Перехід від управління кадрами до управління людськими ресурсами

Головною відмінністю УЛР від управління кадрами є інтегрування управління персоналом у загальну стратегію підприємства.

Так, УЛР розглядає персонал як один з найважливіших ресурсів підприємства, необхідний для досягнення його оперативних, тактичних і стратегічних цілей. При цьому працівники виступають найважливішим надбанням підприємства, яке варто зберігати, ефективно використовувати і розвивати для того, щоб забезпечити конкурентні переваги на ринку. У зв'язку з цим до персоналу необхідний інтегрований підхід з погляду всього підприємства як системи. Варто також враховувати той факт, що управлінські рішення у різних функціональних сферах діяльності підприємства повинні враховувати людський аспект, тобто можливості людей і вплив на персонал.

Таблиця 1.1 – Еволюція концептуальних підходів в управлінні персоналом

	Період часу, рік	Основні турботи менеджменту	Відношення менеджменту до працівників	Діяльність з кадрового управління
до 1890 р.	Виробничі технології	Байдужність до нестатків	Створення системи дисциплінарного впливу
1891-1910 рр.	Соціальне забезпечення службовців	Створення для працівників безпечних умов праці і можливостей для зростання	Розробка програми з безпеки праці
1911-1920 рр.	Ефективність задач	Забезпечення високої заробітної платні працівникам за умови підвищення продуктивності праці	Дослідження трудових рухів під час роботи і затрачуваного часу
	1921-1930 рр.	Індивідуальні розходження	Урахування індивідуальних розходжень працівників	Психологічне тестування і консультації для працівників
	1931-1940 рр.	Профспілковий рух	Можливість офіційно виражати свою думку в противагу думці адміністрації	Створення програм комунікації працівників і профспілкових прийомів
	1941-1950 рр.	Соціальна безпека	Використання мір соціального захисту працівників	Розробка програм з пенсійного забезпечення, охорони здоров'я та ін.
	1951-1960 рр.	Участь працівників в управлінні діяльністю підприємства	Працівникам потрібно урахування їхньої думки при управлінні	Професійна під-готовка менеджерів (рольові ігри, підготовка, навчання навичкам)
	Продовження таблиці 1.1
	1961-1970 рр.	Співучасть	Участь працівників у прийнятті рішень	Використання прийомів колективного менеджменту
	1971-1980 рр.	Складність задачі	Удосконалення змісту праці, що націлює на рішення складних задач	Збагачення елементів праці, перегляд посадових обов'язків
	1981-1990 рр.	Переміщення працівників	Перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників відповідно до ринкової кон'юнктури і НТП	Випереджальне і безупинне навчання працівників
	1991-2000 рр.	Зміни в складі робочої сили і її дефіцит	Підвищення мобільності і гнучкості робочої сили і форм її використання	Стратегічне планування, права працівників, професійна підготовка, гнучка система пільг, комп'ютеризація і т.д.

 

До основних особливостей УЛР відносяться:

- персонал розглядається як один з найважливіших ресурсів підприємства;

- акцент на якість залучення, наймання і розвитку персоналу;

- застосування колективних, групових методів організації праці з метою формування сприятливого клімату для делегування компетенцій і відповідальності;

- спрямованість на розвиток цілісної сильної корпоративної культури;

- інтеграція діяльності менеджерів з персоналу і лінійних керівників;

- системне, комплексне рішення питань управління персоналом і усіх інших стратегічних задач на основі єдиної програми діяльності підприємства.

2. Розвиток руху за компетентність

У руху за компетентність, властивому сучасному етапові розвитку управління персоналом, простежується деяке переміщення акцентів.

Якщо раніше основна увага приділялася, в основному, професійній компетентності, у даний час керівниками підприємств усвідомлюється значимість і важливість також соціальної компетентності працівників.

Соціальна компетентність працівника забезпечує можливості його ефективного співробітництва з іншими членами групи або команди, культуру його ділового спілкування й організаційної поведінки.

Працівникам соціальна компетентність дозволяє: одержувати задоволення від роботи, повніше реалізувати свій потенціал, налагоджувати ефективні комунікації у підприємстві та за його межами, забезпечити кар'єрне зростання. У свою чергу, для підприємства соціально компетентні працівники виступають однією з найважливіших умов досягнення його цілей і задач.

3. Увага до підвищення ефективності управління персоналом

Управлінські рішення, що стосуються персоналу, в умовах ринку повинні орієнтуватися на досягнення як економічних, так і соціальних цілей підприємства.

При цьому економічна ефективність в області управління персоналом означає досягнення цілей підприємства з мінімальними витратами на персонал.

У свою чергу, соціальна ефективність реалізується за допомогою задоволення інтересів і потреб працівників (можливість особистої самореалізації, оплата праці, її змістовність, задоволеність спілкуванням з колегами і т.д.).

4. Усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури

Сучасні менеджери розглядають корпоративну культуру як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі підрозділи та окремих робітників на загальні цілі, мобілізувати ініціативу робітників і полегшувати продуктивне спілкування між ними. Вони прагнуть створити власну культуру, щоб усі працівники підприємства розуміли і дотримувалися її.

