Глава 5 реализация социального проекта

 

Этап реализации социального проекта полностью зависит от того, насколько успешно мы провели подготовительные работы, т. е. насколько сумели концептуально осмыслить проект, перевести концепцию в планы работ, финансирования и ресурсного обеспечения и оценить жизнеспособность нашего проекта. На этом основании мы готовы представлять свой проект обществу и защищать его.

Защита проекта. Нередко защита проекта представляет собой специальную стадию принятия управленческого решения о реализации проекта, его финансовой и прочей поддержке.

Чтобы должным образом защитить свой проект, нам следует не только подготовить его текст и различные материалы для презентации. Необходимо быть готовыми ответить на возможные вопросы. Из них самыми трудными будут те, которые по формулировкам кажутся самыми простыми. Для подготовки к защите проекта можно воспользоваться схемой таких кажущихся простыми вопросов, предусмотренных в технологии так называемого метода Р-М-Р (Результаты-Методы-Ресурсы)¹:

Результаты

— Чего мы добиваемся, каковы наши цели?

— Что мы стараемся сделать?

— Каких результатов мы хотим достичь?

— Какова приоритетность результатов?

— Как будет выглядеть «успех»?

Методы

— Как это следует сделать?

— Как нам этого достичь?

— Какие существуют альтернативные методы?

— Какой наилучший из возможных?

— Какую систему приближения и оценки мы используем?

Ресурсы

— Какие специалисты нам нужны?

— Сколько потребуется людей?

— Какова стоимость реализации решений?

— Сколько нужно времени?

— Какие дополнительные ресурсы понадобятся?

Этот субъектно-ориентированный перечень вопросов вполне соответствует тезаурусному подходу к социальному проектированию. Если можем на них ответить без дополнительной проработки деталей проекта, то мы подготовлены к стадии реализации проекта.

В этой связи есть интересное наблюдение относительно того, как в разных менеджерских школах соотносятся стадии кабинетного проектирования и реализации проекта, что называется, в материале. Японцы значительную часть всего времени от замысла проекта до подведения итогов его осуществления затрачивают на предварительные исследования, создание концепции, планов, увязку по ресурсам и т. д., не начиная самих работ. Американцы предварительные стадии делают быстро, зато нередко встречаются с проблемами в ходе реализации проекта. В итоге получается, что японские проекты и экономичнее, и меньше нуждаются в авралах и переделках. Общее время на весь проект от замысла до завершения работ у японцев оказывается меньшим, чем у американцев.

В российских проектах то, что предшествует реализации проекта, очень часто выполняется в спешке и формально, стадия разработки концепции нередко вообще не предусматривается. Сильна установка руководителей проектов на то, чтобы втянуться в дело, а там уже разбираться. Эта практика ведет к непродуманной трате финансовых средств и материальных ресурсов, деморализует людей, вынужденных нередко переделывать работу. Многие проекты остаются незавершенными.

Тактика презентации проекта. Особую проблему составляет презентация проекта, финансирование которого предполагает обращение к меценатам (благотворительный проект) и в органы государственной власти, органы местного самоуправления (бюджетный проект). Здесь поддержка во многом зависит от того, насколько удачным оказывается установление личного контакта. Поскольку это очень сложная задача с большой психологической нагрузкой на просителя средств, ему необходимо предпринять защитные меры.

Прежде всего надо точно определить, к кому обращаться за поддержкой проекта: навести нужные справки и вполне убедиться, что обращение имеет смысл и по деловым соображениям (у данного мецената, органа власти есть достаточные средства на поддержку проекта — всего, или его ясно выделяемой части, или конкретных лиц, занятых в проекте; подобные проекты из этого источника уже поддерживались; деловая репутация владельца средств и уважение к нему в обществе — на приемлемом уровне), и по личностным качествам (открытость к переговорам и т.д.). Организационно следует добиваться того, чтобы в решение вопроса о финансировании проекта было включено как можно меньше случайных людей: нужно выстраивать наиболее короткий путь к тем, кто непосредственно принимает решение о финансировании, а это не всегда самый большой начальник или собственник финансовых средств.

Далее необходимо отработать несколько моделей включения в беседу и выхода из нее. Программирование всей беседы бессмысленно, заученность схем поведения создаст невыгодное впечатление у партнера по переговорам, но начало и конец беседы важно отработать именно на уровне технологии. Каковы произносимые фразы и поведенческие действия (как сесть, как встать и т. д.) — это зависит исключительно от просителя средств, его личных свойств, технологичным является сама продуманность этих фраз и действий, готовность ими воспользоваться, если возникла некоторая напряженность, готовность от них отказаться, если ситуация развивается не по запланированному сценарию.

