Модель управленческих ролей Базарова

 

Роль	Типы задач	Способности / компетенции
Управленец	Определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены. SWOT-анализ Определение стратегических целей и направлений развития организации Разработка стратегии Определение стратегических партнеров, установление связей	Требуется способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша. Необходимые качества: нестандартность мышления*; гибкость мышления; стратегичность мышления*; гибкость в общении; мотивация достижения; готовность к изменениям*
Организатор	Разработка мероприятий по достижению целей организации (деятельность в условиях развития). Деятельность по организационному проектированию: инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов Распределение работ и функций. Проектирование деятельности подразделений и должностей Установление технологических норм и проектирование механизмов контроля за их соблюдением Систематизация, распределение ответственности, установление норм деятельности	Требуются четкое видение итогового результата и проектирование этапов его достижения (при этом не «увязая» в деталях), требуется способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектировании структур и технологий. Необходимые качества: системность мышления; гибкость мышления*; способность проектировать*; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; готовность к изменениям
Администра-юр	Оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования.	Требуются ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, оценивать затраты

Окончание табл. 7

 

Роль	Типы задач	Способности / компетенции
	Тактическое планирование Оперативное распределение и перераспределение ресурсов в рамках существующих бизнес-процессов Обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями Оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям	ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты. Необходимые качества: системность мышления*; способность планировать*; ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; ответственность*
Руководитель	Направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми (человеческим фактором). Отбор, расстановка, оценка сотрудников Передача собственного опыта, адаптация, обучение своими силами), мотивация Обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач Разрешение и урегулирование межличностных разногласий и конфликтов Трансляция специфических для организации формальных и неформальных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения	Требуются авторитет и влияние в группе вне зависимости от должностного положения, способность сплотить группу, вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм, важно уметь анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Необходимые качества: динамичность мышления; ориентация на конкретный результат; руководство группой*; эффективность взаимодействия с людьми*; гибкость в общении

Примечание. Звездочкой (*) в таблице отмечены ключевые способности / компетенции для каждой роли. Развернутое описание компетенций приводится в табл. 8.

Модель Марджерисона—МакКенна и модель Базарова имеют видимые, хотя и неоднозначные пересечения. Роль «управленца» в модели Базарова, например, может быть соотнесена с решением задач «стимулирования», «развития» и «формирования связей» в модели Марджерисо-на—МакКенна. Роль «организатора» — с решением задач «новаторства» и (частично) «организации». Роль «администратора» — с задачами «производства» и «контроля». Роль «руководителя» очень грубо и условно может быть соотнесена с задачами «консультирования» и «поддержания» (роль «руководства» в модели Базарова к этим задачам не сводится, хотя в модели Марджерисона—МакКенна именно «поддержание» очень нагружено человеческим фактором).

У модели Базарова есть две наиболее сильных стороны, позволяющих четко обозначить условия, при которых она может быть с максимальным успехом применена для комплектации управленческих команд. Во-первых, эта модель оснащена развитым психодиагностическим инструментарием. Для нее специально разработан набор качеств / компетенций, характеризующих способности к разным типам задач, а также описания соответствующих оценочных процедур [напр.: Базаров, Беков, Аксенова, 1995]. Следовательно, модель Базарова оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или про-ранжировать сотрудников по их способностям к управленческой деятельности того или иного типа, а потом сформировать из них управленческую команду (например, при формировании резерва управленческих кадров).

Во-вторых, благодаря довольно простому и объединенному единой логикой описанию критических точек управления, модель может быть использована для анализа системы управления организации в целом (особенно если нет изначальной определенности в объеме полномочий, делегируемых управленческой или самоуправляемой команде, и перед формированием команды проводится общий организационно-кадровый аудит).

На примере одного из коммерческих банков рассмотрим, как с помощью модели управленческих ролей Базарова провести организационно-кадровый аудит и наглядно представить его результаты.

В рассматриваемом банке командообразование осуществлялось сразу на двух уровнях. С одной стороны, проводилась работа с командой топ-менеджеров, с другой — с постоянно действующим комитетом на среднем уровне управления (банк столкнулся с необходимостью структурных преобразований и внедрения новых технологий, для чего был создан комитет, которому делегировалось принятие решений в рамках заданного бюджета). Однако изначально имелись сбои на различных уровнях управления: стратегические инициативы руководства не всегда доходили до исполнителей, страдала скорость принятия решений (произошел быстрый рост банка за короткое время, а руководство не успевало реагировать на новые условия). Работа осуществлялась более чем со ста сотрудниками головной структуры и филиалов, находящихся на различных уровнях организационной иерархии.

