Основные факторы внешней среды

Табл.4.2.

 

Факторы внешней среды
Между- народные	Полити- ческие	Экономи- ческие	Техноло- гические	Рыночные	Социальные
Отно- шения	Законы	Инфляция	Новации	Конку- ренция	Менталитет
Согла- шения	Правовые нормы	Нало- говые ставки	Средства автомати- зации	Партнеры и постав- щики	Нацио- нальные чувства
Контакты Связи	Тамо- женная политика	населения	Новые технологии управления	Емкость рынка	Демогра- фические проблемы
Законода- тельство	Кре- дитная политика	Управле- ние фи- нансами	Интернет	Спрос и предло- жение	Уровень занятости населения

 

Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность орга- низации.

Международные факторы. К ним относятся взаимоотноше- ния между государствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательные основы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило, стре- мятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политику правительств других стран, предусмат- ривающую меры по защите или расширению национального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного (установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемых товаров), но и поощрительного харак- тера. Так например, правительство Франции, с целью поощре- ния экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку на отпускные цены для товаров, вывозимых физиче- скими лицами в другие страны с выплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны на границе возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.

Политические факторы. Это прежде всего государственный строй, законодательная и нормативная деятельность феде- рального правительства и органов местной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности, со- стояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.

Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (де- фляции), налоговые ставки, способность управления финан- сами на государственном уровне, условия предоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения и пред- приятий, уровень безработицы в стране.

Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенно влияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяет руководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитывать демогра- фическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенность организации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентов позволяет опреде- лить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность де- ловой организации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недображелательных конкурентов.

Технологические ф акторы. Изменение в технологической внешней среде может поставить организацию в условиях кон- куренции в безнадежное положение. При анализе технологи- ческой внешней среды важно не упустить момент появления в ней нововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характерно быстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем, что в по- следние расширились возможности использования но- вейших достижений передовых стран мира. Это не только технические новации, но и современные информационные технологии (Интернет), новые технологии управления органи- зациями, финансовыми потоками и т.д. В связи со стреми- тельным развитием средств автоматизации, используемых в управлении, происходит широкое внедрение в деятельность

организаций устройств, обеспечивающих автоматизирован- ный сбор, обработку и передачу информации.

Социальные факторы. Эти самым тесным образом

связаны с тем, чему отдают предпочтение большие группы на- селения. В условиях экономической нестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемости орга- низации. В настоящее время для России характерно заметное влияние таких факторов, как обостренные национальные чув- ства (покупать только отечественные товары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.), неодно- значное отношение к предпринимательству, изменение обще- ственных ценностей, развитие движения в защиту прав потре- бителей и т.д. Составление списка потенциальных угроз суще- ствованию организации, анализ этих угроз и предварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуациях значительно повышают шансы выживания деловой организа- ции, стремящейся к самосохранению в условиях острой кон- курентной борьбы, что, как показывает опыт солидных дело- вых организаций, вполне осуществимо.

Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости ор- ганизации состоит в том, что даже после нахождения баланса позитивных и негативных факторов, обеспечивающих самосо- хранение организации, требуется определить, насколько дос- тигнутое состояние является т.е. оценить «запас

прочности» организации в случае появления негатив-

ных тенденций как во внутренней, так и во внешней среде. Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого и неус- тойчивого равновесия баланса позитивных негативных фак- торов (рис. 4.1).

Состояние устойчивого равновесия (рис. 4.1, а) отличается тем, что организация менее подвержена влиянию отрицатель- ных возмущающих воздействий. Если эти воздействия не пре- восходят некоторого порогового значения, то организация достаточно быстро приспособится к новым условиям окру- жающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние.

ганизация, находящаяся в состоянии неустойчивого равнове- сия даже при незначительных возмущающих воздействиях может потерять свою устойчивость.

 

 

а) Устойчивое равновесие б) Неустойчивое равновесие

 

Рис. Равновесиеорганизационнойсистемы припозитивныхинегативныхвнешнихвоздействиях

 

Оценка уровня самосохранения организации и определение состояния устойчивости ее функционирования — необходи- мые элементы создания инвестиционной привлекательности деловой организации. Причины неустойчивости работы орга- низации могут быть не только материального, но и психоло- гического характера, например, высокий уровень конфликтно- сти коллектива, безынициативность менеджеров и т.п. Пре- доставление кредитов, выделение инвестиций и даже заключение долгосрочных партнерских отношений с такими организациями сопряжено с высоким уровнем риска, на кото- рый вряд ли кто-то отважится.

Если внешне нормально работающая организация находит- ся в состоянии неустойчивого равновесия (рис. 4.1, б), то для повышения потенциала самосохранения необходимо проведе- ние специальных мероприятий экономического и социально- психологического характера.

