Фактор 10 высокий, остальные факторы распределены равномерно

Что такое креативность? Чему мы пытаемся дать оценку в данной главе? Связана ли креативность с оригинальными идеями, которые осеняют нас внезапно, как вспышка света, возникают как будто из ничего, без сознательных усилий с нашей стороны, или это систематический научный поиск новых взаимосвязей, новых сторон уже известных явлений, вскрытие новых перспектив старого и уже известного?

Фактор 10, креативность, связана с обоими этими аспектами — с нетривиальными почти спонтанными идеями и систематической разработкой новых вариантов видения старого. В обоих случаях это действия, которые весьма полезны для любой организации. Существует спорная точка зрения, что в условиях бурного развития науки и технологий креативность становится все более ценным качеством работника, чему особенно способствуют ужесточение конкуренции и уменьшение государственного регулирования. Мы быстро движемся от мира, регулируемого сезонными циклами, в котором изобретения осуществлялись в основном во время, не связанное с работой, к миру, в котором креативность представляет собой способ движения вперед. Те, кто рождает новое, вознаграждаются, но пожинать плоды нового надо все быстрее в условиях неослабевающей глобальной гонки за инновациями.

В настоящее время креативность все меньше опирается на идеи ниоткуда, а все больше связывается с необходимостью иметь огромные ресурсы, что становится ее непременным условием. Если Ньютону хватило одного только яблока, а Уатту — его чайника, то в настоящее время НАСА имеет в своем распоряжении миллиарды долларов и тысячи специалистов, фармацевтические гиганты продолжают сливаться в стремлении объединить свои ресурсы для быстрой и эффективной разработки нового лекарственного препарата. Какое же место в этом мире отведено тем, кто наделен креативностью? Потенциально их позиции очень сильны, но непременно должно быть соблюдено условие бизнеса: креативность, чтобы приносить пользу, должна быть сфокусирована и почти всегда являться составной частью усилий целой команды.

Прежде чем продолжить анализ этого фактора, следует признать, что бизнес не обязательно является конечной целью и единственным местом проявления креативности. Множество удовольствий и радостей этого мира связаны с безобидной креативностью, не ведущей к подсчетам прибыли в долларах и евро, и такое положение может сохраняться сколь угодно долго. Но цель этой книги — мотивация в рамках бизнеса, и это диктует необходимость ограничиться в наших исследованиях только креативностью в сфере бизнеса. Начнем с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. А метод концентрации креативности можно определить как функцию среды, в которой она осуществляется. В более жестких условиях креативность призвана решать оперативные проблемы. В менее жестких условиях она может быть направлена на исследование более широкомасштабных проблем, решение которых не требуется прямо сейчас, но весьма желательно в принципе.

В данном контексте мы используем термин «проблема» в том же смысле, что и Риванс, который разработал концепцию обучения в процессе действия (Revans, 1983). Он проводит грань различия между понятиями «проблема* и «головоломка» (puzzle). Головоломка имеет известное и много раз проверенное однозначное решение. В рамках головоломки два плюс два всегда будет четыре. Что же касается проблем, то каждая может иметь множество возможных решений.: зачастую выбор самого наилучшего представляет известную трудность. Мы оперируем в области обоснованных точек зрения, в области неопределенных результатов и вопросов, по которым даже люди доброжелательно настроенные могут обоснованно не соглашаться друг с другом. Речь в данном случае идет о бизнес-сферах высшего порядка, в которых креативные действия наиболее полезны при выработке решений.

Если полностью устранить все ограничения и сосредоточить внимание только на проблемах, то выяснится, что креативности нет предела. Эта область деятельности, связанная с фундаментальными исследованиями, обычно отдается университетам, хотя и над ними стало довлеть требование решать проблемы оперативно прикладного характера. Тем не менее при соответствующих условиях возможно проведение фундаментальных исследований и в пределах компаний. Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.

Любая компания, основу которой составляют акционеры, неизбежно испытывает с их стороны давление, направленное на требование, связанное с ожиданием результатов. Здесь необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что потребно, не расходуя при этом слишком много средств. Другой вариант — вмешательство в процесс, что сбережет компании деньги, но погубит ее креативность. Имеется также целый ряд известных теорий, посвященных способу управления креативным процессом: все заинтересованные лица, включая создателей нового (творцов), а также менеджеров по производству и маркетингу, которые заинтересованы в конечном результате, должны совместными усилиями установить цели, дать креативной команде возможность поработать в выбранном направлении, затем по истечении заранее оговоренного периода времени заинтересованные лица должны проводить обсуждение и рассмотрение полученных результатов.

Над всем этим, кроме того, довлеет также дополнительный элемент — организационная культура. Позволено ли сотрудникам организации право на добросовестную ошибку? Для креативных личностей это очень важный вопрос. Они ведь очень уязвимы, могут ошибаться, иногда даже кажется, что они очень беззащитны и чудаковаты. Если компания не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то те, кто одарен креативным видением, предпочтут промолчать и не делиться своими идеями. Благоприятная креативная культура должна быть терпимой, не чуждой шуток; в рамках такой культуры работники, одаренные способностью к творческому мышлению, могут чувствовать себя свободно и использовать свой шанс. Подобная культура подходит даже для такой организации, в которой креативность служит для решения только неординарных задач.