У ході розвитку ділових організацій управління персоналом мало певну еволюцію.

Виділяють два головних етапи у розвитку управління персоналом:

1) управління кадрами;

2) управління людськими ресурсами (УЛР).

Основні відмінності сучасного, більш високого етапу управління персоналом (УЛР) від традиційного управління кадрами представлені в табл. 1.2.

Рух від управління кадрами до управління людськими ресурсами - досить тривалий процес. Виділяють різні стадії у розвитку управління персоналом підприємства від управління кадрами до УЛР. До тог ж, це пов´язують із загальною еволюцією підприємства. Так, розвиток підприємства поділяють на п'ять основних стадій, яким відповідають характеристики управління персоналом (табл. 1.3).

По оцінках фахівців, сучасні західні компанії відповідають приблизно III, східно-європейські - II стадії розвитку. Велика частина ефективних західних фірм знаходиться між III і V стадіями; підприємства України і Східної Європи - в основному між I і III стадіями.

Таблиця 1.2 - Особливості управління людськими ресурсами

 

Управління кадрами	Управління людськими ресурсами
Вертикальне управління підлеглими, «кадри» - окрема функція.	Горизонтальне управління і турбота про усі ресурси, акцент на формування команди.
Централізована кадрова функція, яку виконує відділ кадрів.	Децентралізована кадрова функція реалізується в лінійному управлінні. Останнє відповідає за управління всіма ресурсами підрозділу і за досягнення цілей. Фахівці з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
Кадрове планування - наслідок виробничого плану і реакція на нього, зв'язок однобічний.	Планування людських ресурсів цілком інтегроване в корпоративне планування; зв'язок двосторонній.
Мета - забезпечити наявність потрібних людей у потрібному місці в потрібний час і звільнення від непотрібних людей. З робітниками поводяться як з «фактором виробництва».	Мета - сполучення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів зі стратегією і цілями підприємства. З робітниками поводяться як з об'єктом корпоративної стратегії та інвестицій, фактором переваги у конкурентній боротьбі.
Кадрова політика спрямована на досягнення компромісу між економічними і соціальними партнерами.	УЛР спрямовано на розвиток цілісної сильної корпоративної культури і балансування поточних потреб підприємства з навколишнім діловим середовищем.

 

Таблиця 1.3 - Стадії розвитку управління персоналом

Стадії розвитку підприємства	Основні характеристики підприємства	Основні характеристики управління персоналом
І Зародження	Підприємство тільки створене, відрізняється підприємництвом і керується власником.	Ведення особистих справ, оплата праці, наймання і звільнення; управління персоналом часто неформальне, розмите; відсутність автоматизації кадрових операцій.
Продовження таблиці 1.3
ІІ Функціональне зростання	Відбувається технічна спеціалізація; збільшуються підрозділи, виробничі лінії і ринок; оргструктура формалізована.	Пошук потрібних працівників для підтримки зростання; з'являється начальник відділу кадрів; обробка даних по зарплатні і деяких інших автоматизується. Корпоративна культура ще не стає частиною управління персоналом.
ІІІ Контрольоване зростання	Раціональна адміністрація; професіоналізація управління дефіцит-ними ресурсами; диверсифікується виробництво; поси-люється конкуренція за ресурси і контроль за інвестиціями.	Менеджер з персоналу з більш високим статусом; велика автоматизація кадрової інформації; зростання професіоналізму; кадрова функція поступово інтегрується у навколишнє ділове середовище; управління персоналом стає більш орієнтовананим на кінцеві результати бізнесу.
ІV Функціональна інтеграція	Диверсифікованість, децентралізація, структура підприємства будується навколо продуктів і центрів прибутку, проектне і матричне управління; велика увага приділяється інтеграції; оргструктура більш плоска і горизонтальна.	Управління персоналом орі-єнтовано на інтеграцію різних функцій; розширення кооперації з іншими менед-жерами; довгострокове пла-нування; міждисциплінарні проекти; акцент на продук-тивність; ефективність, гнучкість; широко застосо-вується інформаційна тех-нологія в плануванні, аналізі та оцінці; розвиток інтег-раційних кваліфікацій; зов-нішні коливання ділового середовища відомі й інтег-ровані в управління змінами. Практика управління персоналом відпрацьована.
Продовження таблиці 1.3
V Стратегічна інтеграція	Співробітництво, групова культура; міжфункціональна горизонтальна інтеграція; велика адаптованість до частих змін; стратегічне планування; структура будується навколо центрів прибутку, що обслуговуються місцевими і функціональними ме-неджерами і їхніми командами.	Управління персоналом по-будовано навколо стратегії підприємства і є її складовою частиною; систематичний аналіз зовнішнього се-редовища й оцінка його можливого впливу; активна роль у прийнятті управлін-ських рішень; довгострокове планування розвитку персоналу; акцент на ефек-тивність УЛР входить у компетенцію директора під-приємства або його першого заступника.