Методы развития территорий

 

Существуют 4 основных метода развития территории:

1. Развитие социальной сферы,

2. Улучшение городской среды,

3. Экономическое развитие,

4. Стратегическое рыночное планирование.

1. Развитие социальной сферы. Подразумевает финансовое обеспечение хорошего состояния школ, больниц и поликлиник, детских учреждений, облегчение бюрократического бремени и т.д. необходимо разумное сочетание между адекватным и привлекательным общественным обслуживанием и затратами на его содержание.

Основная цель – создание качественной среды для 2-х целевых рынков:

- людей, уже живущих и работающих здесь,

- потенциальных жителей (так называемых, внешних покупателей места).

2. Улучшение городской среды, т.е. архитектурного облика города, его открытых пространств, землепользования, планировки улиц, пешеходных зон, чистоты и экологического состояния. Сейчас в такой работе необходимо учитывать вопросы экологии и окружающей среды, оценивать экологические последствия увеличения плотности населения, жизни в высотных зданиях, заторов уличного движения и парковок, загрязнения воздуха, городских пространств и пр.

Небольшие города также чаще обращаются к реконструкционным проектам, играя на теме «назад, к корням». К примеру, город Дубровник в Хорватии с населением в 70 тыс. человек восстановил средневековую часть города после сербских бомбардировок. Горожане настроены сохранить связь со своими древними корнями и поведать о своем наследии на мировом рынке путешествий.

3. Экономическое развитие – повышение экономической эффективности в работе местной администрации, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности места.

Для этих целей многие территории создают специальные отделы или агентства содействия экономическому и деловому развитию. Существует 3 вида организации их деятельности:

- самостоятельная модель, полностью находящаяся под контролем общественности. Проблема здесь – выслушивается множество разных людей, разговаривающих на «разных языках» и решают разные задачи.

- смешанная модель, где ответственность делиться между государственным и частным сектором. Проблема – нечеткость в разделении задач. Такая модель больше всего распространена в Европе.

- подрядная модель, когда: а) создается компания ½ в собственности МО, а другая ½ - в собственности крупных компаний данной территории, б) закупка всего объема услуг по планированию и осуществлению маркетинга территории у специализированной консалтинговой компании.

4. Стратегическое рыночное планирование. История развития стратегического рыночного планирования применительно к территориям насчитывает 3 поколения (см. табл. 5.4.).

Первое поколение занималось, в основном, охотой за дымовыми трубами, когда система стимулирования была ориентирована на «реальный сектор» экономики, т.е. на производящие отрасли, и снижение затрат на операционную деятельность. Дешевые труд и земля формируют более привлекательный деловой климат местности.

Второе поколение

Отмечается появлением новых целевых групп и целей, соответственно. Здесь не только переманивание промышленных производств, но и удержание существующих компаний, создание новых, туризм, экспорт, продвижение на рынок и приток инвестиций. Территории перешли от случайного подхода к более проработанным стратегиям, основанным во многом на конкурентном анализе и рыночном позиционировании.

Таблица 5.4. Три поколения стратегического рыночного планирования

Период	Поколение	Цель	Методы	Маркетинговое обоснование
до 1970-х гг.	Охота за дымовыми трубами	- Рабочие места в промышленном производстве	- Переманивание предприятий у других мест	- Низкие операционные издержки - Правительственные субсидии
1970-1980 гг.	Целевой маркетинг	- Рабочие места в производстве и обслуживании в целевых отраслях, находящихся в стадии эффективного роста - Улучшение физической инфраструктуры	- Переманивание предприятий у других мест - Удержание и расширение существующих фирм - Повышение качества трудового обучения - Партнерство государственного и частного секторов	- Конкурентные операционные издержки - Пригодность территории для целевых отраслей - Хорошее качество жизни (упор на условия для отдыха и климат)
1990гг.– наст. вр.	Создание конкурентной ниши	- Подготовка к появлению рабочих мест в новых отраслях после 2000 г. - Рабочие места в производстве и высококачественном обслуживании в целевых отраслях, в которых прогнозируется продолжающийся рост - Ключевые цели – избирательность и совершенствование	- Удержание и расширение существующих фирм - Поощрение местной предпринимательской инициативы и инвестиций - Создание кластеров - Избирательное привлечение предприятий из других мест - Более тесное партнерство государственного и частного секторов - Развитие технологических ресурсов - Совершенствование коммерческого и технического образования	- Готовность к росту в современной глобальной экономике - Конкурентные операционные издержки - Человеческие и интеллектуальные ресурсы, способные адаптироваться к будущим переменам - Хорошее качество жизни (упор на культурное и интеллектуальное развитие).

