Параметры дифференциации «низких» упражнений веревочного курса

Окончание табл. 9

Однако роль подобных правил к этому не сводится: их воздействие i in групповую динамику трудно переоценить. Пример общих правил, адек-иатных для большинства «низких» упражнений, приводится в табл. 10.

Таблица 10 Общие правила для «низких» упражнений веревочного курса

Непосредственно групповую динамику регулирует первое правило ] (правило о команде). Правило о безопасности позволяет тренеру акцен- j тировать внимание группы на специфических инструкциях по безопас- | ности, впоследствии сообщаемых перед каждым упражнением. Правило i о подручных средствах позволяет регулировать сложность упражнения (сводя к минимуму влияние непредсказуемых факторов, в частности, если при выполнении упражнения группы соревнуются). Тем не менее, даже введение этих правил может иметь значительный групподинами-ческий эффект.

Угрозу безопасности представляют, например, необдуманные действия участников. В отличие от «высоких» упражнений, где основная страховка обеспечивается тренерами и инструкторами, во время «низких» упражнений большинство страхующих действий выполняет сама группа. Поскольку участники находятся невысоко от земли, им кажется маловероятным, что они получат серьезную травму. Однако в запале игры, увлекшись друг другом или своими действиями, участники могут забыть о том, кому с их стороны в данный момент необходима страховка (так или иначе, почти в каждой команде участники хотя бы раз это делают). Травмироваться в этих ситуациях вполне возможно. В подобные моменты тренер, удерживающий в фокусе внимания всю группу, естественно, подает группе сигнал об опасности, но впоследствии это служит темой для обсуждения персональной и групповой ответственности, доверия — недоверия, взаимной внимательности, потери контроля над своими действиями в момент азарта и т.д.

Правило о команде настолько важно, что его необходимо проиллюстрировать небольшим примером (фактически в этом правиле заключается подвох, поскольку группа, принимая его, еще не знает, с чем ей предстоит столкнуться в дальнейшем).

Попробуем поставить себя на место неудачливого участника. Представьте ситуацию, в которой вашей команде предстоит перебираться через довольно большую поляну («болото») по маленьким и весьма далеко расположенным «кочкам». Перепрыгнуть с одной кочки на другую невозможно, и имеется лишь минимальный, не очень удобный и весьма тяжелый комплект «жердей». При этом все происходит как в жизни: если уронить «жердь» в «болото», то она «тонет»: тогда команде приходится либо сидеть в тесноте на «кочке», либо опять начинать все сначала с новыми «жердями». И иногда начинать уже не в третий, не в четвертый, а в десятый раз.

Эта задача давно могла бы быть решена, если бы вы были акробатом или хотя бы тренированным человеком, или просто оделись поудобнее. Хотя вы-то как раз (в отличие от остальных) сегодня оделись неплохо. Однако все же не в лес собирались, а на корпоративный

фенинг. И несмотря на то что всех предупреждали о спортивной форме одежды, как всегда найдется дама, которая даже сюда не могла не одеть свои каблуки. И в вашей команде изрядно хрупких женщин (а надо тягать эти «жерди»). Но и это еще ничего, они бы справились, подтянули бы одна другую, пока вы держите «жерди», но мужчины-то у вас 58-го размера. И помощи от них никакой (лучше б и не старались), их бы самих через эту «жердь» с кочки на кочку перетащить. А упражнение надо выполнить всей командой, всем вместе. И вот кто-нибудь опять (естественно, в самом финале) оступается или роняет «жердь» в «болото». И хоть бы сделал это потише, чтобы инструктор не заметил, а тут еще эти коллеги со своей честностью! Ну вот и все, команда опять потеряла человека, а значит - не дошла, а значит - все сначала. Ну и что вы будете об этом «правиле команды» теперь думать?

Правило команды позволяет обострить многие групподинамические ж|к|)скты. С одной стороны, оно имитирует жизнь группы в условиях Похода, опыт которой имеют далеко не все в бизнес-среде. Действительно, походная команда не сможет, например, перебраться через препят-ггиие или подняться в гору, если будет терять по дороге своих членов. И случае потери кого-то из участников команда столкнется с форс-мажором, требующим чрезвычайных мер.

Бизнес-среда далеко не такова. Однако именно на этом столкновении ценностей и интересов можно поставить новые для команды вопросы. Точнее, по-новому на материале относительно отвлеченном (относительно нейтральном для самооценки человека, отождествляющего себя с интеллектуальной деятельностью) поставить старые вопросы. Как возникает н реализуется лидерство в сложных ситуациях? Каковы типичные роли мужчин и женщин? Как себя чувствует самый сильный? Слабый? Како-1н i это — понимать, что ты в тягость для группы? Что переживает человек, который не успевает за группой или не справляется с тем, что могут сде-лпть другие? Как при этом ведет себя группа? Как порицает за ошибки и Неуспех? Какова мера терпения? Как группа ведет себя по факту и как могла бы вести, будь она сплоченной командой? В какой ситуации слабые становятся сильными и наоборот?

Все эти вопросы обостряются в связи с еще одним подвохом большинства «низких» упражнений. Многие из них имеют очевидные и неочевидные решения. Очевидные решения могут быть связаны с физической силой. Однако все упражнения для тренинга подбираются таким i)Г)|Шом, чтобы выполняющая их команда принципиально могла с ними справиться. И они специально проектируются так, чтобы неподготовленные взрослые люди могли решить поставленную задачу, но задача должна представлять для них значительную трудность. Таким образом, группе Оросается вызов — безопасное решение возможно, но оно неочевидно.

^1>р, обратить на него внимание и возвратить группу к исходной точке, Цичк'р может увидеть нарушение, но не сообщить об этом группе (если ((Крушение не связано с безопасностью, тренер может исследовать реак-Ijliiii команды и дать ей проявиться). Нарушение могут увидеть только Несколько человек и сообщить (или не сообщить) об этом группе. Нако-Нгц, нарушение может заметить только сам нарушивший. И здесь перед Ним возникает выбор, ведь честность требуетриска, связанного с порицанием. Нарушивший понимает, что за его нарушение придется расплачи-Nii 11>ся всей команде. Нарушения становятся поводом для командного l/к'уждения честности, интерпретации правил, анализа уровня притяза-Nin'i, стихийной или сознательной подмены собственной задачи на более С/южную или более легкую.