Пример практической ситуации

«Как научиться учиться»

Многие крупные компании, в особенности те, которые доминировали в своих отраслях, обнаруживают, что должны предпринять усилия для превращения в научающиеся организации. Хорошим примером является компания AT&T, осуществившая важнейшие изменения после того, как была вынуждена освободится от местных компаний-операторов в 1984 г. Хотя в последние годы компания приобрела фирму National Cash Register и McCaw Electronics, это не остановило ее в стремлении изменять методы ведения бизнеса, политику и процедуры с целью повышения эффективности. Например, в прошлом каждое подразделение AT&T работало наполовину независимо друг от друга. Теперь же руководители всех основных бизнес-групп ежемесячно проводят встречи, длящиеся несколько дней, чтобы обсудить различные операции и научиться работать сообща, используя синергический эффект. Для компании это абсолютно новый метод работы. Высшее руководство организовало также команды для изучения и развития областей, в которых, по его мнению, для компании открываются наиболее благоприятные возможности. Каждая команда состоит из представителей всех четырех бизнес-групп. Главное исполнительное лицо компании (СЕО) пояснило логику, лежащую в основе этой новой системы, следующими словами: «Цель состоит в том, чтобы «перемешать» сотрудников, заставить людей общаться друг с другом и выявить области бизнеса и структуры, которые будут необходимы AT&T как компании в будущем».

IBM также делает попытки стать научающейся организацией. Компания реорганизуется и налаживает коммуникации между всеми подразделениями. Лу Герстнер, новый СЕО, создал комитет из одиннадцати высших руководителей, отвечающих за операции компании, и поставил перед ними задачу находить лучшие пути совместной работы. Он также заменил корпоративный исполнительный совет IBM, состоявший из трех членов, на всемирный совет, включающий 34 руководителя. Этот совет собирается четыре-пять раз в год для обсуждения практики ведения бизнеса, проблем и решений, а также инициатив, касающихся всей компании. Цель этих изменений в IBM состоит в том, чтобы упростить бюрократическую структуру и заставить менеджеров учиться новым методам выполнения работы.

В дополнение к структурным изменениям многие фирмы переосмысливают формы обучения своих менеджеров. Чтобы научить менеджеров большей гибкости и умению разрешать нетипичные проблемы, такие компании, как General Electric, Motorola, Weyerhaeuser и IBM создают собственные корпоративные университеты или ведут тщательный мониторинг тренингов, которые менеджеры проходят вне компании. Например, в Weyerhaeuser, гигантской компании, занимающейся деревообработкой и производством бумаги, был создан собственный Институт управленческого лидерства (Leadership Institute for Managers). По программе Института прошли обучение 1240 менеджеров компании, после чего было объявлено, что прибыльность деревообрабатывающего подразделения компании достигла рекордных показателей. В корпорации General Electric во внутрифирменной системе обучения особое внимание уделяется обучению действием. Менеджеры объединяются а команды и обучаются тому, как собирать информацию по проблемам, касающимся бизнеса, и представлять ее менеджерам более высокого уровня. Высшие руководители GE разбиваются на группы и имеют возможность отправиться куда угодно, чтобы собрать необходимую информацию. Чтобы выполнить задание в установленный тридцатидневный срок, некоторые группы отправляются за рубеж. Затем под руководством консультантов, инструкторов компании и университетских преподавателей они упорядочивают, анализируют, оценивают собранную информацию и представляют ее «наверх». В рамках подобных программ менеджеры GE учатся переосмысливать старые подходы к разрешению проблем и превращать свои предприятия в научающиеся организации, которые оказываются способными не только адаптироваться к вечно меняющемуся миру бизнеса, но и предвидеть изменения и извлекать из них уроки.

Почему таким фирмам, как AT&T и IBM, необходимо преобразование в научающиеся организации?
В чем сходство подходов, использованных AT&T и IBM? Найдите две сходных черты и объясните, в чем сходство.
Почему научающиеся организации все шире используют внутрифирменное обучение и программы развития менеджмента?