В первую очередь должно быть выполнено диагностиче- ское обследование, аналогичное тому, которое проводится при санации деловой организации. В ходе выполнения обследова-

составляется перечень проблемных ситуаций, которые мо-

гут привести к краху в случае изменений условий существо- вания, и разрабатывается система преодоления возможных

сбоев в работе организации. Более подробно проблемы диаг- ностики предприятия будут рассмотрены в разделе 7.2., осве- щающем методы проектирования и корректировки организа- ционных систем.

Перечислим мероприятия, которые необходимы для повы- шения устойчивости организации по отношению к разрушаю- щим воздействиям со стороны внешней и внутренней среды.

К мероприятиям организационно-экономического характе- ра, повышающим устойчивость организации, следует отнести:

• создание резервного денежного фонда (для некоторых типов деловых организаций, например банков, страховых

и инвестиционных компаний, пенсионных фондов нали- чие обязательного резервного фонда устанавливается в законодательном порядке);

• увеличение доли высоколиквидных материальных фон- дов;

• диверсификация деятельности, т.е. использование стра- ховочных, может быть низкодоходных, но достаточно ус- тойчивых видов деятельности;

• установление постоянных партнерских отношений с це- лью формирования устойчивой среды обитания;

• использование при заключении сделок с партнерами кон- трактов форвардного типа;

• совершенствование структуры управления;

• автоматизация производства;

• использование ноу-хау и освоение новых технологий ра- боты;

• активизация маркетинговых исследований с целью выяв- ления новых возможностей организации.

К мероприятиям социально-психологического характера,

повышающим устойчивость организации, относятся:

• разработка системы повышения профессиональной при- годности персонала;

• регулярная оценка уровня профессиональной и психоло- гической пригодности персонала;

• улучшение социально-бытовых условий;

• разработка системы мотиваций экономического и соци- ального характера;

• создание кадрового резерва из людей, входящих в состав организации и из внешней среды;

• проведение мероприятий по борьбе с конфликтными си- туациями;

• разъяснение сотрудникам значимости их труда в обеспе- чении устойчивого существования организации.

Комплекс указанных мероприятий способствует не только самосохранению и выживанию организации в условиях гло- бального рынка, но и обеспечивает устойчивое поступатель-

ное развитие организации.

 

 

4.4. Закон деловых организаций

 

 

Организация является весьма сложным объектом. В ее со- став входят люди, оборудование, здания, информационная среда и т.д. В процессе своего существования она меняется во времени: имеет свое прошлое, существует в настоящем и пла- нирует будущее.

Закон развития гласит: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые закономерные изме- нения, направленные на максимальное использование энерге- тического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение со- стоянияорганизации.

Напомним, что энергетический потенциал организации оп- ределяется не только потенциалом материальных ресурсов, но и возможностями коллектива, зависящими от интеллектуаль- ной и профессиональной подготовленности его членов, а так- же от общего психологического и эмоционального настроя.

Для организаций так же, как и для многих других явлений, применимо понятие жизненного цикла. На 4.2. схематич-

но отображены основные этапы жизнедеятельности организа- ции: создание, рост, стабильность, спад и ликвидация органи-

 

4.1. Жизненный цикл организации

 

На графике отражены последовательные этапы жизненного пути, которые проходит организация в процессе своего разви- тия: создание - рост -), стабильность - сворачивание деятельности (Тз - и ликвидация организа-

Заметим, что в начальный момент времени ресурс орга- низации не может быть нулевым. Исходной точкой, предопре- деляющей процессы развития организации, является опреде- ление цели ее существования.

Цель — это предвосхищение результатов, на достижение которыхнаправленадеятельностьорганизации.

Цель деловой организации должна исходить из запросов т.е. организация должна решать социально-

значимые проблемы, стоящие перед обществом. В основу дея- тельности практически любой деловой организации положена коммерческая идея, т.е. предвидение того, каким путем она будет зарабатывать деньги и какой будет получать доход. Од- нако для обеспечения успешного развития такое понимание

цели является слишком упрощенным. Прибыль должна рас- сматриваться как один из критериев а не как самоцель.

Не следует забывать о том, что деньги — это не цель, а лишь средство для достижения цели.

Основной целью организации должно быть эффективное и быстрое развитие. Эта задача может решаться за счет освое- ния и расширения рынка, внедрения новых технологий работы или выпуска новой продукции, решения наиболее актуальных социальных задач и т.п. Последнее утверждение наиболее важно для некоммерческих деловых организаций, работа ко- торых полностью ориентирована на решение важнейших со- циальных проблем, стоящих перед обществом.

Итак, цель теперь необходимо установить, на-

сколько она отвечает возможностям уже существующей или создаваемой вновь деловой организации, т.е. реализуема ли она в принципе. Эта процедура осуществляется в несколько этапов. Назовем их.

1. Анализ возможностей организации.

На первом этапе необходимо выполнить комплексный ана- лиз энергетического потенциала организации. Главная цель должна соответствовать существующим возможностям орга- низационной системы и предусматривать дальнейшее ее раз- витие.

