Бюджет общепроизводственных накладных расходов

В состав таких расходов обычно включаются различные виды общецеховых расходов или расходов структурного подразделения (отдельного вида деятельности): издержки на вспомогательные материалы, на заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала (ремонтники, уборщики, цеховые ОТК, ИТР и АУП, занятые посменно, и др.), на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонты оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие расходы.

 

Бюджет №5. Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) на 31 декабря 2008 г.

Показатель	Квартал	Год
I	II	III	IV
Бюджетные часы прямого труда
Ставка переменных ОПР, тыс. руб.
Бюджетные переменные ОПР, тыс. руб.					16 160
Бюджетные постоянные ОПР, тыс. руб.					24 240
Итого бюджетные ОПР, тыс. руб.		11 180	11 820		40 400
Амортизация, тыс. руб.
Выплаты наличности для ОПР, тыс. руб.			10 320		34 400

 

После того как составлены все бюджеты, входящие в состав производственного бюджета, можно скалькулировать производственную себестоимость, включающую три основных категории затрат: 1) основные материалы; 2) заработная плата основного производственного персонала; 3) общепроизводственные расходы.

 

Бюджет №6. бюджет конечных запасов на 31 декабря 2008 года

Показатель	Количество	Стоимость	Всего, тыс. руб.
Производственная себестоимость ед., тыс. руб.:
Прямые материалы	5 натур. ед.	0,6 тыс. руб./натур. ед.
Прямой труд	0,8 ч	7,5 тыс. руб./ч
ОПР	0,8 ч	5 тыс. руб./ч
Итого
Бюджетные конечные запасы готовых продуктов:
Единиц
Производственная себестоимость ед., тыс. руб.
Конечные запасы готовых продуктов, тыс. руб.

 

После калькуляции производственной себестоимости можно приступать к составлению бюджета коммерческих и управленческих расходов.

В состав коммерческих расходов включают расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и броке­рам), а также премиальные собственному сбытовому персоналу (вы­плачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

Коммерческие расходы могут быть разделены на переменные (транспортировка, упаковка, комиссионные выплаты) и условно-постоянные (реклама, ФОТ отделам маркетинга и сбыта с отчислениями, расходы на исследование рынка) в зависимости от объемов продаж.

В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т. п.) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управленческого звена предприятия, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание оргтехники, канцтовары и т. д.

 

Бюджет №7. Бюджет коммерческих и управленческих расходов на 31 декабря 2008 г.

Показатель	Квартал	Год
I	II	III	IV
Бюджетные продажи, ед.					10 000
Переменные коммерческие и управленческие расходы на ед.1, тыс. руб.	1,8	1,8	1,8	1,8	1,8
Бюджетные переменные коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.					18 000
Бюджетные постоянные коммерческие и управленческие расходы:
реклама					16 000
оклады					14 000
страхование
налог на имущество
Итого бюджетные коммерческие и правленческие расходы, тыс. руб.		13 090	18 475	12 915	53 780

 

 

Логика построения финансовых бюджетов должна быть основана прежде всего на утвержденных Минфином РФ формах публичной бухгалтерской отчетности.

Бюджет движения денежных средств (сопоставимый с отчетом о движении денежных средств формы № 4 отчетности) – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия.

Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

Структура бюджета включает три части:

1) остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;

2) ожидаемые поступления денежных средств;

3) предстоящие платежи.

Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.[20]

 

Бюджет №8. Бюджет движения денежных средств на 31 декабря 2008 г. (в тыс. руб.)

Показатель	Номер бюджета	Квартал	Год
I	II	III	IV
Наличность баланса на начало периода
Поступления:
сбор от покупателей		23 000	48 000	74 000	52 000	197 000
Итого поступлений наличности от операционной деятельности		27 250	52 000	78 000	56 050	201 250
Платежи:
прямые материалы				10 005		30 120
прямой труд			19 200	21 600	11 400	60 600
ОПР				10 320		34 400
коммерческие и управленческие расходы			13 090	18 475	12 915	53 780
налог на прибыль
покупка оборудования
дивиденды
Итого платежи		35 250	54 000	63 200	42 650	195 100
Избыток (дефицит) наличности		(8000)	(2000)	14 800	13 400
Финансирование:
Займы (на начало периода)		12 0001				18 000
Погашение основного долга (на конец периода)		-	-	(10 000)	(8000)	(18 000)
Расходы по проценту (под 10% годовых)		-	-	(750)2	(650)2	(1400)
Итого финансирование		12 000		(10 750)	(8650)	(1400)
Наличность баланса на конец периода

¹ Компании требуется минимум наличности баланса в сумме 4000 тыс. руб. Займы должны покрывать дефициь наличности 8000 тыс. руб. и поддерживать минимум 4000 тыс. руб.