Учебная инициатива компании Ford Motor[37]

Программа	Участники	Учителя	Описание
Capstone	Высшие руководители компании	Жак Нассер и управленческая команда	· Проводится раз в год · Около 20 дней обучения · Командам дается 6 месяцев на решение крупных стратегических задач · Двусторонняя обратная связь · Общественная деятельность
Business Leadership Initiative	Все штатные работники компании Ford - на сегодня 55 000	Руководители участников	· Три дня обучения и дискуссий · Командам поручаются 100-дневные проекты · Общественная деятельность · Двусторонняя обратная связь · Участники снимают клипы, противопоставляющие старый и новый Ford
Executive Partnering	Перспективные молодые менеджеры - пока 12	Жак Нассер и управленческая команда	В течение восьми недель участники повсюду сопровождают семерых топ-менеджеров
Let's Chat About the Business	Все пользователи электронной почты компании Ford - около 100 000 человек	Жак Нассер	Еженедельная рассылка, описывающая новый подход компании Ford к бизнесу

Содержание отдельных программ

Capstone

Это первая учебная программа Ford Motor. Она была организована в 1996 году Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом, и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

Сущность Capstone. Прежде всего президент Ford Жак и его команда выбирают четыре крупные стратегические задачи, стоящие перед компанией. Например, одна из таких задач заключалась в том, чтобы определить, как нужно изменить каналы сбыта с учетом развития Интернета и появления больших розничных центров по продаже автомобилей. Каждая из этих задач поручается затем команде из шести высших руководителей. На ее решение дается шесть месяцев. В качестве спонсора, наставника и консультанта к ним прикрепляется один из членов управленческой команды.

Шестимесячный марафон начинается с интенсивного пятидневного семинара. Участники узнают много нового. Высшее руководство представляет свое стратегическое видение и налаживает двустороннюю обратную связь. Обсуждаются способы формирования команды, планируются общественные мероприятия, проводятся консультации и дискуссии по поводу предстоящих проектов.

Семинар заканчивается длительной (в течение 3 - 4 часов) беседой между президентом компании и участниками в присутствии членов их семей. Участие родственников обусловлено тем, что обсуждаемые перемены затрагивают не только работу, но и семейную жизнь сотрудников. Руководство рассказывает о новых волнующих перспективах, открывающихся перед Ford. По завершении семинара участников программы просят подготовить их собственные "видения".

Затем руководители возвращаются к своей повседневной работе. Проекты Capstone будут занимать теперь около 30% их рабочего времени в течение последующих шести месяцев. Поскольку члены команды собраны со всего света, организация совместной работы может оказаться весьма нелегким делом. Они должны найти способы проводить совещания, научиться эффективно пользоваться электронной почтой, а также устраивать видео- и телеконференции. По истечении половины срока все участники собираются, чтобы отчитаться и получить консультации. Учителя - члены управленческой команды президента или прежние участники программы Capstone. В этом весь смысл – лидеры учат и готовят новых лидеров.

Capstone - учебная программа, но она приносит практические результаты. Например, уже упомянутая задача о каналах сбыта. За шесть месяцев команда, которой была поручена эта задача, провела исследования, оценила производительность Ford относительно других компаний и вплотную поработала с дилерами. На основе этого анализа была предложена совершенно новая стратегия. Рекомендовано приобрести представительства дилеров в различных регионах и создать совместно с ними сеть собственных розничных центров. Предложена бизнес-модель, разработан план ее реализации, даны предложения по управления и удалось убедить топ-менеджмент - и все это с невероятной скоростью. Спустя несколько недель после презентации данного проекта этот план начали осуществлять. Сегодня он - важнейшая часть долгосрочной стратегии Ford.

Business Leadership Initiative (BLI)

BLI позволяет обучать более широкую аудиторию. Эта программа началась с трехдневного семинара по обучению двухсот высших руководителей, после чего они должны были за тот же срок разъяснить своим собственным командам новые подходы компании Ford к бизнесу. Им также показали, как разработать для своих команд 100-дневные планы по изысканию источников увеличения доходов и снижения себестоимости. К концу 1997 года было проведено 200 BLI-семинаров, охвативших в общей сложности около 20 000 штатных сотрудников. Сегодня эта программа распространилась по всей организации, позволив воспитать более 1500 лидеров-учителей, и коснулась каждого из 55 000 штатных сотрудников.

Как и Capstone, BLI-проекты являются крайне важной частью процесса обучения персонала на Ford. И хотя их цели не так масштабны, как стратегические задачи, за которые берутся участники Capstone, они играют важную роль. Команды должны показать, какой вклад они внесли в достижение стратегических целей компании, будь то снижение издержек или повышение спроса. Одна команда, например, получила задание увеличить объем продаж запчастей для внедорожников, таких, как Expedition или Navigator, доведя оборот до 18 миллионов долларов и прибыли до 4,9 миллиона долларов. Во время одного из общих собраний восемь команд решили объединить свои усилия и создать проектно-исследовательский центр внутри компании, что должно было вдвое увеличить производительность и в два раза сократить время разработок. Предполагаемый доход от их проекта составляет 40 миллионов долларов.