2. Анализ внешней среды.

На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка, запросов потребителя, поведения существующих или потенциальных конкурентов, особенностей работы банков и инвестиционных компаний. При этом должны использоваться методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций.

3. Выявление набора подцелей путем прогнозирования.

На этом этапе просматриваются всевозможные альтерна- тивные цели, соответствующие выбранному направлению деятельности, определяемому главной целью организации.

Основу метода прогнозирования составляет просмотр сцена- риев возможного поведения организации в будущем. При этом должны учитываться возможные изменения во внешней среде. Основным источником информации для решения этой задачи являются прогнозы развития потребительского рынка.

4.Морфологический анализ.

Этот вид анализа обеспечивает предсказание действий ор- ганизации в условиях резкого изменения (разрыва) в выявлен- ных тенденций развития как самой организации, так и окру- жающей среды.

Типичным примером подобного типа изменений являются события, которые принято относить к форс-мажорным обстоя- тельствам: забастовки, пожар, природные катаклизмы, война и т.п. К резким изменениям в работе можно отнести также не- предусмотренные договором или непредвиденные нарушения партнером своих обязательств, введение в действие новых за- конов, оказывающих значительное влияние на деятельность организации (изменение процентных ставок на рынке меж- банковских кредитов, введение акцизов, изменение условий экспортно-импортной деятельности и т.д.), влияние кризис- ных явлений в государственной экономике.

Хотя при анализе возможностей развития организации нас больше всего интересуют факторы, отрицательно влияющие на деятельность предприятия, необходимо учитывать также и факторы положительного характера. Например, увеличение таможенных пошлин на экспортируемые товары может ока- зать благоприятное влияние на развитие отечественного про- изводства. Резкий скачок курса доллара в августе 1998 г. в России оказал в какой-то степени благотворное воздействие на производство и продажу товаров отечественного производ- ства.

5. Анализ исходной позиции.

Это заключительный этап процедуры выявления перспек- развития организации в плане достижения поставленной

и, предусматривающий ответы на следующие вопросы:

• соответствует ли цель возможностям организации;

• верны ли выдвинутые коммерческие идеи;

• как будет осуществляться борьба за выживание организа- ции при неблагоприятном развитии событий (оценка опасности).

Поставленная организацией цель должна соответствовать потребностям рынка, учитывать поведение существующих и предполагаемых конкурентов, а также общую экономическую и политическую ситуацию, сложившуюся в стране.

Чтобы в процессе развития организации не разразилась ка- тастрофа, которая может привести к ее гибели, уже на этапе создания организации необходимо просмотреть возможные сценарии поведения в случае резкого ухудшения условий ее существования.

Следующим этапом является выбор стратегии, которая определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией. Для социальных организаций стратегия

— это составная часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации.

По существу стратегия — это общий план ведения конку- рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выде- лять три основных типа базовых стратегий развития:

• ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),

• сокращение (С).

Ограниченный рос т. Эту стратегию применяет большинст- во деловых организаций в сложившихся отраслях со стабиль- ной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существо- вания организации. Если результаты работы фирмы устраи-

вают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в ди- намически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее ха- рактерен значительный прирост показателей развития пред- приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показа- телей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирую- щимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов дея- тельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно с использованием стратегии сокращения применительно к ма- ло перспективному направлению она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспек- направлений. За счет такой комбинированной страте-

гии удается поддерживать общие позитивные тенденции раз- вития организации.

В настоящее время в России сложилась весьма специфиче- ская ситуация, которую принято называть пере-

ходного периода. Характерными ее особенностями являются: нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов фор- мирования рьшочной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе страте- гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита- ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров (рис. 4.3).

Стратегии развития

 

Дополнительные базовые стратегии

 

Координация действий

партнеров

 

4.3.Стратегииразвитияорганизаций

 

Рассмотрим более детально особенности перечисленных выше базовых стратегий.

Стратегия минимизации издержек. Эту стратегию мож- но сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла- дирование.

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Ря- дом деловых организаций минимизация издержек производит- ся за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек плате- жей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса. Отсутствие необходимых знаний по налоговому законодательству часто не позволяет добиваться желаемых результатов. Их можно добиться путем повышения квалификации бухгалтерского персонала и осмыс-

ления корпоративных возможностей. Минимизация налоговых отчислений на основе абсолютно легитимных действий требу- ет структуризации бизнеса, но эта проблема относится к об- ласти более сложных стратегических решений.

