Управление материальным стимулированием персонала

Наиболее общими принципами управления материальным стимулированием на предприятиях торговли являются следующие:

1. Критерии и показатели стимулирования труда устанавливаются в соответствии с четкой формулировкой результатов, которые в конечном итоге руководство хотело бы получить от тех или иных работников и предприятия в целом.

2. Показатели оценки целесообразно устанавливать в количественном выражении. Если это невозможно, следует дать подробное описание желаемого результата.

3. Для руководителей среднего и низших звеньев управления следует предусмотреть возможность принятия решений по вопросам стимулирования персонала их подразделений. Например, можно предусмотреть создание «фонда менеджера», за счет которого будут финансироваться текущие стимулирующие выплаты.

4. При определении размеров и оптимального соотношения между основной и дополнительной (находящейся в зоне риска) частями оплаты труда требуется тщательный анализ факторов, отражающих специфику организации. Недопустим механический перенос опыта формирования структуры выплат даже на успешно действующих предприятиях.

5. В программах стимулирования следует оговорить условия, при которых данная система будет иметь силу (при сохранении форм обслуживания, систем поставки товаров, профиля торговли и т. д.).

Дополнительными факторами эффективности внедряемой системы являются:

– полнота информации о принципах и механизме выплат, предоставляемой персоналу, и степень ее понимания;

– отношение персонала к внедряемой системе;

– ее соответствие ценностным установкам и социально-психологическому климату в коллективе.

Процедура разработки системы оплаты труда складывается из нескольких этапов.

1. Формулирование политики администрации в области оплаты труда.

2. Определение целей и задач системы, требований, которым она должна отвечать.

3. Определение структуры выплат и форм выплат в разрезе категорий персонала.

4. Планирование объемов затрат на оплату труда и их увязка с плановыми показателями деятельности организации.

5. Определение перечня, порядка формирования и размеров стимулирующих фондов (фонда участия в прибылях, фонда участия в доходах, фонда менеджера, директорского фонда, фонда поощрения управленческого персонала, социального фонда и т. д.) и определение механизма их распределения.

6. Оценка эффективности разрабатываемой системы.

7. Разработка Положения об оплате труда персонала.

Структура выплат планируется с учетом ряда факторов: размера предприятия, его финансовых возможностей, специфики торгово-технологического процесса, организации труда, состояния его нормирования, характеристик персонала, методов формирования базовых выплат и др. В наиболее полном составе структура выплат представлена в табл. 16.7.

Таблица 16.7

Примерная структура выплат и льгот работникам предприятия торговли

Основная заработная плата начисляется работникам предприятия за фактически проработанное время и выполненную работу (оказанные услуги). Надбавка за превышение установленных нормативов предусматривает увеличение базовой части основного заработка с помощью различных коэффициентов при условии обеспечения требований руководства (например, сохранения качества реализуемых товаров и обслуживания покупателей). Показатели, по которым устанавливаются нормативы, подбираются в соответствии со спецификой труда конкретной профессиональной группы работников. Их выбор определяется степенью влияния на общие результаты деятельности организации. Можно использовать уровень издержек, ФОТ, оборачиваемость товарных запасов, среднюю цену закупки товара и проч. Наиболее распространенный для торговли вид надбавки, входящей в основную часть заработка, – надбавка за превышение планируемой величины товарооборота.

Базовый размер ставки или оклада может увеличиваться или уменьшаться в соответствии с корректирующими коэффициентами, установленными в зависимости от фактически достигнутого объема продаж. Такие надбавки выполняют стимулирующие функции, если работник или группа по характеру своей деятельности способны оказать влияние на реализацию товаров, а система учета позволяет определить вклад работника или группы в увеличение объема продаж. В эту же часть заработной платы можно включать надбавки за индивидуальную результативность, если она не учтена в окладе. Корректировка проводится в соответствии с результатами аттестации, индивидуальным коэффициентом результативности работника или на основе других показателей. Сюда же могут включаться компенсации по оплате труда в связи с повышением цен (индексация доходов), размер которых определяется в соответствии с нормами, предусмотренными действующим законодательством и внутренними обязательствами организации.

В дополнительную часть заработка входят, прежде всего, выплаты за неотработанное время, установленные законом или регулируемые действующими тарифными соглашениями и коллективными договорами (оплата отпусков, выходных пособий, компенсационные надбавки, связанные с условиями работы, и т. д.). В дополнительную часть оплаты труда входят также поощрительные надбавки. Примером могут служить индивидуальные и коллективные системы премирования, стимулирующие достижение высоких результатов. Сюда же могут включаться надбавки за реализацию требований, обеспечивающих эффективный труд. В торговле наиболее распространены надбавки за постоянный рост квалификации, овладение дополнительными навыками, совмещение профессий. Доплаты могут производиться: за знания и дополнительную квалификацию (владение иностранным языком, персональным компьютером, вождение автомобиля), за компетенцию (способность выполнять высококвалифицированную работу), отказ от курения в течение рабочего дня и проч. В дополнительную часть заработка включаются также различного рода выплаты из прибыли («участие в распределении прибыли», «участие в доходах», выплаты дивидендов).

Социальные выплаты и льготы осуществляются в денежной и натуральной формах за счет издержек предприятия и за счет прибыли организации. Часть из них предусмотрена действующим законодательством, другая определяется коллективным договором (если он существует) или социальной программой развития организации.
^ Разработка системы оплаты труда руководителей
Разработка системы оплаты труда руководителей осуществляется в соответствии с политикой, проводимой администрацией в области оплаты труда. Прежде всего, устанавливается соотношение в оплате труда руководителей различных уровней. Оно определяется с учетом национальных и экономических особенностей региона, специфики менеджмента конкретного предприятия. При установлении окладов, величины и условий премирования руководителей принимается во внимание уровень ответственности руководителя, важность и сложность выполняемых функций. Чем выше уровень руководителя, тем больше доля в оплате труда выплат, зависящих от общих результатов работы предприятия (находящихся в «зоне риска»). У стратегического руководства эта величина может достигать 50%.

Финансировать стимулирующие выплаты руководителям высшего и среднего звена целесообразно из специального фонда, который может соответствовать фиксированному проценту от чистой прибыли (или сверхплановой ее величины). Такой подход заинтересовывает управленческий персонал в увеличении чистой прибыли предприятия. Фонд премирования персонала управления может планироваться в составе ФОТ отдельно. Его размер целесообразно устанавливать в соответствии с выполнением планов организации по основным показателям. Этот вариант применим на предприятиях торговли, не имеющих достаточного размера чистой прибыли в силу сложившихся объективных обстоятельств. Размер фонда может также устанавливаться в виде фиксированной величины, соответствующей размеру выплачиваемых дивидендов. Размер фонда можно ставить в зависимость от темпа роста прибыли, превышающего среднеотраслевой, сложившийся на данный момент времени.

Распределение фонда премирования менеджеров чаще всего осуществляется в соответствии со структурой их окладов. Используются и более сложные схемы распределения премиальных выплат. Например, их размер может ставиться в зависимость от результатов аттестации руководящего состава или на основе текущей оценки труда персонала управления. Премирование руководителя может также зависеть от исполнения бюджета возглавляемого им подразделения, от достижения индивидуальных целей. Характер распределения премий может отражать степень важности выполняемой работы для успеха деятельности организации. Количество показателей, включенных в интегральный оценочный балл руководителя, может достигать довольно значительной величины – от 20 до 50. В акционерных обществах вознаграждение может выплачиваться в виде акций предприятия.

^