 

 

Произошла также смена массового маркетинга на специализированный, акцентирующий внимание на предлагаемые территориями уникальные продукты, приспособленные к конкретным потребностям клиентов. Большое значение придается также поддержке внутреннего рынка и ресурсов: существующие бизнес, промышленность, предприниматели, товары и услуги, коллективные ресурсы (университеты, научные парки, финансовые институты).

Третье поколение характеризуется началом перехода к разработке продукта и созданию рыночной ниши. Важным для территорий стало занять заметную на рынке конкурентную позицию. Территории стали стремиться подчеркнуть свое своеобразие и наличие особых преимуществ для целевых отраслей промышленности. Избранным целевым рынкам предлагаются товары, рассчитанные на конкретную нишу и основанные на уникальных сочетаниях качеств. Стимулируется формирование местных кластеров родственных отраслей. Каждая территория хочет дополнить свои кластеры учебными центрами и инфраструктурой в виде железных и автомобильных дорог, телекоммуникаций и аэропортов. Важными факторами привлекательности территории теперь становятся интеллектуальный климат, открытость новому и поощрение предпринимательства.

Привязка к конкретной территории используется сейчас и в позиционировании бизнеса: компании стали более открыты для сотрудничества с местными и региональными структурами – банковские, страховые, энергоснабжающие, телефонные, транспортные компании и т.д.

Территории, таким образом, должны начать заниматься стратегическим рыночным планированием - не бюджетированием (оценка расчетных доходов и расходов), не проектным планированием (план строительства объекта), не краткосрочным планированием (финансы, налоги и инвестиции в течении ближайших 2х лет), и не долгосрочным планированием (экстраполяция будущих человеческих и иных ресурсов территории на период в 5 – 10 лет и планирование необходимых мер инфраструктурного, финансового и пр. характера).

Стратегическое рыночное планирование – это предположение, что будущее, с одной стороны, в основном, неопределенно, а с другой, - проектируемо как гибкая система, способная «поглощать» удары и быстро и эффективно приспосабливаться к новому развитию событий и новым возможностям. Территория должна создать информационную систему и системы планирования, внедрения и контроля, способные мониторить изменяющуюся среду и конструктивно реагировать на возникающие возможности и угрозы.

Процесс такого стратегического планирования протекает обычно в 5 стадий:

1) Аудит территории (SWOT-анализ) – выяснение того, что территория из себя представляет и почему:

1.1) определение факторов привлекательности (основные экономические и демографические: численность населения, покупательская способность, квалификация, рынок жилья, структура отраслей промышленности и характеристики рынка рабочей силы, здравоохранение, природные ресурсы, транспортная система, качество жизни, система образования и науки).

1.2) выявление основных конкурентов в каждой конкретной нише или сфере деятельности. По отношению к другим территориям данное место может быть:

а) более сильным конкурентом. Ключевые опасности – бурный рост (пробки на дорогах, высокие цены на жилье и затраты на рабочую силу, быстрый износ инфраструктуры) и возможности появления новых конкурентов (объединение двух близлежащих мест против тебя).

б) равносильным конкурентом. Конкурентная борьба приведет либо к улучшению стратегии одной из территорий, либо – к сотрудничеству между ними.

в) слабым конкурентом. Ключевая задача – перенять у сильных конкурентов то, что привело их к успеху и научиться делать это еще лучше.

1.3) выявление основных тенденций и событий макро и микро масштаба. Следует обратить внимание на следующие события макромасштаба - способность территории:

ü генерировать динамичный местный климат,

ü оценивать события и перемены, происходящие в других территориях и во всем мире,

ü регулировать налоговое бремя и поддерживать социальную сферу,

ü осуществлять адекватное современным потребностям человека экологическое регулирование,

ü быть лидером в информационных технологиях,

ü прогрессирующее старение населения,

ü изменение стиля жизни населения,

ü интеграционные процессы и т.д.