Большинство деловых организаций, работающих в сфере бизнеса, придерживается стратегии минимизации издержек, являющейся основной стратегией любой компании в условиях неустойчивых рынков. Данная ситуация оказалась для России в определенный период естественной вследствие недостаточ- ной насыщенности рынка товарами, из-за низкой покупатель- ной способности рубля, а также из-за отсутствия у большин- ства менеджеров необходимого опыта и знаний. В конечном итоге неустойчивость рынков ведет к переделу сфер влияния в бизнесе, сопровождается разрушением старых предприятий и созданием новых. Эта особенность является одним из основ- ных факторов, вызывающих резкие колебания цен. В условиях существенного изменения ценовой политики происходит раз- рушение партнерских связей, поскольку зачастую рентабель- ные сделки переходят в разряд нерентабельных.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков:

• невозможность использования научно-обоснованных ме- тодов предсказания коммерческого риска из-за резких колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских от- ношений;

• небольшой интервал времени, в течение которого страте- гия минимизации издержек может быть успешной, по- скольку в той нише, которую нашла организация, руково- дствуясь данной стратегией, со временем оказывается все больше и больше фирм, конкурирующих между собой;

• трудность эффективного планирования капиталовложе- ний в развитие организации, потому что стратегия мини- мизации издержек зависит как от общей ценовой полити- ки, так и от несовершенства налогового законодательства, вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

Вследствие этого возникает необходимость привлечения значительных средств для повышения запаса устойчиво- сти организации в борьбе за выживание и предотвраще- ние ее краха. В условиях нестабильности рынка и воз- можности инфляции создаваемый в этих целях резервный фонд должен образовываться из высоколиквидных мате- риальных ресурсов или ценных бумаг. Работа с такими типами ресурсов требует дополнительных затрат и связа- на с риском;

• опасность стагнации производства и снижения уровня жизни населения. Если стратегии минимизации издержек придерживается большинство деловых организаций госу- дарства, то инвестиционный ресурс в интересах произво- дителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимиза- ции издержек является необходимой составной частью дея- тельности деловых организаций, поскольку она лежит в осно- ве политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции. Эта стратегия может быть определяющей на не- который если найдена незаполненная которая

дает возможность данному бизнесу развиваться успешно вплоть до, появления конкурентов. В дальнейшем по мере стабилизации рынка на котором сумела развиться данная ор- ганизация, происходит усложнение ее стратегии. Иными сло- вами, стабилизация рынка влечет за собой необходимость ис- пользования в деятельности организации других стратегий.

Стратегия минимизации рисков. Организации, которые находятся в стадии развития и роста, не могут придержи- ваться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обрече- но на неудачу. Начало работы любой организации, как и ос- воение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками. Исключение составляют предприятия, которые выделяются из больших компаний в самостоятельные фирмы, поскольку они продолжают следовать стратегии ранее существовавшей структуры.

Стратегии минимизации рисков, как правило, придержи- ваются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по- тери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка, что требует усложнения структуры органи- зации и наличия устойчивых партнерских связей. При выходе на новые рынки целесообразно применять хеджирование рис- ков — страхование участников коммерческой сделки от по- терь, связанных с возможным изменением цен за время ее реализации. Рекомендуется использовать фьючерсные кон- тракты, предусматривающие поставки по заранее оговоренной цене, а также форвардные сделки в операциях с валютой. Ра- ботая с банком, можно попытаться договориться о цене об- менного курса валюты на весь период операции.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут сле- довать малые и средние если в своей работе они ориентируются на деятельность более крупной компании. Мировая практика знает немало примеров, когда стратегии минимизации рисков придерживаются одновременно несколь- ко организаций. Согласовывая свои действия, они выступают на рынке как одна крупная Такая стратегия особен-

но эффективна при производстве и реализации продукции массового спроса. Все организации — единомышленники должны иметь единый стратегический план, учитывающий общие интересы. Эта задача является достаточно сложной, по- скольку для ее решения необходимо увязать как частные, так и общекорпоративные интересы всех партнеров.

Стратегия накопления ресурсов. Выполнение этой стра- тегии возможно только при условии, если продвижение това- ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда

проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к

примеру, из-за очень высоких издержек.

В процессе выполнения стратегии накопления ресурсов реализуется принцип формирования инвестиционного порт- феля. Эффективный портфель требует значительных средств на его содержание. Обычно деловые организации неспособны в одиночку скопить необходимые для этого деньги, поэтому они вынуждены обращаться к инвестиционной компании, ко- торая консолидирует ресурсы своих клиентов или партнеров. Некоторым организациям приходится прибегать к этой стра- тегии в связи с сезонными колебаниями спроса, и необходи- мостью создания резерва для роста производства.

В дальнейшем многие товарные рынки, которые сейчас еще не имеют достаточно устойчивой базы для своего разви- тия, будут освоены и поделены между образующимися устой- чивыми структурами. Захват или удержание рынков за счет установления сугубо узких партнерских отношений будет практически исключен. Система отношений между организа- циями станет гораздо сложнее, чем простое заключение взаи- мовыгодных торговых сделок, и будет отличаться переплете- нием разнообразных интересов. Это затруднит выход на осво- енные рынки только с помощью снижения цен. Конкуренция вступит в сферу более сложных отношений, что повлечет за собой формирование новых структурных звеньев, обеспечи- вающих повышение качества обслуживания с целью удержа- ния рынков. В этих условиях стратегия накопления ресурсов выйдет на первый план.

