Ведение коммерческих переговоров кузин-1999

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только ни­когда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без переговоров. Если раньше готовую продукцию надо было сдавать государству и больше о ней не заботиться/ то в условиях рынка предприятиям приходится самим искать поставщиков, договари­ваться о сбыте товаров. И все это требует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом в сферу коммер­ческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается модной ныне у нас профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры — одна из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Любые переговоры — это каждый раз новый предмет для об­суждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее: подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятая техника и тактика переговоров.

Для удобства начнем с описания начального этапа перегово­ров — с их подготовки.

Подготовка к переговорам

Коммерческие переговоры организуются по инициативе одного из участников путем личной договоренности при встрече, переписки, по телефону и т.п. и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта.

Когда вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов — подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается основа для успешного про­ведения переговоров. От того, насколько тщательно будут подго­товлены переговоры, зависит не только их результат, но и сам процесс: будут ли переговоры длительными/ конфликтными или они пройдут быстро, без срывов.

Подготовка к переговорам включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основ­ного содержания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование ко­личественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято оказывать дав­ление на партнера по переговорам/ в особенности, если вы сами являетесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода оговоркам типа: “Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы предлагаем 10 часов”.

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности — переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры про­водятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При про­ведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад ак­тивности участников наступает примерно через 35 минут после их начала. Местом встречи может быть помещение одного из уча­стников встречи. Встречи могут происходить на территории каж­дого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение/ на столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, ка­рандаши, сигареты, спички, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а работать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и т.д. подают в том случае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощаль­ный визит), то можно предложить гостям небольшую чашку кофе или чая. В редких и особенно торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, то, скажем/ при прощании можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяка или ликера.

Если вы поставили на стол пепельницу, это является сигналом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше зда­ние должен не руководитель фирмы, а кто-то из сотрудников, лучше симпатичная и приветливая девушка. Она должна прово­дить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно располо­житься.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам.

Далее следует ее организационная стадия*, когда переходят к формированию состава делегации, т.е. к определению количест­венного и персонального состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах на­значают человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения пере­говоров навыками.

Несмотря на то/ что технические организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку пере­говорного процесса. Такая проработка включает:

— анализ проблемы;

— формулирование общего подхода к переговорам, целей, за­дач и собственной позиции на них;

— определение возможных вариантов решения;

— подготовку предложений и их аргументацию;

— составление необходимых документов и материалов. Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, тре­бующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обна­ружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы.

* Подробнее об организации и содержательной стадии подготовки к перего­ворам см.: Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры... М.: Экономика, 1993.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес — это одно из ключевых понятий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат Друг другу. Среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекаю­щиеся интересы. Со взаимоисключающими интересами дела об­стоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например/ претендуют на одну террито­рию). А под непересекающимися понимаются такие интересы/ ког­да реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой стороны, иными словами, стороны хотят разного.

При подготовке следует выписать на листе бумаги интересы свои и партнера, чтобы было наглядно, в чем они совпадают, в чем расходятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непересекающимися?

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на воп­рос: есть ли иные пути решения проблемы, требующие меньших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлекатель­ными.

На основе интересов участников переговоров формулируются общий подход к переговорам и собственная позиция на нем, а также определяются возможные варианты решения.

Следует продумать также возможные предложения, отвечаю­щие тому или иному варианту решения, а также их аргумента­цию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные пред­ложения, должны быть продуманы заранее.

Обычно подготовительная работа завершается написанием под­готовительных документов и материалов. Письменная форма из­ложения заставляет участников подготовки к переговорам поду­мать о точности формулировок. Эти документы и материалы бу­дут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с кото­рыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения. К та­ким документам относятся проекты соглашений, протоколов, до­говоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с кото­рой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т.д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партне­ра и о тех, с кем предстоит вести переговоры, где родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т.д.

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или получить по факсу информационную справку. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о ее дея­тельности, это, как правило, производит благоприятное впечат­ление, особенно это важно при контактах с японскими, южноко­рейскими, тайваньскими и сингапурскими бизнесменами, которые ценят основательность и стремление к более тесным, доверитель­ным личным отношениям.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво­вали не только руководители, но и владеющие конкретной ин­формацией и практическими знаниями технические эксперты, да­же если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка многих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контактов с иностранными партнерами за рубеж отправля­ются только руководители, привыкшие к общим решениям и об­щим договоренностям.

Желательно в процессе подготовительной работы все вновь продумать и изучить до мелочей. Никогда не стоит полагаться на “авось” и надеяться на то, что искушенные в бизнесе иностранцы сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услы­шат “потрясающую идею” совместного предпринимательства или торговой сделки. Переговоры чаще всего заходят в тупик/ когда иностранные бизнесмены начинают интересоваться деталями и подробностями, которые наши бизнесмены по своей обычной бе­залаберности просто не продумали.

Порядок ведения переговорного процесса

Коммерческий переговорный процесс состоит из трех последо­вательных этапов:

— взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

— их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

— согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап — взаимное уточнение позиций участников пере­говорного процесса — очень важен, поскольку для выработки до­говоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелатель­на, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные переговоры оставляют ряд неясностей. Не случайно канадский исследо­ватель Дж. Уинхем рассматривает их как процесс снятия инфор­мационной неопределенности за счет постепенного уяснения по­зиций друг друга.