Отработка фраз, жестов, манеры вести беседу, как это любой и делает, производится на близких людях — в семье, с друзьями и т. п. Использование таких инструментальных средств делает беседу подконтрольной и позволяет завершить ее четким результатом (положительным или отрицательным). Кроме того, таким путем проситель средств психологически защищает себя от возможного отказа, от унижения, от выдвижения неприемлемых условий и других неприятных ситуаций.

Социальные работники во многих случаях имеют профессиональную подготовку к организации психологической самозащиты. Технологии подобного рода разработаны для ведения бесед с наркоманами, по «телефону доверия» и т. д. Однако практика представления социальными работниками своих проектов показывает, что довольно часто они не опираются на свою профессиональную подготовку в сфере общения. Умея завязать контакт в очень сложных социальных условиях, они нередко теряются в переговорах по финансовым вопросам своих проектов и забывают, что умеют успешно решать коммуникативные задачи того же класса.

Организационный механизм реализации проекта. В зависимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления им на этапе реализации.

Управление проектами может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к трем управленческим структурам: функциональной, матричной и проектному управлению².

Функциональная структура управления. Специфика функциональной структуры управления состоит в том, что проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того чтобы управлять нашим проектом, он имеет уполномоченное лицо—координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работ по проекту. Новый элемент составляет лишь менеджерская служба проекта (координатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, поскольку основная менеджерская задача лежит на руководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Организация может оказаться не в состоянии обеспечивать общую рутинную работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это опять-таки приведет к неэффективности использования функциональной структуры управления.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование «механистической». Ее недостатки, свойственные крупным организациям, преодолеваются введением другой механистической структуры — дивизиональной структуры: деление организации на элементы и блоки в этом случае происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам³.

Но механистические структуры — что функциональная, что дивизиональная — не дают значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. В таких случаях более эффективны адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления⁴.

Матричная структура управления. В матричной структуре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений — в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.

Матричная структура используется в больницах, банках, государственных учреждениях. По матричной структуре обычно ведется работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках работы над спектаклем его постановщик имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной структуры состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который в известных пределах (соответствующие квоты и лимиты на материалы, финансовые субсчета и т. д.) распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями).

Недостаток матричной структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений. В проектах, сложных по организации, с большим уровнем риска или нуждающимся в крупных инвестициях, работа по матричной структуре не может не вести к внутриорганизационным осложнениям. Функциональные отделы, имея два источника управленческих решений, в таких случаях нередко не выполняют ни одного распоряжения или сами устанавливают их приоритетность.

Проектное управление. При такой структуре руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менеджеры могли принимать управленческие решения, и достаточно защищен общими возможностями организации от некомпетентного решения рутинных вопросов.

На практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты (организации конгломератного типа). Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

Консорциум. В мегапроектах нередко приходится создавать консорциум, в том числе с зарубежными и международными участниками.

Консорциум —это временное соглашение между несколькими промышленными компаниями при осуществлении единого капиталоемкого промышленного проекта. Для реализации проекта компании, учредившие консорциум, объединяют капиталы, патенты, сбытовую сеть, но сохраняют свою самостоятельность.

Для ведения дел консорциума формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансовые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также создаваться совместные предприятия для производства отдельных видов продукции и услуг с маркой проекта.

Кадровое обеспечение. В индивидуальных проектах проблема кадрового обеспечения не стоит. Нет большого напряжения в кадровом вопросе и при организации микропроектов, которые реализуют ближайшие друзья или семья. Но чем масштабнее проект, чем более сложную структуру деятельности он предполагает, тем труднее обеспечить его кадровые потребности, привлекая только друзей и знакомых.

В современных российских условиях стремление руководителей предприятий малого бизнеса набирать сотрудников в первую очередь по критериям надежности и лишь во вторую — по соображениям деловой пригодности отражает нестабильность социально-экономической ситуации, необходимость обеспечения конфиденциальности сделок и личной безопасности. До определенного уровня требований по качеству проекта такая кадровая политика себя оправдывает, но по мере роста конкуренции работа без специалистов становится залогом провала проекта.

Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда — лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.

В одном из московских коммерческих издательств в качестве стимулирующей меры для привлечения специалистов была избрана высокая (выше обычной) оплата труда. Эта мера полностью себя оправдывала до тех пор, пока продукция издательства не требовала для своей подготовки тесного взаимодействия подразделений между собой и с руководством. Однако когда появились сложные заказы, установившиеся в издательстве недружеские отношения между сотрудниками подразделений и высокомерие и грубость руководителей в отношениях с персоналом привели к напряженности, которая имела следствием уход лучших специалистов из издательства.

Сохранение специалистов в проекте обычно достигается расширением их включенности в дело, в процесс принятия управленческих решений. Огромное значение имеет доверие специалисту в вопросах, где он компетентен.