Стратегия расширения рынка. Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви- тия системы сбыта. Для этого используются самые разнооб- разные механизмы, в том числе улучшение качества услуг, совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение рекламной компании, изучение возможностей выхода на рын- ки в других регионах.

Основной принцип использования стратегии расширения рынка выглядит примерно таким образом: профинансировали, например, создание торговой точки, затем продали ее, а выру- ченные деньги вложили в создание новой торговой точки.

К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управле- ния структурой. Кроме того, реализация стратегии расшире- ния рынка требует значительных материальных и трудовых затрат и поэтому по силам только достаточно крупной дело- вой организации.

Стратегия структуризации среды обитания. Среда оби- тания — важнейший фактор успешного развития любой дело- вой организации. Эта проблема беспокоит всякого дальновид- ного бизнесмена, заботящегося о развитии своего бизнеса и о его существовании в будущем. Естественно, что в среду оби- тания, кроме производства, входят финансовые институты, транспортные компании и другие службы, которые занимают- ся продвижением товаров на рынки. Следует помнить, что формирование рынков не может происходить только за счет производителей или торговых организаций.

Реализация стратегии, ориентированной на создание струк- турированной среды обитания, во многом зависит от деятель- ности банков и крупных финансовых компаний. Функцио- нальная задача банка состоит не только в том, чтобы способ- ствовать проведению финансовых трансакций в рамках группы организаций, образующих среду обитания, но и в том, чтобы поддерживать цивилизованные финансовые отношения между партнерами.

Стратегия, направленная на структуризацию среды обита- ния, может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоратив- ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со- вершенствования единой структуры бизнеса. При взаимных расчетах в концепцию каждого субъекта такого объединения

не может входить принцип: «купить дешевле — продать до- роже». Система взаимоотношений должна основываться на достижении корпоративных целей с учетом индивидуальных интересов каждого. Для большинства деловых организаций России реализация стратегии, ориентированной на структури- зацию среды обитания, диктуется самой жизнью.

К недостаткам данной стратегии следует отнести слож- ность организационных мероприятий по налаживанию парт- нерских отношений. Для малых и средних фирм, придержи- вающихся стратегии структуризации среды обитания, сущест- вует опасность утраты самостоятельности и возможность поглощения их более крупными организациями, вошедшими в сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента. Для любой деловой ор- ганизации, занимающейся производственной или сбытовой деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является од- из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг, производить или продавать полный ассортимент пользующе- гося спросом товара. Да в этом и нет необходимости. Нужно просто четко представлять себе тот сектор рынка, на котором действует организация. Данная стратегия несовместима с принципом: чем ассортимент шире, тем лучше. Важна опти- мизация ассортимента. В некоторых случаях политика сокра- щения ассортимента может позволить минимизировать расхо- ды и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы по- требителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров. Коорди- нация действий партнеров относится к числу наиболее слож- ных стратегий, поскольку она предполагает обязательное на- личие сформированной структуры и осуществляется специ- ально предусмотренными координирующими органами. Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве и не может осуществ- ляться какими-то отдельными фирмами. Решить проблему ко-

ординации действий партнеров силу только объединению организаций типа холдинговой компании или финансово- промышленной группы.

Реализация данной стратегии требует длительной подго- товки. Основная идея заключается в том, на первом этапе отлаживаются методики по ядра формируемой

структуры, что может осуществляться банком, торговой груп- пой или ведущими для данного рынка производителями, и только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться другие субъекты данного рынка.

На первый взгляд стратегия координации действий партне- ров выглядит наиболее абстрактно в ряду всех перечисленных здесь стратегий, тем не менее, она успешно реализуется круп- ными трансконтинентальными финансово-промышленными группами. Именно предварительные консультации и после- дующая координационная деятельность обеспечивают выпол- нение всеобъемлющих маркетинговых исследований, что по- зволяет крупным компаниям в конечном итоге удерживать рынки и вовлекать в структуру общих интересов новых и новых партнеров.

Любое стратегическое направление развития организации базируется на постоянстве партнеров. В частности, расшире- ние рынка не может происходить за счет уменьшения количе- ства стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках реализации общей стратегии — это основная задача каждой развивающейся организации.

Кроме перечисленных выше стратегий предприятиями мо- гут осуществляться и другие стратегические замыслы. Мы не останавливаемся на них не в силу их меньшей значимости, а по причине того, что на современном этапе они не являются основополагающими.

Дополнительные стратегические концепции, как правило, представляют собой производные от описанных ранее страте- гий или являются их комбинацией.

