Люди, движимые стремлением к власти и нуждающиеся во всеобщем признании

В отношении мотивации вряд ли можно добавить что-либо существенное к замечанию, что цели руководителей и руководимых ими должны совпадать с целями организации. Следует осуществлять мониторинг этого соответствия, дабы быть уверенными, что принимаемые решения направлены на благо организации, а не на поддержание руководителя. Однако помимо этого существует опасность, что при полном удовлетворении потребности руководителя в признании он перестанет интересоваться тем, что происходит в реальности. Например, некоторые могут ощущать недовольство тем, что происходит, и как следствие могут утрачивать интерес и преданность своей работе. Они не пойдут на открытое выражение своих сомнений, а будут создавать иллюзию нормального делового сотрудничества.

Так, внешне руководитель может быть удовлетворен своей влиятельностью, а подчиненные могут делать вид, что выполняют свои производственные обязанности. Руководитель со временем начинает слышать только то, что желает услышать, внешне он продолжает чувствовать удовлетворение от признания своих подчиненных. На самом же деле сотрудники перестают работать в полную силу, и организация недополучает их деловую энергию. Такое положение может приводить к росту зависимости и усложнять руководство. Принятие решений все больше и больше перекладывается на плечи руководителя, все остальные при этом утрачивают ответственность. Выходом из подобной ситуации является только изначальная мотивация руководителя создавать моральный климат полного доверия и открытости, в котором любая проблема может осуждаться и каждый может, не таясь, высказывать свое мнение. Это предполагает выявление истинной ценности каждого работника и оказание ему помощи в правильном соотнесении своих личных интересов с интересами организации. Это означает, что руководитель ценится за то, что ценит своих подчиненных.

Если потребность руководителя в признании остается неудовлетворенной, он может использовать свое стремление к влиятельности, чтобы обеспечить себе признание, однако это не обязательно будет совпадать с интересами организации. В данном случае следует побуждать руководителя корректировать поведение подчиненных, а если не удастся, то жестко предписать ему иной стиль руководства по сравнению с тем, которого желают его подчиненные. Таким образом, мы располагаем двумя подходами к мотивации.

Первый состоит в том, что мы можем поощрить руководителя вновь постараться завоевать искреннюю поддержку подчиненных. Иногда это получается, если работникам дать понять, что высшее руководство организации полностью поддерживает действия их руководителя. Тогда работники могут отказаться от критики начальства и возобновить нормальное сотрудничество. В качестве альтернативы можно побудить руководителя убедить сотрудников в том, что новые условия — это на самом деле то, что желательно, и что они совпадают с личными интересами работников. Если руководителю удастся решить эту задачу, он восстановит ситуацию, в которой будет проявлять влиятельность и власть и получать признание от своего коллектива. Мы можем помочь руководителю не только формальным обучением навыкам убеждать и управлять переменами, но и помощью в проведении анализа различных сценариев развития событий и методов управления ситуацией.

Когда руководитель, ищущий признания, не способен убедить в своей правоте коллектив подчиненных, его потребность в признании остается неудовлетворенной. Можно попытаться мотивировать такого горе-руководителя, усилив со своей стороны признание его заслуг и достижений, т.е. он, теряя признание коллектива, получит интенсивную поддержку сверху. Он должен уяснить себе, что признание и власть самостоятельные категории. Но можно не добиться успеха в этом. Стремление такого руководителя к признанию может быть слишком сильным; в этом случае потребуется гораздо больше мотивационных усилий, чем можно себе позволить. Мы просто будем знать, что такой человек не способен к лидерству.