Первым ограничивающим фактором креативности в организации является ее соответствие организационной культуре. Второе ограничение — необходимость работать в команде. Однако подавляющее большинство актов креативности в мировой истории осуществлялось отдельными личностями. Симфонии Бетховена создавал не комитет с его участием, а Сальвадор Дали не состоял членом кооператива. Конечно, история знает примеры успешных партнерств: таковыми являются Гилберт и Салливан с их легкими операми, Уотсон и Крик, совместно работавшие над определением формулы ДНК. Однако смысл второго ограничения состоит в том, что вследствие все увеличивающегося объема ресурсов, необходимых для поддержания креативной деятельности, те, кто создает новое в промышленности, как правило, должны действовать в рамках команд.

И здесь имеется источник возможной напряженности. Вопрос состоит в том, кто является автором креативной идеи (речь идет не о юридическом праве на собственность, поскольку с точки зрения закона, все, что создано в организации ее сотрудниками, принадлежит организации), все дело в том, кто в пределах организации считается создателем новой идеи. И это очень важный вопрос, поскольку от этого может зависеть размер вознаграждения, продвижение по карьерной лестнице и уровень жизни человека. Здесь возникает настоятельная потребность стимулировать создание в организации атмосферы справедливости. Следует поддерживать равновесие между потребностями работника и нуждами команды. Если это равновесие смещено в сторону команды, возникает опасность подавления креативности. Если работник является по своей натуре командным игроком, то проблем может и не быть, но если нет, возникнет необходимость придать организационной культуре черты, позволяющие пестовать креативность.

В организации стремлению к креативности должна отводиться важнейшая роль. В экстремальном случае организация пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тогда будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы справедливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.

Как креативность связана с прочими факторами мотивации?

Фактор 10, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)

Сегодня существует возможность связать креативность с размером вознаграждения. В действительности сегодняшний мир таков, что тот, кто создает то, что нужно этому миру, может быть столь щедро вознагражден, что это превысит все пределы даже самых смелых надежд самого алчного человека. Обычно те, кто вознагражден подобным образом, находятся на самой вершине бизнеса. Те, кто находится ниже, могут считать себя недостаточно оцененными. Так, пианист, завоевавший первое место на Международном фестивале в Лидсе, может ощущать себя сорвавшим джек-пот, тогда как его коллега, занявший десятое место, будучи прекрасным пианистом, будет с трудом зарабатывать себе на жизнь как преподаватель музыки.

Аналогии можно найти и в бизнесе. Стоит только подумать о креативности Стива Джобса и компании Apple Macintosh. Его бизнес начинался в гараже и, движимый креативностью, всего через несколько лет превратился в крупнейшую компанию с миллиардными оборотами. Возможно, дальнейшая история компании Apple не столь уж счастлива, но в основе этой современной легенды находится успешный и креативный предприниматель. Риск может быть огромным, но столь же огромной может быть и награда. Если Стивы Джобсы современного бизнеса могут быть независимыми одиночками, это совсем необязательное условие для тех, кто работает по найму в крупных компаниях. Несмотря на то, что их потребности в креативности и заработках могут быть исключительно высокими, они могут не обладать столь выдающимися способностями, чтобы работать самостоятельно, или же область их деятельности слишком капиталоемка, что работать в одиночку просто непрактично.

Потребность в креативности сильнее потребности в высоком заработке, поэтому все, что требуется подобным людям, это возможность проявлять свою креативность. Если работа полностью и щедро удовлетворяет этому требованию, а вознаграждение за нее вполне адекватно, можно не сомневаться, что креативный работник направит всю мощь своего мышления на проявления креативности, а не на старания сделать деньги. Конечно, такие работники хотят быть хорошо вознаграждаемыми специалистами. Наилучшим методом оплаты их труда является фиксированная ставка оплаты и возможность получения премий. Причем премии должны быть связанными не с конкретным креативным действием, а с проявлениями их креативности в целом. Они требуют как можно больше простора для своих действий; стремятся установить для себя собственный график работы и использовать собственные методы. Им, может быть, трудно получать или предоставлять необходимую информацию, а нам, вероятно, придется мириться с разбросанной, несфокусированной креативностью. Конечно, мы должны решить, во что нам обойдется держать в штате креативного «чудака». Следует отдавать себе отчет в том, что большие расходы требуют большой отдачи, и это должно помочь нам сосредоточить усилия креативных работников именно на тех направлениях, где это прежде всего требуется.

С теми, кто сильно стремится к проявлению креативности, но почти безразличен к материальному вознаграждению, складывается иная ситуация. Если они пожелают работать самостоятельно, на свой страх и риск, их вознаграждением будут креативные действия. Они погружены в свои мечты, пишут повести, сочиняют музыку, которую никто не хочет слушать, рисуют для собственного удовольствия, бросают работу и с похвальным трудолюбием предаются созданию моделей кораблей, занятию требующему столько затрат труда, что это никогда не окупится. Их мир — мир свободы, и их выбор справедлив. «В конце концов какой смысл в моей жизни, если я не могу посвятить себя тому, что представляется мне прекрасным, тому, что я хочу делать?», — говорят они сами себе.