 

К дополнительным стратегиям относится, например, ком- мутативная (приспособительная) стратегия, стратегия повы- шения качества предоставляемых услуг и информационного обеспечения с использованием современных коммуникацион- ных технологий (реклама, печатная продукция, имидж и т.п.), которые достаточно сильно связаны между собой. Фирмы, работающие в сети, должны придерживаться стратегий, на- правленных на капитализацию информационного ресурса по- купателя в системе электронной торговли. Организации, рабо- тающие с большими объемами информации, должны исполь- зовать стратегию экономии материально-технического и интеллектуального ресурсов системы управления.

Все стратегии перечислить трудно да и не нужно. Многие фирмы стараются разработать свою, ранее никому неизвест- ную стратегию, которая может обеспечить опережающее по- ступательное развитие предприятия.

В условиях относительной стабильности цен (это утвер- ждение не означает неизменности цен; речь идет лишь о пред- сказуемости их изменения и об отсутствии резких колебаний) происходит смещение акцентов в конкурентной политике из области ценовой конкуренции в область улучшения качест- ва обслуживания, предоставления дополнительных услуг и формирования постоянной клиентуры. Для этого вводятся системы скидок определенным категориям населения и посто- янным покупателям в виде дисконтных карт, вручения подар- ков или премий за покупку, бесплатной доставки крупных по- купок на дом.

Наиболее удобно и наглядно выбор базовых стратегий осуществляется с помощью модели принятия решений, кото- рая была предложена в рамках ситуацион-

ного подхода. Применив этот подход к проблеме выбора стратегической концепции, можно получить модель, позво- ляющую определить в зависимости от условий работы набор базовых стратегий для конкретного предприятия (рис. 4.4).

 

 

 

 

Рис.4.4.Модельпринятиярешенияовыборестратегииразвитияорганизации

Модель учитывает сложившуюся в настоящее время в Рос- сии ситуацию, которая характеризуются насыщенностью рын- ка основными видами товаров и услуг при относительной ста- бильности цен.

В отличие от известной модели принятия решения Врума- где в конкретной ситуации делается вывод о приме-

нении только одного варианта действия, в предлагаемой мо- дели может быть принято решение об использовании несколь- ких стратегий развития предприятия.

В качестве условий, определяющих основную стратегию действия предприятия или объединения предприятий, были выделены характерные признаки. В их числе: ориентация на долгосрочное развитие, начало работы или продолжение дея- тельности, наличие у предприятия инвестиционного ресурса или возможность привлечения заемных средств на цели разви- тия, размер предприятия, наличие или отсутствие сформиро- ванной среды обитания.

На рис. 4.4. точки принятия решения о выборе стратегии или наборе базовых стратегий соответствуют вершинам графа, а условия работы предприятия соответствуют движению вдоль дуг графа. Каждой точке принятия решения поставлен в соответствие некоторый набор стратегий, рекомендуемых предприятию. Если это не так, то для принятия решения тре- буется дополнительная информация об условиях работы предприятия, что соответствует обязательному переходу к следующей вершине графа.

Каждому набору условий работы соответствует некоторый путь в графе. В набор рекомендованных стратегий должны входить все стратегии, соответствующие точкам принятия решений, через которые проходит этот путь. Основная страте- гия предприятия будет представлять собой выборку (возмож- но, полную) из набора рекомендованных базовых стратегий.

В общем случае число таких выборок равно где к — размер набора рекомендованных стратегий. Таким образом, для каждого конкретного набора условий работы предпри-

ятия может быть принято решений о выборе основной стратегии.

Любое стратегическое направление развития для предпри- ятий торговли и сферы услуг базируется на постоянстве парт- неров. В частности, расширение рынка не может происходить за счет уменьшения количества стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках общей стратегии действия - это основная задача каждого развивающегося предприятия. Нужно также позаботиться и о разработке принципов страте- гического взаимодействия с партнерами, чтобы обеспечить достижение долгосрочных корпоративных целей.

 

 

4.5. Закон композиции и пропорциональности

 

 

Организация представляет собой единый, целостный раз- вивающийся объект, для которого как для целенаправленной динамической самонастраивающейся системы характерна тенденция к объединению.

Формирование объединений различного уровня происхо- дит в соответствии с законом композиции и пропорциональ- ности, который утверждает, что в рамках достижения единой цели существует объективная тенденция организаций к соз- данию устойчивых объединений с соблюдением принципов со- размерностиипропорциональности.

Указанная тенденция реализуется прежде всего в желании выбрать оптимальную структуру и создать благоприятную среду обитания, что особенно характерно для современных организаций, работающих в условиях глобализации экономи- ческой и политической деятельности мирового сообщества. На этом фоне происходит активное формирование организа- ций «мирового масштаба», которые принято называть надор- ганизациями, поскольку они регулируют или влияют на рабо- ту таких больших организационных систем, как целые госу- дарства.