² Выплаты процентов:

10 000 * 10% * ¾ = 750 тыс. руб. и 2000 * 10% * 1 год = 200 тыс. руб.; 6000 * 10% * ¾ = 450 тыс. руб.; всего 200 + 450 = 650 тыс. руб.

 

Основное назначение бюджета движения денежных средств заключается в следующем:

− обеспечение стабильной платежеспособности;

− анализ взаимосвязи полученного финансового результата и изменения величины денежных средств;

− проведение эффективной политики в сфере привлечения заемных средств;

− рациональное размещение свободных денежных средств;

− осуществление учета, анализа и планирования денежных потоков и образующих его центров финансовой ответственности;

− выявление величины и контроль за динамикой положительного и отрицательного сальдо денежных средств как по организации в целом, так и по каждому центру финансовой ответственности.[21]

Бюджет доходов и расходов, или, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, план финансовых результатов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма.[22]

Бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма № 2 указанной отчетности) и определяет экономическую эффективность (прибыльность) деятельности организации. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики организации.

 

Бюджет №9. Бюджет доходов и расходов на 31 декабря 2008 года

Статья	Номер бюджета	Тыс. руб.
Выручка (10 000 ед. * 20 тыс. руб.)		200 000
Себестоимость проданных товаров, продукции и услуг (10 000 ед. * 13 тыс. руб.)		130 000
Валовая прибыль		70 000
Коммерческие и управленческие расходы		53 780
Операционная прибыль		16 220
Проценты к уплате
Прибыль до уплаты налога		14 820
Налог на прибыль1
Чистая прибыль

¹ Предварительная оценка

 

Назначение бюджета доходов и расходов (плана финансовых результатов):

− показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной потребителям продукции) со всеми видами расходов, связанными с получением доходов;

− дать прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж независимо от условий ее оплаты;

− спрогнозировать структуру себестоимости выпускаемой продукции с выделением переменных, постоянных затрат;

− показать величину валовой, балансовой и чистой прибыли.

Поскольку бюджет доходов и расходов отражает выручку, структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли). С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат.

Заключительным шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.

Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу:

При этом плановый балансовый остаток на конец периода является расчетной (искомой) величиной, балансовый остаток на начало периода берется как фактическая величина из формы № 1 (баланс) на начало бюджетного периода. Величины же планового прихода и расхода берутся из соответствующих сводных форм операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

Структура прогнозного баланса строится аналогично структуре формы № 1 сводной финансовой отчетности, составляемой для подачи в налоговую инспекцию.

Баланс на 31 декабря 2007 года (в тыс. руб.)

Активы
Оборотные активы:
денежные средства (наличность)
счета к получению (дебиторы)
запасы сырья и материалов
запасы готовых продуктов
Итого оборотные активы	16 270
Недвижимость, завод и оборудование
земля
здание и оборудование	70 000
накопленная амортизация	(29 200)
Недвижимость, завод и оборудование, чистая		48 800
Итого активы		65 070
Обязательства и собственность акционеров
Краткосрочные обязательства:
счета к оплате (кредиторы)
Собственность акционеров:
простые акции, не паритет	17 500
нераспределенные прибыли	44 990
Итого собственность акционеров		62 490
Итого обязательства и собственность акционеров		65 070

 

Бюджет №10. Прогнозный баланс на 31 декабря 2008 года (в тыс. руб.)

Активы
Оборотные активы:
денежные средства (наличность)	4750 (а)
счета к получению (дебиторы)	12 000 (б)
запасы сырья и материалов	450 (в)
запасы готовых продуктов	3900 (г)
Итого оборотные активы		21 100
Недвижимость, завод и оборудование
земля	8000 (д)
здание и оборудование	75 000 (е)
накопленная амортизация	(35 200) (ж)
Недвижимость, завод и оборудование, чистая		47 800
Итого активы		68 900
Обязательства и собственность акционеров
Краткосрочные обязательства:
счета к оплате (кредиторы)		2790 (з)
Собственность акционеров:
простые акции, не паритет	17 500
нераспределенные прибыли	48 610 (и)
Итого собственность акционеров		66 110
Итого обязательства и собственность акционеров		68 900

 

а) Начальная наличность баланса, проектируемая в бюджете движения денежных средств №8.

б) 30% продаж IV квартала: 40 000 * 30% = 12 000 тыс. руб. (бюджет №7).

в) Из бюджета №3, конечные запасы сырья и материалов в объеме 750 натур. ед. при стоимости за единицу 0,6 тыс. руб. Тогда 750 натур. ед. * 0,6 тыс. руб. = 450 тыс. руб.