Особенно интенсивен данный процесс вначале, когда идет выработка общего языка с партнером. Вы должны убе­диться, что под одними и теми же терминами стороны подразу­мевают одинаковые понятия, так как, говоря даже на родном языке, собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл. Не помешает вам и соблюдение ряда рекомендаций по ведению диалога, которые дают немецкие исследователи супруги Шваюбе:

— целесообразнее сказать мало, чем слишком много;

— наиважнейшие мысли должны быть четко сформулированы;

— короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза, состоящая более чем из 20 слов, практически не воспринимается собеседником);

— речь должна быть фонетически доступна, для чего жела­тельно включать в произносимые фразы активные глаголы и избегать употребления пассивных существительных;

— речь — лакмусовая бумажка, которая может выявить ваше состояние, неуверенность в себе или недостоверность ин­формации, о чем свидетельствуют слова-паразиты/ частые паузы или, наоборот, скороговорка;

— необходимо помнить, что смысловую нагрузку несут не только слова, но и темп, громкость, тон и модуляция речи.

Уметь изложить свою точку зрения — это полдела. Постарай­тесь внимательно выслушать партнеров, соблюдая при этом ре­комендации, которые дает И. Атватер:

— покажите собеседнику, что вы внимательно слушаете его (подтвердите это позой, направленным взглядом, уточняю­щими вопросами, активными эмоциями);

— сосредоточьтесь на логичности высказываний;

— уточните для себя, насколько они соответствуют или не соответствуют смыслу произносимых слов;

— наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;

— помните, что цель собеседника — заставить вас встать на его точку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не от­влекайтесь на частности, следите за основной мыслью;

— не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его вы­ступления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;

— постарайтесь выразить понимание речи и одобрительное от­ношение к партнеру;

— не делайте поспешных выводов из его выступления. А вот и подтверждение правильности этих рекомендаций, ко­торое звучит в словах психолога Лабрюйэра: “Талант собеседника в том, что он не говорит сам, а в том, что с ним охотно говорят другие. В итоге после беседы с вами человек доволен собой, а значит, он доволен и вами”.

Второй этап — обсуждение позиций и точек зрения участни­ков — направлен, как правило, на то, чтобы максимально реали­зовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргу­ментация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и поче­му. В этом случае этап обсуждения является логическим продол­жением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партне­ру. Успешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой профессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффективные для экономистов аргументы могут оказать­ся непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня по­нимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и что не менее важно, твердое согласование ус­ловий, при которых можно достичь взаимопонимания. Вот два совета:

— избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить “нет”, чем “да”. Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

— во время переговоров существенным является сам факт уступ­ки, поэтому постарайтесь свои уступки “продавать” отдельно.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втягиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоциональным взрывом. Здесь уместно привести некото­рые рекомендации австрийских психологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

— употребляйте фразы, способствующие возникновению сим­патии;

— будьте терпеливы;

— используйте свою настойчивость в разумных пределах;

— избегайте доводов в ущерб другой стороне;

— правильно задавайте вопросы, с тем чтобы лучше понять потребности и приоритеты партнеров;

— постарайтесь не раздражать их;

— выслушивая противоположную точку зрения/ не обязатель­но соглашайтесь с ней, просто признавайте ее;

— развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к соглашению;

— отклоняйте нереалистичные ожидания;

— постарайтесь быть “гибкими”, отклоняясь от маршрута, но не от цели;

— избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

— записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы из­бежать их неверного толкования;

— не отвечайте на враждебные и критические замечания пар­тнеров;

— говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

— просите доказать, что выдвинутое решение справедливо. Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей коман­ды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партне­рами. Порой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помогая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны — совместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому обязывают ис­полнение предназначаемой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры, исключение этих факторов позволяет выяснить иск­ренние, а не демонстрируемые намерения партнеров.

Основным результатом аргументации должно быть определе­ние рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают в третий этап — этап согласования позиций. В зависи­мости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итого­вый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного ва­рианта итогового документа. При этом очень важно не растерять те крупицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанными, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

Техника ведения переговоров

Техника ведения коммерческих переговоров подразумевает вы­бор подхода к их ведению и типа принимаемого на них решения,

Для коммерческих переговоров существуют два принципиаль­но отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассмат­ривать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или пере­говоров по существу). Рассмотрим вначале метод позиционного торга.

Суть метода позиционного торга заключается в том, что зани­маются позиции/ которые затем уступаются в некоторой последо­вательности. Начинается он с изложения исходных позиций, пред­полагающих весьма значительное завышение первоначальных тре­бований. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают путем небольших усту­пок. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначи­тельнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребует­ся, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно и при минималь­ных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, пред­полагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т.п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразде­ляется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что выигрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проиг­рыш, иными словами “все или ничего”.

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих пе­реговорах встречается очень редко. Чаще всего переговоры носят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон выражена

менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга скорее всего выйдут на некое “серединное решение”. Однако и у той и у другой стороны может возникнуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характери­зуется непредсказуемостью результата, большими затратами вре­мени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и соответственно вероятностью отказа от сотрудничества в буду­щем.

Более эффективным методом ведения коммерческих перегово­ров является метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском уни­верситете США и подробно описанный в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри “Путь к соглашению, или Переговоры без пора­жения”*.

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по по­воду того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добива­ются такого результата, который был бы обоснован справедливы­ми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все сто­роны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоот­ношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требований. Для того чтобы пере­говоры были более объективными и справедливыми, приглаша­ются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, игра­ют с “закрытыми картами”, то на принципиальных переговорах их “карты открыты”.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопони­мание между участниками переговоров. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам и вашему партнеру полагается по праву.