Формирование надорганизаций началось с конца века. Кратко охарактеризуем деятельность некоторых наиболее из- вестных международных организаций.

Одной из первых организаций мирового уровня стала мас- совая международная организация пролетариата — 1-й Ин- тернационал гг.) Его основателями и руководите-

лями были К. Маркс и Ф. Энгельс. На почве 1-го Интернацио- нала в 1889 году был основан 2-й Интернационал — международное объединение рабочих партий. Предпосылками его создания явились рост рабочего движения в условиях перехода от домонополистического капитализма к империа- лизму и широкое распространение во всем мире марксистских идей. Позже был создан 3-й (коммунистический, гг.) и затем 4-й (международное троцкистское объедине-

ние, г.) Интернационалы.

Сразу после второй мировой войны была создана Органи- зация объединенных нации (ООН), устав которой вступил в силу 24 октября года. Решения и действия ООН отража-

ют складывающееся соотношение сил между государствами мира, отслеживая преобладающие тенденции мировой жизни. ООН вносит полезный вклад в осуществление целей и прин- ципов, провозглашенных в ее уставе. Эта организация пред- ставляет собой важнейший инструмент содействия урегулиро- ванию актуальных международных политических проблем.

Организация объединенных наций по вопросам образова- ния, науки и культуры — ЮНЕСКО (United Nations Educational Scientific and Cultural Organization — UNESCO). Устав ЮНЕСКО разработан на Учредительной конференции в ноябре

1945 года и вступил в силу 4 ноября 1946 года. Целью ЮНЕСКО являются: содействие миру и международной безо- пасности путем развития сотрудничества между государствами в области образования, науки и культуры; обеспечение всеоб- щего уважения основных прав и свобод человека без различия рас, языка или религии. Деятельность ЮНЕСКО охваты-

вает широкий круг вопросов, среди которых ликвидация негра-

мотности, содействие в подготовке национальных кадров, изу- чение национальных культур, проблемы океанографии, био- сферы, геологии, социальных наук, информации.

Организация американских государств — ОАГ (Organization de estados americanos), созданная 30 апреля

1948 года на 9-й Межамериканской конференции в Боготе (Колумбия) на базе Панамериканского союза, существовавше- го с 1889 года. Провозглашенными целями ОАГ являются: поддержание мира и безопасности на континенте, урегулиро- вание споров между государствами — членами ОАГ мирным путем; организация совместных действий против агрессии; разрешение общими усилиями политических, юридических и экономических проблем, стоящих перед американскими госу- дарствами.

Организацией мирового уровня является и военно- политический союз НАТО (North Atlantic Treaty Organization

— NATO), деятельность которого началась в разгар «холод- ной войны» на основе Североатлантического договора, подпи- санного в Вашингтоне 4 апреля 1949 года.

Список организаций мирового уровня можно было бы про- должить. Это и Организация европейского экономического сотрудничества и развития, и Всемирная торговая организа- ция, и многие другие.

Что касается деловых организаций, то применительно к ним закон композиции и пропорциональности выражается в стремлении к работе с добросовестными и надежными парт- нерами. Если речь идет об организациях производственного типа, то в качестве таких партнеров в первую очередь высту- пают поставщики сырья, материалов, комплектующих изде- лий, а также организации, осуществляющие сбыт продукции. При этом обязательно должен соблюдаться принцип пропор- циональности или соотносительности всех составных элемен- тов объединенной организационной системы.

По мере развития и завоевания определенного сектора рынка налаживается взаимодействие не только с партнерами,

но и с потребителями производимого организацией продукта или оказываемых услуг, а также с конкурирующими органи- зациями, осуществляющими аналогичную деятельность. Взаимодействие с конкурентами по возможности не должно носить антагонистического характера, т.к. это увеличивает риск и затрудняет деятельность всех противоборствующих ор- ганизаций. Желательно большую часть потенциальных конку- рентов превратить в своих друзей и партнеров. Например, две конкурирующие гостиницы могут договориться о сотрудниче- стве и направлять друг другу своих клиентов в случае боль- шого гостей.

Процесс самонастройки организации на оптимальный ре- жим работы, предусматривающий объединение усилий в соз- дании устойчивой среды обитания, носит объективный харак- тер. Задача звена управления состоит в ускорении этого про- цесса и минимизации материальных и интеллектуальных затрат. В процессе реализации этой тенденции возникают де- ловые объединения сложного типа, которые тоже называются надорганизациями.

Примером могут служить объединения организаций по от- раслевому или региональному признаку (банковские пулы, финансово-промышленные группы, холдинги корпорации и др.). Основные цели, преследуемые организациями при созда- нии объединений, отражены на рис. 4.5. Кроме того, могут решаться и другие корпоративные задачи: совместное плани- рование и пропорциональное распределение работ, консоли- дация финансовых и материальных ресурсов, реализация об- щих проектов, освоение новых технологий.