1.4) анализ сильных и слабых сторон. Месту не нужно исправлять все свои слабости и рекламировать все свои сильные стороны, потому что факторы различаются по степени их важности для разных целевых рынков. При сопоставлении силы фактора и степени его важности возможны 4 варианта (см. рис. 5.1).

 

		Сила
	высокая	низкая	высокая
Важность		А Сосредоточить внимание	B Продолжать в том же духе
	низкая	C Низкая приоритетность	D Кажется, перестарались

Рис. 5.1. Матрица силы/важности

В ячейку А попадают факторы важные, но не сильно развитые, что говорит о том, что нужны коренные улучшения. В ячейке В находятся важные факторы, и так составляющие сильную сторону данной территории, поэтому совет – продолжать процесс образования/выращивания стоимости. Ячейка С означает, что не важны и не сильно развиты. В ячейке D – факторы, которые не представляют важности, но они очень сильны (перестарались или переинвестировали).

Следует помнить, что место может обладать основной сильной стороной, но сильная сторона не обязательно будет конкурентным преимуществом на выбранном целевом рынке. Территория должна выявить, какие именно сильные и слабые стороны больше всего воздействуют на восприятие и поведение именно ее целевых рынков.

1.5) выявление возможностей и угроз. Угрозы могут быть:

ü серьезными – могут нанести серьезный ущерб месту и имеют высокую вероятность реализации;

ü умеренными – угрозы либо с большим разрушительным потенциалом, либо с высокой вероятностью возникновения, но не то и другое вместе;

ü малыми – вероятность их возникновения невелика и они не несут территории большого урона.

Итоговую привлекательность места можно охарактеризовать как (см. рис. 5.2):

ü Идеальное место – то, где много больших возможностей и мало серьезных угроз,

ü Спекулятивное место – много и больших возможностей и серьезных угроз,

ü Зрелое место – мало больших возможностей и серьезных угроз,

ü Неспокойное место – это то, где мало возможностей, но много угроз.

 

		Угрозы
	большие	малые	серьезные
Возможности		Идеальное место	Спекулятивное место
	малые	Зрелое место	Неспокойное место

Рис. 5.2. Матрица возможностей/угроз

 

1.6) определение основных узких мест – самые нелицеприятные и сложные проблемы, которые необходимо решить.

2) Выработка видения и определение целей. Предполагает твердые ответы на следующие вопросы:

ü На каких уникальных сочетаниях факторов привлекательности должно концентрироваться место?

ü Каковы целевые рынки территории?

ü Каковы долгосрочные и краткосрочные цели?

ü Каковы ключевые предпосылки для видения? [5]

Следует подготовить разные сценарии дальнейшего развития территории с учетом следующих моментов:

- основным действующим лицом обычно выступает местная администрация, но всегда есть влиятельная персона, работающая в этой структуре или имеющая к ней близкое отношение, которая выступает в роли катализатора;

- концепция должна создаваться совместно органами власти и представителями бизнеса;

- муниципалитеты могут и должны обращаться по этим вопросам к профессиональным консультантам;

- рассчитывать на период в 5 – 10 лет;

- решение о принятии концепции развития обязательно должен принимать местный законодательный орган, с тем, чтобы было официальное одобрение.

Цель – это четкая формулировка, чего территория хочет достичь. Задачи добавляют конкретные размеры и сроки выполнения.

3) Определение стратегии. Здесь было бы полезно ответить на 2 таких вопроса:

- Какими преимуществами мы обладаем, чтобы успешно реализовать данную стратегию?

- Обладаем ли мы ресурсами, необходимыми для реализации данной стратегии?

4) Составление плана действия, который содержит, как правило, следующие элементы:

- список всех мероприятий,

- ответственных лиц,

- методы проведения мероприятий,

- затраты на мероприятия,

- ожидаемые сроки выполнения.

5) Реализация и контроль за реализацией рыночного плана. Оценка хода продвижения территории к поставленной ею цели, т.е. оценка:

- объективных данных: численность жителей, экономические показатели, занятость и т.д.

- достигнутых успехов, неудач и моментов, вызывающих озабоченность.