прежних разработок потребуется примерно еще год до начала серийного выпуска. За это время нужно изготовить опытные образцы, провести испытания у заказчика (на автозаводе), осуществить подготовку произвести квалифиспытания.

Руководству предприятия стало известно, что конкуренты опережают примерно на 0,5 года, к тому же, по прогнозам, поставки изделия заказчику должны начаться не позднее, чем через 1 год.

Учитывая значимость данной разработки (в случае успеха предприятия существенно восполнятся упавшие в последнее время объемы производства), а также форсированные сроки, руководство решает выделить все работы по данному изделию в отдельный проект, реализуемый по матричному принципу, выделить дополнительный фонд материального стимулирования.

Разработайте программу мотивации участников проекта, в которой должны быть соблюдены принципы:

1) вознаграждение только за эффективную работу, способствующую разрешению «проблемного поля» предприятия;

2) комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов;

3) дифференцированность – учет специфики разных участников проекта.

 

Задание № 6. На предприятии N в рамках социальной программы существует фонд развития персонала, который распределяется пропорционально рейтингу успешности сотрудника. Содержание услуг определяется по принципу «кафе» при условии, что 50 % всего причитающегося сотруднику фонда должно быть потрачено на образование.

Конструктор-разработчик Иванов решил в этом году отпуск провести на заграничном курорте, стоимость путевки – 30 тыс. рублей.

Вопрос: Сможет ли предприятие полностью оплатить путевку, если годовой фонд развития подразделения конструкторских разработок составляет в этом году 210 тыс. рублей; рейтинг Иванова можно определить, исходя из данных таблицы.

Таблица 16