Для современного этапа развития экономической и хозяй- ственной деятельности в России характерно наличие трех мощных факторов, вынуждающих предприятия создавать объ- единения и реализовывать совместные групповые стратегии развития. Первый из них связан с общим состоянием эконо- мики страны, второй — с деятельностью банков, третий — с внедрением новых рыночных технологий ведения бизнеса.

Рис. 4.5. Объекты действия закона композиции

и пропорциональности и основные цели создания объединений.

 

В условиях экономической нестабильности и резких коле- баний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур, характерных для переходного периода, в котором сейчас находится эконо- мика России, создание объединений, обеспечивающих более эффективное продвижение к общей цели, приобретает особую актуальность и становится необходимым фактором борьбы за выживание для любой деловой организации.

Причины, побуждающие отдельные организации вступать в корпоративные етруктуры, могут быть продемонстрированы с помощью иллюстрации (рис. 4.6).

 

 

Новые рыночные технологии

 

Рис.4.6.Побудительныепричинысозданияобъединенийорганизаций

Развитию тенденции объединения организаций способст- вует также деятельность банковских структур. Во всем мире банки вкладывают значительную часть своих активов в инве- стиции и кредиты, предоставляемые деловым организациям, осуществляющим различные виды деятельности.

В настоящее время банковские структуры России испыты- вают серьезные затруднения, связанные с общим экономиче- ским положением страны. Тем не менее они продолжают активную работу на рынке как краткосрочных, так и долго- срочных кредитов. В частности, банки осуществляют креди- тование организаций, занимающихся коммерческой деятель- ностью, поскольку при отсутствии гиперинфляции оно явля- ется наиболее формой управления банковскими

активами.

Основным препятствием для расширения указанных видов деятельности является проблема невозврата кредитов. Опыт работы банков и крупных финансовых компаний России на кредитном рынке показал, что банкротство многих банков, вызванное невозвратом кредитов, связано с тем, что они об- служивали не целостную структуру, обеспечивающую произ- водство, поставку и реализацию продукции, а работали с раз- розненными участниками рынка. В связи с этим именно банки стали инициаторами создания объединений, включающих в себя всех участников логистической цепи, в том числе органи- заций, производящих продукцию, и всех организаций, обеспе- чивающих процесс товародвижения от производителя к по- требителю.

Можно с уверенностью сказать, что только структуриро- ванная система материального и финансового взаимодействия в рамках объединения всех организаций-участников логисти- ческого процесса обеспечивает устойчивое развитие банков- ских организаций бизнеса и минимизирует риск невозврата кредитных средств.

В условиях экономической нестабильности и резких коле- баний рыночной конъюнктуры, экономического давления со

стороны конкурентов и криминальных структур для деловых организаций особое значение приобретает стратегия взаимо- действия, направленная на создание объединений, обеспечи- вающих более эффективное продвижение нескольких органи- заций к общей цели. В рамках достижения этой цели участни- ки объединения разрабатывают стратегию совместных действий. Уменьшение издержек, получение дополнительной прибыли, снижение рисков являются основой стратегий орга- низаций, вступающих в объединение.

Внедрение новых рыночных технологий, основанных на информатизации процессов управления, и переход ряда орга- низаций к работе в среде электронной коммерции, ведет к изменению идеологии ведения бизнеса. Организации, дейст- вующие в условиях глобальной конкуренции, могут обеспе- чить свое выживание только в результате реализации корпо- ративных стратегий ведения бизнеса в рамках объединений предприятий.

Объединения могут создаваться на базе акционерного ка- питала, на основе кооперации действий, по типу ассоциаций и т.п., но при этом они должны иметь единую цель. Одна из основных функций объединения — создание структурных взаимосвязей и разработка общей системы управления. На реализацию этой задачи могут уйти годы. В ходе ее решения осуществляется выработка единых правил взаимодействия.

В своей совместной деятельности объединения в принципе преследуют те же цели, что и отдельные организации, а именно:

• создание условий для финансирования некоторого про- цесса, который окупится в будущем (формирование стар- тового капитала);

• выбор системы распределения рисков между различными юридическими лицами и проведение исследования сис- темы с целью разработки методов предсказания рисков;

• накопление необходимого запаса материальных ресурсов с тем, чтобы реализация долгосрочных стратегических задач не подорвала финансовую основу объединения.

В качестве примера приведем достаточно распространен- ный способ создания объединений типа франчайзинга на базе крупных деловых организаций производственного типа.

Предположим, действует технологическая цепочка, обес- печивающая доведение продуктов питания от производителя к потребителю (рис. 4.7).

 

Обрабатывающее предприятие

 

 

Рис. Типовая схема взаимодействия группы предприятий

 

Пусть рассматриваемая структура превращается в усовер- шенствованную систему из пяти организаций разного профи- ля, работающих под контролем одной из них — головной фирмы (рис. 4.8).