Часть кадровых вопросов приходится решать по мере продвижения к достижению целей проекта. Если речь идет об инновационной деятельности, где специалистов еще, собственно, нет, или о деятельности, для которой система образования не готовит соответствующих специалистов в необходимом количестве, проект должен предусматривать способы подготовки и переподготовки кадров.

Практика реализации отечественных социальных проектов показывает, что для подготовки кадров слишком часто планируются краткосрочные стажировки за рубежом. В большинстве своем это дорогостоящие и малоэффективные поездки, где на основную цель — подготовку специалиста — затрачивается минимум времени. Если без помощи зарубежных специалистов нельзя обойтись (а это следует оценить по обстановке), гораздо эффективнее пригласить небольшое число специалистов из-за рубежа для передачи международного опыта в непосредственной связи с российскими условиями.

Так начиналась в 90-е годы работа в проекте известного психолога В. А. Иванникова, создававшего систему социальной помощи детям в подмосковных Люберцах. Для подготовки кадров были установлены долговременные отношения со специалистами по социальной работе из Нидерландов, которые приезжали в Люберцы и непосредственно вели работу с населением, демонстрируя российским коллегам технологию специальных видов психологической помощи.

В целом в рамках социального проектирования кадровая работа строится по требованиям кадрового менеджмента. Тезаурусный подход при этом связывает кадровый менеджмент с вопросом о ценностных основаниях взаимодействия в организации. Индивидуальные ценности занятых в реализации проекта могут активно влиять на принятие решений.

Это общее положение приобретает особое значение в ситуации, когда к проекту причастны «великие имена». Проект может быть напрямую связан с именем своего инициатора (иногда — владельца дела) или иного знаменитого участника, и тогда его индивидуальные ценностные установки становятся составной частью управленческого механизма реализации проекта. Принимая в расчет фактор успеха, который создается в проекте присутствием «великого имени», многие действительные инициаторы проекта стремятся к заключению сделок с «великими», а сами уходят в тень. На практике это все же рискованный путь, который рано или поздно, но непременно приведет к внутриорганизационному конфликту.

Повышение готовности персонала к реализации проекта. В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему приходится принимать неординарные решения, рисковать. К этому должен быть готов каждый сотрудник. Но на практике так пока не получается. В одних случаях начинается паника, в других дело ведется неумело, в третьих — когда надо быть новаторами, никаких новых идей в голову не приходит.

Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в условиях постоянного риска мало что даст, если не будет проводиться обучение кадров. В современных работах по менеджменту персонала предприятий обучение персонала рассматривается среди важнейших средств развития персонала как фактора производства⁵.

В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников самостоятельному решению этих проблем⁶. Консультант дает рекомендации, а сотрудник фирмы фиксирует их. Но насколько правильно он понял консультанта? Насколько правильно консультант понял суть конкретной проблемы? Удастся ли, применив его рекомендации, добиться успеха? Будет ли сотрудник применять рекомендации или проигнорирует их, считая, что лучше консультанта понимает суть дела? В социальном проектировании, где нет более или менее отработанных схем организации деятельности для российских условий, применение кадрового консультирования ограничено.

Обучение персонала может осуществляться различными методами. Среди них выделяются: лекции, групповое обсуждение, инсценировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моделирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ и др.⁷

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Специфика социальных проектов подталкивает к широкому применению в кадровой подготовке активных методов обучения персонала, значение которых определяется тем, что, во-первых, обучающие и обучаемые взаимодействуют между собой, во-вторых, что в обучении создается ситуация, близкая к реальной, в-третьих, что результат действия заранее не известен, он создается равноправным участием обеих сторон.

Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреплением их психической устойчивости; формированием их деловых навыков.

Среди методов, направленных на развитие творческих способностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особенно плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие, о которых шла речь выше, в связи с разработкой проекта (глава 3). В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая составляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненного цикла социального проекта.

Особо остановимся на вопросах укрепления и поддержания психологической устойчивости участников работы над социальным проектом.

Психологическая устойчивость — это целостная характеристика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проектов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятельства неизбежны. Психологическая устойчивость включает в себя способность выдерживать чрезмерное возбуждение и эмоциональное напряжение, возникающие под воздействием стрессоров, а также способность выдерживать без помех для деятельности высокий уровень активации⁸.

В реализации проекта заняты разные по психологической устойчивости люди. Нередко тот, кто лучше всего подходит для дела, имеет большие трудности психологического характера. Чтобы преодолевать такого рода трудности, важно обучать персонал приемам повышения своей психической устойчивости.