Наши исследования показывают, что для индивидуумов с повышенной потребностью в креативности денежное вознаграждение в качестве мотиватора обычно не имеет большого значения. Если их нанимают, то должны предоставить им возможность и пространство для проявления креативности в их собственном понимании. Это означает, что они нуждаются в возможности посвятить себя тому, что их интересует. Отсюда следует, что если они действительно обладают этим качеством, то их принимают на работу в университет или научно-исследовательский институт, где подавляющая часть работы требует креативности, скажем, в области исследований или реализации крупных проектов. Если же они не обладают выдающимися способностями, то затраты на их заработную плату окупаются использованием той части их креативности, которая имеет коммерческое применение, или другими направлениями их работы, не связанными с креативностью. Но если не дать им поля для креативной деятельности, они могут покинуть организацию, чем поставят себя в такое финансовое положение, которое менее креативные и творческие личности назвали бы финансовым крахом.

Некоторые, желая успокоить себя относительно финансовых проблем, могут найти не требующую особых усилий работу, поддерживающую на известном уровне их существование, как, скажем, поступил романист Троллоп, работавший днем на почте, а ночью писавший свои произведения. Но в целом у обладателей такого сочетания мотиваторов, как высокое значение фактора 10 и низкое значение фактора 1, предпосылки для креативной эффективности в бизнесе, т.е. для концентрации усилий на нужном направлении (что представляет особенную важность) и способности работать в команде вряд ли можно встретить.

Фактор 10, фактор 3 (структурирование)

Можно предположить, что человек, движимый стремлением к креативности, должен высоко ценить широту взглядов, непредубежденность, позволяющие исследовать креативное пространство в поисках новых возможностей (поддерживая себя в состоянии постоянной бдительности, как это называл Райкрофт (Rycroft, 1968)). Тогда логично предположить, что такой человек должен придавать мало значения потребности в структурировании и порядке, инстинктивно избегая жесткости и предсказуемости. Бытующее мнение о креативных творческих личностях обычно сводится к тому, что они анархичны, необузданны, импульсивны во всем, возможно, достойны восхищения, но жить с ними крайне хлопотно. Правильно ли это мнение?

Как всегда популярный миф оказывается верным лишь частично. Некоторые индивидуумы выглядят именно так, имея повышенную потребность в креативности и пониженную потребность в структуре, но далеко не все. Исследования показали, что равно повышенные потребности в креативности и структурированности имеет существенное меньшинство людей.

Следует иметь в виду, что личности с низкой потребностью в структуре, как правило, очень выделяются из общей массы, что, вероятно, и дает обществу основание для мифов о них. На две личности типа Пикассо может встретиться всего одна жаждущая структурированности креативная личность, но он менее заметен, что затрудняет его социальное распознавание. По определению, высокая потребность в структуре предполагает стремление к порядку и даже ортодоксальности. И что остается руководителю, пытающемуся стимулировать креативную жилку такого работника? Ответ на этот вопрос зависит от того, чего мы ждем от креативного работника. Если он достаточно компетентен, а занимаемая им должность предполагает только креативность, например, если он работает в рекламном агентстве, и мы можем быть спокойны за соблюдение всех структурных требований, в частности законодательства о рекламе и правил и технологий производства рекламного продукта, поскольку это входит в обязанности других сотрудников, тогда работа с людьми такого типа — радость и удовольствие. Однако мы все равно должны требовать от них сосредоточения внимания на потребностях наших клиентов. Чтобы получить от подобных работников наибольшую отдачу, следует управлять ими очень ненавязчиво. Табельный учет их рабочего времени будет приводить в ужас весь отдел персонала; одеваться этот работник будет эксцентрично или совершенно неприемлемым для деловой среды образом. Его манера вести дела будет оставлять желать лучшего, а на его рабочем столе будет вечный беспорядок. Некоторые его идеи будут выглядеть легкомысленными. Нам также, вероятно, придется терпеть капризы и эксцентричность. Мы должны научиться лелеять таких сотрудников, подбадривать, с улыбкой встречать их промахи. Мы также должны научиться скрывать свое раздражение, когда они сопротивляются требованию сосредоточиться, соблюдению сроков выполнения работ и доведению дела до конца (а также необходимости сузить число вариантов выбора, вовремя завершить проект, подать отчет и т.д.). Но если мы полагаем, что они способны генерировать идеи, нам придется держать себя в руках и мириться со всеми их причудами. Если нам кажется, что можно управлять ими, привязав канатом, то сильно ошибаемся. Они не допустят этого и сделают все, чтобы вырваться из неволи. Естественно, они никогда не будут проявлять креативность по заказу, по команде сверху.

Те, кто обладает высокими потребностями как в креативности, так и в структурировании, требуют совсем иного управленческого подхода. Им необходима твердая основа или административные рамки, прежде чем они смогут работать в условиях неопределенности или почувствуют себя в обстановке настолько комфортной, что заработает их воображение. Альтернативными условиями работы подобных людей должна стать среда, строго регламентированная правилами, инструкциями, принятым порядком. Так, например, человек может быть архитектором, автором прекрасных проектов, но при этом он должен четко знать свойства и возможности различных строительных материалов, да и строительное законодательство также. Полная свобода и отсутствие всяких правил не по ним: это только увеличивает их беспокойство; в результате их энергия расходуется на то, чтобы держать себя в руках, а на творческую активность и любознательность их уже не хватает. Обязанностью руководителя в данном случае является установление и поддержание равновесия между этими двумя побудительными мотивами. С одной стороны, они должны поддерживать толерантность и открытость, способствующие проявлениям креативности, с другой — сделать правила и ограничения легко видимыми, обеспечивающими креативность необходимой информацией. Суть этого подхода — поддерживать дистанцию в вопросах креативности и проявлять жесткость и требовательность в вопросах соблюдения правил и порядков. Это не должно представлять слишком сложной проблемы. Те, кто творчески создает, сочтут эту среду самой предпочтительной для эффективной работы.