г) Из бюджета №6.

д) Из баланса на 31 декабря 2007 года.

е) Баланс на 31 декабря 2007 года показывает 70 000 тыс. руб.

ж) В течение 2008 г. доначислено амортизации на сумму 6000 тыс. руб.

з) Из бюджета №3.

и) Из баланса 2007 года: Баланс на 31 декабря 2007 года 44 990 тыс. руб.

Чистая прибыль из бюджета №9 7620 тыс. руб.

Выплата дивидендов (бюджет№8) 4000 тыс. руб.

Нераспределенные прибыли на 31 декабря 2008 года 48 610 тыс. руб.

 

Контроль за исполнением бюджета осуществляется постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.[23]

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача – установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.

Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.

Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета издержек производства и сбыта.

Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

Различают следующие способы осуществления контроля: наблюдение и документально-информационный способ.

Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен и, следовательно, предпочтителен для текущего контроля.

Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется по завершении деятельности, для которой определяется бюджет. Контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Таким образом, наряду с контролем проводится анализ отклонений фактических показателей от запланированных.

Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

 

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

− внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности;

− появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений;

− с помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.[24]

В тоже время бюджетирование имеет свои недостатки:

− различное восприятие бюджетов разными людьми;

− сложность и дороговизна системы бюджетирования;

− если цели бюджетирования не ясны сотрудникам, то бюджет не оказывает воздействия на мотивацию, а воспринимается как средство отслеживания ошибок персонала;

− противоречие между достижимостью целей и стимулирующим эффектом: если достичь цели легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если слишком сложно – стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения цели.[25]

 

Список использованной литературы.

1. Абрамова, И.В. Постановка бюджетирования в компаниях. Основные аспекты // Бухгалтер и компьютер. – 2003. – № 7.

2. Адамов Н.А., Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации // Аудиторские ведомости. 2008. - №2.

3. Ветрова, Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. – 2008. – № 5.

4. Войко, Д.В. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. – 2005. – №30-31.

5. Земитан, Г.П. Методы составления бюджетов. Web: http://iteam.ru – технологии корпоративного управления.

6. Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – 6-е изд., изм. и доп. – М.: Дашков и К^О, 2008. – 480 с.

7. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. Финансы и статистика, 2006. – 336 с.

8. Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие / О.С. Красова. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 169 с.

9. Кукукина И.Г. Управленческий учет: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. С. 159-166.

10. Молвинский, А. Формирование годового бюджета компании // Генеральный директор. – 2008. – № 11.

11. Паламарчук, А.С. Финансовый план (бюджет) // Справочник экономиста. – 2007. – №6.

12. Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 288 с.

13. Хруцкий, В.Е., Сизова, Т.Е., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.

[1] Адамов Н.А., Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации // Аудиторские ведомости. 2008. - №2.

[2] Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. Финансы и статистика, 2006. С. 58.

[3] Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – С. 196.

[4] Там же. С. 197.

[5] Там же. С. 197.

[6] Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – С. 198-199.

[7] Адамов Н.А., Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации // Аудиторские ведомости. 2008. - №2.

[8] Молвинский, А. Формирование годового бюджета компании // Генеральный директор. – 2008. – № 11.

 

[9] Хруцкий, В.Е., Сизова, Т.Е., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 4-5.

[10] Адамов Н.А., Адамова Г.А. Бюджетное планирование в организации // Аудиторские ведомости. 2008. - №2.

[11] Там же.

[12] Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – 6-е изд., изм. и доп. – М.: Дашков и К^О, 2008. – С. 109-111.

[13] Красова, О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие / О.С. Красова. – 2-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – С. 28.

[14] Абрамова, И.В. Постановка бюджетирования в компаниях. Основные аспекты // Бухгалтер и компьютер. – 2003. – № 7.

[15] Земитан, Г.П. Методы составления бюджетов. Web: http://iteam.ru – технологии корпоративного управления.

 

[16] Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. Финансы и статистика, 2006. С. 65.

[17] Керимов, В.Э. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. – 6-е изд., изм. и доп. – М.: Дашков и К^О, 2008. – С. 108.

[18] Там же. С. 105.

[19] Паламарчук, А.С. Финансовый план (бюджет) // Справочник экономиста. – 2007. – №6.

 

[20] Ветрова, Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. – 2008. – № 5.

 

[21] Войко, Д.В. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. – 2005. – №30-31.

[22] Хруцкий, В.Е., Сизова, Т.Е., Гамаюнов, В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 115.

[23] Ветрова, Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. – 2008. – № 5.

 

[24] Ветрова, Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации // Все для бухгалтера. – 2008. – № 5.

[25] Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. – М. Финансы и статистика, 2006. С. 60.