Анализ задач на различных уровнях управления выявил, что хотя в целом их распределение соответствовало классической иерархической схеме (на верхнем уровне должны преобладать задачи «управления» и «руководства», далее по мере движения вниз — «организаторские», «административные» и, наконец, на низовом уровне снова задачи «руководства»), тем не менее наблюдалось несколько характерных сбоев. Во-первых, количество организаторских задач в

Рис. 9. Пример результатов организационно-кадрового аудита,

выполненного в модели Базарова {коммерческий банк):

1-й уровень — топ-менеджеры; 2-й уровень — начальники

управлений и директора филиалов; 3-й уровень — начальники

отделов; 4-й уровень — руководители более мелких структур,

чем отдел; а) представлены исключительно должностями топ-менеджеров;

б) способности персонала на нижних уровнях не востребованы;

в) относительно малочисленны и представлены на втором уровне;

г) мало востребован организаторский ресурс на 3-м и 4-м уровнях;

д, е) преобладают на нижних уровнях; ж, з) на низовом уровне недостаточны

рамках выполняемых сотрудниками обязанностей было явно недостаточным. Вследствие этого развитие организационной структуры и сопровождалось многочисленными противоречиями, структура была крайне «плоской», на полторы сотни сотрудников головной организации приходилось более тридцати подразделений. Во-вторых, задачи «руководства» в обязанностях сотрудников низового уровня управле-

ния были очень редки и малочисленны. В результате проводимые сверху инициативы «застревали» где-то посередине организационной иерархии и не находили реализации. Более того, топ-менеджмент не допускал делегирования полномочий в управленческих задачах (целеполагание, ориентация на рынке). Как следствие, соответствующая активность «добывающих» подразделений системным образом блокировалась.

При этом оценка способностей сотрудников, находящихся на различных уровнях организационной иерархии, позволила выявить значительный кадровый ресурс, хотя и наблюдался дефицит кадров, способных к решению задач «руководства» (подбор сотрудников с соответствующими качествами был поручен кадровой службе). Естественно, что приведенные результаты (рис. 9) составили лишь самый общий пласт анализа. Конкретный же пласт позволил сделать заключение о сильных и слабых сторонах всех подразделений, определить соответствие способностей руководителей различного уровня решаемым задачам и проработать направления развития и компенсации.

Как подобные результаты связаны с командообразованием, прежде всего с работой управленческой команды? Эти результаты помогли: 1) выявить сильные и слабые стороны команды топ-менеджеров как таковой; 2) определить, какие задачи могут регулярно выполняться командой топ-менеджеров, а какие необходимо делегировать; 3) простроить среднее звено управления (в частности, сформировать на среднем уровне еще одну постоянно функционирующую команду, решающую вопросы горизонтальной интеграции). Заметим, что из модели управленческих ролей Базарова нельзя понять механизмы межличностного взаимодействия внутри этих команд или решить проблемы их психологической совместимости — здесь адекватнее была бы модель командных ролей Белбина. Модель Базарова при этом позволила встроить формируемые команды в общий контур управленческой деятельности банка, что в данных условиях было критическим.

Как уже неоднократно подчеркивалось, эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответству-Ю1 цие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готовность к их решению и должны быть необходимые способности. В модели Базарова (как и в других моделях) тип задач выявляется в ходе анализа деятельности. Сотрудники фиксируют задачи, которые они решают в рамках и помимо должностной инструкции, эти задачи классифицируются экспертом, а спорные случаи анализируются вместе с самим испол-иителем. Оценивается время в среднемесячной нагрузке, отводимое на решение задач того или иного типа и определяется общая ориентация должности: к какому типу задач преимущественно тяготеют должностные обязанности.

Установки могут выявляться обычными опросными методиками или прямой самооценкой сотрудников. Поскольку все управленческие задачи в той или иной степени желательны, обычно сотрудники могут вполне ясно выразить свои предпочтения. Пример опросника, используемого для анализа установок по модели Базарова (значительно модифицированно-' го на кафедре управления персоналом ИПК госслужбы), ключи к нему, а также бланк для самооценки сотрудниками своих установок представлены в приложении 6.

Гораздо сложнее дело обстоит с диагностикой способностей: здесь нельзя полагаться на мнение самого человека и необходимы тестирование, экспертная оценка, оценка в реальной или в имитационной деятельности. Как было отмечено ранее, психодиагностическую основу модели Базарова составляет перечень компетенций, отличающих высокоэффективных руководителей (в широком смысле слова) от руководителей малоэффективных. Обычно при тестировании по модели Базарова диагносты оценивают 12-15 компетенций (качеств). По мере развития модели (а она разрабатывается Т. Ю. Базаровым и его последователями уже более десяти лет) перечень качеств изменяется и уточняется, он может варьировать в различных описаниях. Традиционно компетенции делятся на четыре блока: мыслительные, организаторские, коммуникативные и личностные. Один из вариантов развернутого описания подобных качеств приводится в табл. 8.

Таблица 8