Если наш креативный работник имеет также низкую потребность в разнообразии и возбуждающих стимулах (фактор 9), можно предположить, что его креативность носит в основном интроспективный характер. В этом случае нашей задачей является создание достаточной безопасности и предсказуемости среды, что будет способствовать высвобождению его стремления к креативности, а это мотивирует его и приносит пользу организации. Предоставление возможности работать над проблемой до тех пор, пока она не станет ему знакомой и понятной, может принести хорошие дивиденды. Подобные работники смогут достичь того момента, когда изобретать им станет легче, дешевле и предложенные ими методы, действительно, будут наилучшими. Мы должны проявить взвешенность и мудрость, чтобы не списать их со счета раньше времени как медлительных и неповоротливых и не утратить готовность слушать их. Научиться умению руководить креативными сотрудниками — это одна из наиболее сложных, но многообещающих задач из тех, с которыми сталкивается руководитель. Выгоды от высвобождения созидательного начала в человеке настолько велики, что небольшой самоконтроль, некоторое подавление одних своих потребностей в интересах других могут являться совсем невысокой ценой. Руководители, которые идут на это, вероятнее всего, в долгосрочном плане будут вознаграждены, получив более довольных работников. Это означает, что создан наиболее благоприятный климат для продуктивной работы, вероятных открытий и новых идей.

Фактор 10, фактор 4 (социальные контакты)

Современный бизнес как условие использования креативности диктует для тех, кто является носителем креативности, необходимость работать параллельно с другими или по крайней мере иметь возможность делать это. У тех, у кого высока потребность в факторе 4, проблем с этим не будет. Однако те, у кого потребность в социальных контактах не развита, могут испытывать проблемы. Творцу-одиночке, возможно, придется переживать тяжелые времена в бизнесе до тех пор, пока он не научится быть последовательным и предсказуемым, а также вносить определенный измеримый вклад в общую работу. Если это ему не под силу, вероятно, придется столкнуться с трудностями в приобретении поддержки. Вряд ли их будут терпеть на работе на основании того, что «они уже заработали себе на кусок хлеба тем, что однажды родили гениальную идею».

Тем не менее, они должны за что-то зацепиться. Одаренный одиночка должен обладать способностью внести важный вклад в работу организации. Он должен уметь показать свой товар лицом. Однако, вероятнее всего, они этого как раз и не могут. Тогда руководитель должен действовать как их адвокат, представлять их идеи и в той степени, в какой они приемлемы для бизнеса, обеспечивать их презентацию и принятие. Интересно поразмышлять над тем, насколько одаренный креативностью одиночка может быть непризнанным. Поневоле напрашивается вывод, что чем более неординарными являются проявления креативности, тем меньше их признание. Для большинства организаций это не является открытием. Они с трудом представляют себе, как вывести на рынок слишком неординарный продукт креативности. Однако для тех организаций, которые последовательно выискивают высшие проявления креативности, например, для компаний, действующих в сфере разработки программных продуктов, это действительно серьезная проблема. Руководитель креативного работника в такой организации просто обязан выявлять, поощрять, поддерживать и защищать его. Если он к тому же по натуре своей одиночка и нуждается в структурировании работы, необходимо создать ему эту структуру, чтобы усилить эффективность креативного мышления. Если же этот одиночка не нуждается в правилах и порядках, следует предоставлять ему свободу действий и не просмотреть момент, когда ему потребуется поддержка.

Фактор 10, фактор 5 (взаимоотношения)

Ясно, что индивидуумы с повышенной потребностью в креативности и в долгосрочных взаимоотношениях попадают в категорию тех работников, которые могут в полной мере проявлять креативность в условиях стабильности. Их внутренняя потребность состоит в поисках удобной ниши для себя среди людей, с симпатией или по крайней мере терпимо к ним относящихся. Типичной средой для них являются университеты, представляющие собой сообщества, в которых возможны развитие и закрепление длительных взаимоотношений. В условиях длительных взаимоотношений креативность может расцветать. Они позволяют идеям оформляться; и крепнуть. Если и возникает какая-либо проблема, она может быть связана только с тем, что эти устоявшиеся сообщества могут проявлять толерантность к отсутствию результатов и постепенно сползать на более низкий уровень. В таких сообществах не торопятся предпринимать действия.