Каждый участник BLI-программы по меньшей мере полдня тратит на общественные проекты. Общественная (благотворительная) работа - очень мощный способ развития лидерских качеств. После завершения общественной части программы всех обучающихся собирают в учебном центре, где с ними проводится беседа о лидерстве. Людей расспрашивают о том, как подействовали на них перемены. Им дают возможность выплеснуть свои эмоции наружу, даже если они отрицательные.

Затем их просят выполнить последнее задание. Обучающимся дается видеокамера и отводится 45 минут на то, чтобы написать сценарий и отснять пятиминутный клип, отражающий старый и новый подход к работе в компании Ford. Лучший клип, по оценке участников, демонстрируется на третий день семинара.

Вот один из роликов-победителей. В качестве иллюстрации старого метода работы в Ford была показана группа людей, стоящих вокруг плавательного бассейна. Все они в костюмах. Затем один из них падает в воду - видно, что он не умеет плавать. Он кричит и отчаянно барахтается. Люди вокруг начинают заламывать руки - они в панике. Они говорят друг другу: "У нас проблема! Нужно позвонить МакКинзи. Нужно созвать совещание". И человек в бассейне, конечно, тонет.

В обновленной Ford парень падает в воду, и все бросаются спасать его. Ясно показано, что происходит, когда удается избавиться от бюрократизма.

Люди получают заряд энергии во время обучения. Они выходят из состояния рутины. Для многих участников BLI-программы три дня семинара становятся самыми тяжелыми рабочими днями. Но это незабываемый опыт, особенно важно осознание того, что ты вносишь свой вклад в изменение компании. Люди учатся управлять изменениями.

Последнее заседание участников программы длится несколько дней, и опять-таки это обучение. Рассматриваются предложения каждой команды и принимается решение, какие из них стоит реализовать. Каждый участник получает всестороннюю оценку своей работы как от членов своей команды, так и от руководства.

Executive Partnering

Executive Partnering рассчитана на молодых менеджеров, обладающих потенциалом лидеров. Их закрепляют за руководителями высшего звена сроком на восемь недель. В течение этого времени молодой менеджер как тень следует за своим руководителем. Они вместе путешествуют, ужинают, посещают учебные мероприятия, встречаются с клиентами и покупателями. Молодые менеджеры видят весь спектр деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов, противоречия между неотложными и долгосрочными проектами.

Программа организована таким образом, чтобы одновременно обучение проходили трое молодых менеджеров. Помимо пополнения личного опыта, они сообща работают над какой-либо срочной задачей. Это помогает им в сжатые сроки развить навыки совместной работы и научиться быстро разбираться в смежных областях.

Как показывают отзывы, Executive Partnering - одно из самых успешных учебных мероприятий Ford. Эта программа оказалась настолько успешной, что руководство компании приняло решение распространить ее на другие ступени иерархии компании.

Let's Chat About the Business (Поговорим о бизнесе)

Президент Ford Жак Нассер рассылает свои сообщения каждую пятницу около пяти часов вечера примерно 100 000 работникам, то есть практически всем, кто пользуется электронной почтой. Это еще один способ распространить информацию без искажений по всей компании и стимулировать обсуждение на всех уровнях. Кроме того, рассылка предоставляет возможность объяснить, что происходит с компанией с точки зрения рынка капитала. Нассер очень подробно говорит об изменении курса акций и стоимости компании, цитирует аналитиков с Уолл-стрит, приводит их советы, как поступать с акциями компании: продавать, покупать или придерживать. Он рассказывает, какие действия предпринимают конкуренты. К примеру, он изложил свое мнение относительно слияния Chrysler и Daimler-Benz. Он также описывает, что происходит в мировой экономике. В прошлом году он использовал электронную рассылку, чтобы высказать свое мнение об изменении обстановки в автомобильной промышленности.

«Ценность этой рассылки подтверждает огромное количество отзывов, - говорит Жак Нассер. - Люди читают ее. Они задают мне вопросы. Они присылают предложения по повышению эффективности работы. Они подстегивают мое мышление. Вот в чем суть обучения».