Мотивационные типы сотрудников.

 

Один из факторов успеха деятельности организации - проактивность.

Проактивность – это умение прогнозировать ситуацию заранее и как можно более эффективно предотвращать негативные её проявления и последствия.

Однако довольно часто руководители вместо проактивного реализуют реактивный подход к делу, в частности в сфере мотивирования персонала.

Весьма характерна ситуация, когда руководитель уделяет повышенное внимание одному или нескольким сотрудникам, работающим на наиболее важных, ответственных участках, или выделяет их по другим признакам. И не уделяет достаточного внимания остальным сотрудникам. В конце концов, наступает момент, когда в организации снижается эффективность деятельности, несмотря на большие усилия руководителя.

Одной из причин этого является демотивация персонала. Суть заключается в том, что применяемая в организации система мотивирования персонала перестаёт работать, а в некоторых случаях снижает мотивацию сотрудников. То есть система мотивирования, сама становится демотивирующим фактором, так не учитывает новые реалии профессиональной деятельности персонала.

Но прежде чем рассматривать демотивирующие факторы, остановимся на некоторых типах сотрудников, положив в основание выделения особенности реакции руководителя.

Назовём предложенные ниже типы сотрудников «ситуативными типами» поскольку он обусловлен сложившейся ситуацией и может быть изменён действиями руководителя.

 

1.тип: Хочет и может. Это оптимальный тип сотрудника в данный момент.

Реактивная реакция руководителя: невнимание к нему, так как у него всё хорошо.

Проактивная реакция: Анализ карты мотиваций.

Действия: Построение системы мотивации и создание плана индивидуального профессионального развития.

 

2.тип: Хочет – не может. Это мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Реактивная реакция: привлечение к ответственности.

(Относительно продвинутые руководители дают указание: «Разобраться и наказать!». Ещё более продвинутые руководители действуют по алгоритму: Поиск виновных, наказание невиновных и поощрение непричастных.)

Проактивная реакция: Диагностика с целью выяснения причин неэффективной работы.

Варианты:

1. Недостаток знаний и практических навыков.

Действия: обучение, тренинг, коучинг.

1. Несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей.

Действия:

a) незначительное соответствие – тренинг, индивидуально-личностное развитие.

b) значительное несоответствие – ротация или увольнение.

Пример из практики. Крупная компания взяла на работу опытного бухгалтера. Через месяц руководители заметили, что в ее работе возникают сбои (ошибки в расчетах, неточное выполнение заданий, несвоевременность в работе).

Однако на вакансию бухгалтер шел с хорошими рекомендациями.

В чем же причина такого спада? Руководителем была заказана функциональная диагностика, чтобы выявить причины сбоев в работе бухгалтера, связано ли это с некомпетентностью специалиста или это вызвано другими причинами: сотрудник еще не адаптировался на новом месте, не влился в коллектив, плохо понимает сущность расчетов в данной организации или есть иные причины.

В ходе беседы со специалистом и его тестировании психологи обнаружили, что на предыдущем рабочем месте сложились следующие особенности работы специалиста:

1. большие сроки выполнения заданий;

2. достаточно постоянные платежи, которые не менялись со временем;

3. необходимости в новых распоряжениях не было;

4. по типу характера этому человеку свойственно растягивать свою деятельность, по восприятию это был визуал, следовательно ориентирована на письменную информацию;

5. обнаружена низкая самоуправляемость.