Если сложившиеся долгосрочные взаимоотношения способствуют поддержанию целей организации, то мы как руководители не должны желать их разрушения. Какие бы изменения нам не довелось вводить, мы всегда получим выгоду от того, что сохраним возможность для поддержания и процветания подобных взаимоотношений. Если же они не направлены на поддержку организации, мы будем стремиться изменить их направленность. При решении этой задачи сопротивление неизбежно. Наилучшим шансом на успех является прямое открытое заявление о наших требованиях, не оставляющих сомнения в нашей решимости ввести перемены. Мы должны признавать и отмечать действия, адекватные указанной нами цели и немедленно лишать поддержки тех, кто не проявляет желания поддержать нас. Мы ясно даем понять, что готовы изменить взаимоотношения, но в первую очередь мы требуем принять перемены.

Для тех индивидуумов, в характере которых стремление к креативности сочетается с низкой потребностью в длительных взаимоотношениях, следует создать условия для вовлечения их в творческие созидательные процессы. Отсутствие у них желания развивать и поддерживать социальные контакты на длительной основе не должно мешать проявлению их креативности.

Фактор 10, фактор 6 (признание)

Работа с креативным работником, стремящимся завоевать признание своей способностью к творческой деятельности, отводит руководителю весьма позитивную роль. Но чтобы определить ее особенности, мы должны сначала рассмотреть взаимное влияние и поддерживание креативности и стремления к признанию. Тому масса примеров не только в области бизнеса. В первую очередь на память приходит Лучано Паваротти, но таких, как он, много в музыке, оперном, театральном и других видах искусства. Это явление можно также наблюдать в академических кругах, где университеты присваивают докторские и прочие научные степени своим креативным коллегам и облачают друг друга в яркие мантии.

Креативным личностям совсем не чуждо стремление к завоеванию признания, которое они разделяют с теми, кто движим иными побудительными мотивами. Те, кто стремится к власти, демонстрируют завоеванное ими признание при помощи престижных лимузинов и характерных особенностей оформления офисов. Даже если это не так бросается в глаза, как сияющие золотом кокарды на фуражках старших штабных офицеров, тем не менее это есть и это воспринимается именно как признание. Те, кто одержим стремлением к достижениям и свершениям, вступают в борьбу за медали. Креативные личности борются за награды и возможность демонстрации своих достижений.

Руководитель решает вопрос о том, каким образом проявить признание, чтобы оно усиливало креативное мышление индивидуума. Изучая креативность, мы выявляем следующую проблему: креативный индивидуум слабо представляет себе, как это у него получается, и даже не знает, что делать, чтобы усилить это свое качество и получить больше результатов. Это становится особенно явным при сопоставлении с другими мотивационными стимулами. Так, работник, стремящийся к выдающимся достижениям, прекрасно знает, что делать, чтобы завоевать признание. Легкоатлет должен быстрее преодолеть дистанцию, альпинист — покорить недоступную гору. Политик, рвущийся к власти, должен быть избран на выборах. Тот, у кого высока потребность в разнообразии, должен все время делать что-то новое. Он понимает, что необходимость делать одно и то же даже во второй раз, заставит его скучать. Итак, в каждом случае имеется что-то конкретное, что следует сделать. Бегун должен больше тренироваться, политик — завоевывать больше голосов и сторонников, скучающие — искать новые источники разнообразия, будоражащие их воображение.

Но что следует делать креативному работнику, чтобы создавать больше? В этом креативность все больше напоминает болотный газ: источник его неизвестен, а время высвобождения непредсказуемо. Те, кто призван творить, иногда сами не представляют, какой результат у них получится. Они смотрят на суть проблемы глазами постороннего. Они спрашивают себя, за счет каких процессов возникает это творение, будь то идея, дизайн или что-либо еще, и что послужило для них исходным материалом. Возникает впечатление, что креативный индивидуум — это лишь простой инструмент, приспособленный для того, чтобы в какой-то момент с его помощью было создано нечто, ниспосланное ему свыше. И тем не менее есть несколько методик, к которым может прибегнуть творческая личность, чтобы поддержать творческий процесс. Продолжим аналогию с болотным газом. Основным требованием для его возникновения является гниение с помощью органической биомассы, а для креативности, как мы уже упоминали, непременным условием является наличие толерантной среды. Мы прекрасно знаем, что если присутствует творческая искра, разгореться ей поможет кропотливая тяжелая работа. Как сказал Эдисон: «Гений — это один процент вдохновения и 99% работы в поте лица». Поэтому, побуждая творческие личности сосредоточиться и попотеть над проблемой, мы используем одну из самых важных возможностей стимулировать креативность.

Существуют специальные методики, позволяющие стимулировать творческую деятельность, например мозговая атака, обратные предположения, замена слов, принудительные комбинации, случайные слова, матрицы идей и многое другое. Правда, можно сомневаться, что ими пользовался Дебюсси или почти наш современник Шостакович, хотя не исключено, что они были популярны у Саачи (Saatchi — владельцы международной сети рекламных агентств Saatchi & Saatchi. — Прим. перев.). Однако подготовка почвы для того, чтобы идеи пробивались к жизни и цвели в свое удовольствие, может принести пользу. Признание составляет важную составную часть в поощрении использования этих методик, и в этом смысле это дает возможность управлять креативностью.

Можно предположить, что людям, наделенным креативностью, вполне по силам использовать креативные методики и работать много, упорно и продуктивно, но тем не менее признание напрямую не стимулирует их к этому. Признание, оказываемое креативным личностям, помимо поощрения успешнее использовать свою креативность, должно быть также актом уважения. Креативный работник, желающий признания, будет больше ценить уважение, хотя не всегда будет уверен в том, как следует подпитывать процесс, приносящий это желанное вознаграждение. В рамках бизнеса существует дилемма. Предполагается наличие измеримой связи между усилиями, эффективностью работы и вознаграждением. Бизнес не может вмешаться в процесс креативности. Он либо происходит, либо нет, причем сам по себе. Акт креативности может потребовать очень мало усилий, а может очень много, эффективность его определяется тем, признают ли другие рожденную идею и будут ли готовы вложить в нее средства и затратить время, а вознаграждение зависит от того, насколько успешно осуществляется маркетинг этой идеи. Стоит только вспомнить о сканере мозга EMI. Идея была блестящей, но прибыль и бизнес прошли мимо нее.

Вытекающий отсюда урок для руководителя — необходимость создать толерантную среду, где идеи получают признание и используются так, как это считается наиболее приемлемым. Блестящая идея, которая не была использована или использована где-то в другом месте, заставляет ее автора испытывать сожаления, он чувствует, что ему отказано в признании. Руководя креативным работником, жаждущим признания, мы должны привлечь его к обсуждению наилучшего способа использования его идеи, будь то коммерческие проекты или публикации в СМИ, или что-либо другое. Внутри организации мы также должны щедро выразить ему свое признание. Нужно понятно разъяснить ему, почему нельзя продвигать некоторые из его идей, серьезно отнестись к его протестам и уверить его, что пытаемся найти применение его идеям, даже если мы и не согласны с его требованиями.

Напротив, креативные личности, мало озабоченные завоеванием признания, будут делать то, что им хочется. Их креативность может носить необычный характер, но она никогда не будет сдерживаться потребностью получить признание от окружающих. В некотором смысле подобные работники могут идеально подходить для бизнеса, но только в случае, если их креативность сосредоточена, сконцентрирована. На практике этого нельзя достичь при помощи признания. Следует задействовать какой-то иной мотиватор, например деньги или разнообразие. Если ни один из них не срабатывает, то по крайней мере в сфере бизнеса у этой креативности будет мало шансов на длительное выживание.

Фактор 10, фактор 7 (стремление к достижениям)

Высокие потребности в креативности и в достижениях внутренне противоречат одна другой. Стремление к высоким достижениям предполагает измеримость; креативность же по своей природе не поддается измерению и оценке, по крайней мере в том смысле, что, генерируя новую идею, ее творец никогда не знает заранее, какой эффект она будет иметь.

Имеется также еще одна потенциальная область возникновения напряженности. Стремление к достижениям предполагает движение в сторону известной цели, возможность на каждом шагу определить, насколько далеко продвинулась работа, наличие четкого понимания направления движения и понимание того, какие именно усилия потребуются для достижения конечной цели. Для креативности не характерен ни один из этих элементов. Ее результат неточен, форма неизвестна, как достичь неясно. Если речь идет о достижении или свершении, то здесь всегда можно делать больше, бежать быстрее или забираться выше. Даже если человек не смог достичь желаемого уровня, степень его неудачи сразу и точно определимы. Когда мы имеем дело с креативностью, то хотя и можем предпринять некоторые шаги, чтобы стимулировать ее, но на самом деле нам крайне мало известно о том, что следует сделать, чтобы скорее продвинуться в выбранном направлении. Креативный процесс предполагает возможность длительных малопродуктивных или совсем бесплодных периодов, когда точно неизвестно, делаем ли мы что-то полезное или попусту теряем время. И когда мы уже готовы сдаться и бросить наши попытки, идея внезапно возникает в мозгу.

Долгая нудная работа по завоеванию достижений может быть здорово сокращена за счет креативной интуиции, способности проникать в суть вещей. Как правило, процесс креативности всегда прерывист, нарушается последовательность достижения поставленной цели. Человек, стремящийся к высоким достижениям, пожелает немедленно заново определить цели и определить методы их оценки. Здесь он начинает испытывать внутреннее напряжение, поскольку, с одной стороны, стремится к достижению поставленных целей, а с другой — к гибкости, достаточной, чтобы внести изменения в свою деятельность под влиянием креативной интуиции. Слишком сильная креативность и слишком сильно развитая интуиция могут принести страдания и муки. В случае крайнего проявления эта тенденция может привести к синдрому бабочки: перепархивая с одного на другое, индивидуум все бросает на полпути, не доводя до конца ни одного своего начинания.

Что может предпринять умный руководитель, чтобы ослабить напряженность между креативностью и стремлением к достижениям? В сущности, это противоречие между измеримым и тем, что измерению не поддается; между известным конечным результатом и неопределенностью. То, что измеримо и имеет предсказуемый результат, легче всего поддается управлению. Конечно, стремящийся к высоким достижениям всегда сделает почти все, что нужно. Роль руководителя обычно сводится только к указанию правильного направления и согласованию конечных целей. Элемент неизвестности, присущий креативности, поддается руководству в гораздо меньшей степени, но у руководителя имеются существенные преимущества. В бизнесе креативность должна быть сфокусирована, сосредоточена. Креативный работник, стремящийся к достижениям, изначально сосредоточен. Он инстинктивно использует обе свои движущие силы в тандеме. Но вместо предсказуемого прогресса к достижению целей, можно получить неравномерный прерывистый процесс, с длительными периодами простоя, когда креативная интуиция просто отдыхает. Несмотря на то, что требуемый результат может оставаться неизменным, методы его достижения подвергаются изменениям. Иногда креативная интуиция может вдруг поставить под сомнение выбранную цель и привести сильный довод необходимости ее замены. В такой ситуации роль руководителя сводится к тому, чтобы, обеспечивая продолжение креативного процесса, быть готовым немедленно вмешаться, когда процесс этот начинает ставить под сомнение цели и пути их достижения. Это означает, что нужно быть чем-то вроде гирокомпаса и, несмотря на все внезапные озарения и креативные атаки, обеспечивать, чтобы работа была сосредоточена на требованиях организации. В дополнение к этому напряженность можно ослабить или вовсе устранить, если разделить достижения и креативность, давая им возможность осуществляться в разное время. Например, работник в настоящее время стремится к достижениям, но старается проявлять креативность в отношении будущего и сопротивляется проявлению креативности сегодня.

Креативность в сочетании с низкой потребностью в достижениях поддается управлению с трудом. Креативность будет прорываться то тут, то там, но работник не сделает никаких попыток сконцентрироваться на чем-то одном. Роль руководителя будет состоять в том, чтобы поддерживать концентрацию внимания и усилий, не препятствовать проявлениям креативности. Эта задача может быть невыполнимой. Может оказаться, что мы работаем с личностью очаровательной, но несобранной и совершенно непродуктивной. Если повезет, нам удастся задействовать для их мотивации какой-либо другой стимул. В противном случае в интересах бизнеса ему лучше покинуть компанию, разве что без его креативных способностей не обойтись.

Фактор 10, фактор 8 (власть и влиятельность)

Креативность в сочетании со стремлением к власти представляет собой обоюдоострое оружие. Сила такой личности заключается в способности доносить до сведения окружающих креативные идеи и заставлять при нимать их, а слабость — в способности выдвигать бесполезные креатив ные идеи или в трате времени на их обсуждение.

Влиятельность помогает удостовериться в том, что рассмотрены все возможные варианты. Креативность создает решения и определя ет пути их претворения, которые на первый взгляд могут быть и не очевидными. Это позволяет рассматривать необычные идеи и не сдер живать себя утверждениями «это не будет работать» или «это мы уже пробовали». Креативность побуждает людей рассматривать то, что им казалось немыслимым. Она не позволяет выбрасывать в корзину идеи. Креативность может быть использована в целях развития команд, обеспечивая всем членам команды возможность вносить вклад в общий процесс, в результате чего становятся «совладельцами» реализуемой идеи. Такое использование креативности вносит важный вклад в создание благоприятного морального климата.

В данном случае мотивация направлена на помощь персоналу в развитии идей, отвечающих потребностям организации, и использовании влияния только там, где это требуется. Наибольшего успеха можно добиться работой с людьми, что помогает им хорошо усваивать потребности организации.

Те, у которых стремление к креативности сочетается с низкой потребностью во влиятельности, находятся в другом положении. Их идеи могут затухать при первых же признаках противодействия. Их следует мотивировать, поощряя делиться своими идеями и принимая их. Это может не удасться, и тогда необходимо предоставить им гарантии, что, если мы считаем их идеи полезными и стоящими, они непременно будут рассмотрены и обсуждены. Это следует сделать непосредственному руководителю. Если нет, то нужно, чтобы эту обязанность взял на себя другой сотрудник организации. Частью нашего подхода к решению проблемы должно стать создание культуры, в рамках которой работники с низкой креативностью будут поощряться работать с теми, кто наделен ею сверх нормы. В этом случае идеи будут проверяться на жизнеспособность и их качество неизбежно улучшится.

Фактор 10, фактор 9 (разнообразие и перемены)

Даже по определению следует, что креативность и разнообразие должны идти рука об руку. Наши исследования показали, что несмотря на наличие множества людей с повышенными потребностями в креативности и в разнообразии, есть и такие, у которых высокая потребность в креативности уживается с низкой потребностью в разнообразии. Таким образом, существуют личности, с одной стороны, креативные и стимулирующие свое креативное мышление в самых разных направлениях, и с другой — креативные, но предпочитающие создавать в узкой области. Следует, однако, точнее определить, что понимается под этой более узкой областью, поскольку может показаться, что креативная деятельность, реализуемая стабильно в одной области, в конце концов может превратиться в скучную рутину.

В этой ситуации перед руководителем стоят две различные задачи. В одном случае, для тех, кто сильно стремится к разнообразию, следует обеспечить возможность работать в нескольких областях над разными проектами. Здесь нас снова подстерегает старая проблема направленной концентрации усилий, а именно нежелание продолжать работать над проблемой, если первоначальные креативные решения неприемлемы. В подобных обстоятельствах мотивация может быть связана с презентацией одних и тех же идей в разном свете или с перемещением людей на другое направление с последующим их возвращением на прежнее место. В принципе задача заключается в том, чтобы создать у работника ощущение разнообразия. Однако когда стремление к креативности сильнее потребности в разнообразии, мы будем возвращать сотрудников к работе над прежними проблемами и они будут более мотивированными и последовательными в поисках креативных решений.

Для тех, кто не очень желает разнообразия, мотивация должна заключаться в убеждении их в том, что несмотря на отсутствие необходимости перемещать их с одного направления на другое они все равно продолжают оставаться креативными. В сущности, наша цель состоит в том, чтобы стимулировать их направить свой креативный разум на решение узкой задачи, но при этом уметь определить тот момент, когда креативность в работе над узкой проблемой неизбежно начинает ослабевать. Для этого необходимо поддерживать с такими работниками постоянный контакт, предлагая им свою помощь в те неблагоприятные моменты, когда кажется, что прогресс в их работе отсутствует.

Следует отметить, что различающаяся по сути организационная среда в разных компаниях может выдвигать разные требования. В сфере потребительских товаров, будь то в рекламе или в розничной торговле, где креативность направлена на удовлетворение переменчивого потребительского спроса и существует возможность действовать на нескольких рынках, высокая потребность в креативности и разнообразии имеют важное значение. Для работы в более определенной среде, например в научно-исследовательской лаборатории или в специальной области, стремление к разнообразию может играть роль тормоза. При планировании мотивационной стратегии следует учитывать подобные особенности организационной среды.

Фактор 10, фактор 11 (самосовершенствование)

Креативность создает возможности для самосовершенствования. Наделенные креативностью, как правило, имеют более широкий взгляд и привычку рассматривать широкий спектр мнений, нежели менее креативные индивидуумы. Таким образом, им удается изыскивать те возможности для саморазвития, которые наилучшим образом подходят им. В то же время те, у кого в одинаковой степени сильны эти два внутренние стимула, пожелают использовать их таким образом, чтобы они взаимно усиливались. А это означает, что они не будут с готовностью использовать свою креативность, если она не будет способствовать тому, что они считают своим персональным ростом. В то же время индивидуумы, у которых стремление к самосовершенствованию является не столь сильным, склонны конструктивно использовать свою креативность, направляя ее на достижение организационных, а не личных целей.

Мотивация должна в первую очередь обеспечить свободу проявления креативности. Для людей с сильным стремлением к саморазвитию следует также создавать соответствующие возможности, некоторые из которых следует связать непосредственно с организационными потребностями, хотя ряд возможностей для достижения саморазвития не связан будет с ними. Поскольку стремление к креативности является доминантным стимулом, оно, вероятно, будет проявляться и тогда, когда креативность не будет непосредственно связана с возможностью саморазвития, однако в долгосрочном плане данный индивидуум не сможет примириться с креативностью без самосовершенствования. Таким образом, следует поощрять в первую очередь те потребности, которые отвечают организационным интересам, необходимо также периодически обсуждать ход работы и вносить необходимые коррективы. Мы также должны признать необходимость саморазвития, не связанного непосредственно с интересами организации, и по возможности предоставлять шансы для его осуществления. Это увеличивает лояльность данного работника, его преданность делу и обязательность.

Людям, не имеющим выраженной потребности в саморазвитии, в качестве мотивации должно быть представлено пространство для креативности, но в долгосрочном плане они будут готовы и рады действовать в среде с низким потенциалом самосовершенствования.

Фактор 10, фактор 12 (интересная и полезная работа)

Если высококреативная личность нуждается в интересной и полезной работе и особенно если его работа является таковой, то налицо полное внутренне согласие и равновесие, — стимулы действуют в одном направлении. Задачей мотивации будет предоставление пространства и времени для креативности, но при этом следует попытаться связать ее с интересными аспектами работы. Несомненно, что основной движущей силой этих людей будет креативность, но их обязательность и преданность делу возрастут еще больше, если они увидят, что их вклад способствует продвижению общего дела организации. Мы должны предоставить им свободу действий, но при этом быть готовыми потратить достаточно времени для согласования организационных и персональных целей. Если потребность в интересной работе не удовлетворена, то работник может сосредоточить свою креативность на деятельности, которой он занимается в нерабочее время. В этом случае он будет терпимо относиться к своей работе, но уделять ей минимум внимания.

С помощью креативности возможно превратить самую неинтересную работу в работу, заслуживающую внимания. Это может сработать как основа краткосрочной мотивационной стратегии, хотя в интересах поддержания ясности не следует скрывать, что происходит. Это может создать противоречие между потребностью в интересной работе и креативностью и, вероятно, приведет к тому, что при первой же возможности индивидуум поменяет работу.

Люди, которым неважно, что их работа неинтересна, могут направить свою креативность на решение тех задач, которые необходимо решить, хотя они вряд ли будут проявлять ту же степень обязательности и преданности работе, какую можно ожидать от тех, кто чувствует, что их работа важна. Следует также помнить, что мнение о важности работы формируется в сознании того, кто ее выполняет. То, что один может воспринимать как тривиальность, в глазах другого будет выглядеть важным. Мы должны уточнить у работников, что они понимают под важностью или интересностью работы и принять их точку зрения, хотя она может и не совпадать с нашей. Когда мы точно узнаем, что им кажется важным, мы обретаем правильную основу для мотивации.

 

Фактор 11

Самосовершенствование

Максимальное зафиксированное значение — 84

Минимальное зафиксированное значение — 7

Мода — 35; медиана — 32