На японских фирмах применяют, например, такой прием: будущие менеджеры должны прорекламировать какой-то товар в общественном транспорте (что очень трудно для японца). Интересны такие экзотические для нас формы повышения психологической устойчивости, как применяемые на японских предприятиях сессии критики: «Процедура довольно необычна. Назначенный инструктором критик, выбрав объект воздействия, приступает к делу. Сначала он «вскрывает» общие недостатки поведения объекта, затем доходит до конкретных фактов. Критик касается нравственных изъянов критикуемого, причем и реальные подтверждения таких изъянов, и даже предположения о наличии таковых выкладываются без всяких церемоний»⁹. На таких сессиях сотрудники получают психологическую закалку от ситуаций, с которыми могут столкнуться в общении при решении задач делового характера.

Один из способов психологической защиты от стресса — метод самопрезентации. Он состоит в том, что сотрудник вырабатывает определенный образ, который и представляет в коммуникации с другими сотрудниками или в отношениях с партнерами по проекту. Только неопытный сотрудник может показать своим партнерам, что он переживает на самом деле и что он в действительности из себя представляет.

Эти и другие способы как бы тренируют участника проекта перед возможными стрессовыми ситуациями. Стресс может быть опасен для здоровья и для дела. Но его можно избежать или «обуздать», поставить на службу делу. Сформированные навыки поведения в сложной ситуации позволяют менять к ней свое отношение, и человек больше не считает ее такой уж сложной.

Неприятные события не должны становиться поводом для уныния инициатора социального проекта, нежелания что-то предпринять, чтобы изменить положение в свою пользу. Общий настрой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.

Контроль за реализацией проекта. Готовность проекта по ресурсам и достижение промежуточных и финальной фазы реализации подтверждается контролем.

В технологии управления проектами принято выделять три вида контроля¹⁰.

1. Предварительный контроль. Такой контроль осуществляется до фактического начала работ. Его назначение — заранее проверить, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии его кадровое обеспечение.

2. Текущий контроль. Поскольку проект планируется осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые подлежат контролю, характеризуют соответствие проекта его реальному исполнению по срокам, расходам, ресурсам, качеству.

3. Заключительный контроль. При завершении работ стоит задача дать интегральную оценку того, что достигнуто при реализации проекта в целом. С этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля находятся внутри проекта: их производят те, кто работает в самом проекте, кто управляет им. Внешние проверки, которые могут осуществлять инвесторы, налоговая служба, прокуратура и т. д., не являются контролем, направленным на обеспечение реализации проекта.

Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы, во-первых, убедиться в том, что дело идет, а не стоит, во-вторых, принять корректирующие решения (а они почти всегда неизбежны из-за изменений внешней среды проекта), в-третьих, зафиксировать назревающие проблемы, которые не могли быть должным образом оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

Коррекция проекта по итогам мониторинга. Потребность в корректировке проекта по мере его осуществления известна всем, кто практически осуществлял тот или иной проект. Нередко такая корректировка ведется в авральном порядке, без необходимого обеспечения и ведет к расшатыванию тщательно разработанного первоначального плана. Между тем, корректировка проекта должна быть осознана не как стихийное бедствие, а как непременное условие успешной его реализации. В этой связи сформировались механизмы мониторинговых исследований, которые сопровождают проект с начала его реализации.

Мониторинг проекта не представляет собой формы его внутреннего контроля, хотя широко и плодотворно используется в этих целях. Его назначение — фиксация динамических изменений проекта и его среды под влиянием их взаимодействия. Даже в краткосрочных проектах возможны заметные изменения в условиях жизнеобеспечения проекта по сравнению с первоначальными. В среднесрочных и долгосрочных проектах это неизбежно.

Регулярные исследования по однородным параметрам дают динамическую характеристику проекта и его контекста, которая не может быть в полной мере предугадана на стадии разработки. Проект способен порождать по мере своего осуществления непредвиденные обстоятельства, которые сами становятся по отношению к нему внешними факторами. Разумеется, здесь может выявиться и какая-либо неожиданная опасность для общества. Но в такой же мере мы вправе говорить, что проект может порождать и непредвиденные позитивные процессы и явления, которые дают основание для его расширения, развития, структурного усложнения и т. д.

В упоминавшемся социальном проекте Центра гуманитарных исследований и проектов «Восток—Запад» «Местный центр поддержки добровольческих инициатив» было организовано мониторинговое исследование как хода реализации проекта, так и сопутствующих проекту смежных проблем той территории, на которой он осуществлялся. Особое внимание уделялось выявлению реальных социокультурных потребностей местной молодежи, ее видения будущего своего города. Оценивалась и готовность молодых людей участвовать в его развитии, предлагать и осуществлять собственные проекты для решения местных проблем. Опрос, проведенный во всех городских школах, выявил большое число оригинальных предложений и проектов старшеклассников, в которых они сами были готовы участвовать в качестве добровольцев и лидеров. Большинство опрошенных выразили желание участвовать в спасении погибавшего от загрязнения местного озера, и центр поддержки добровольческих инициатив занялся соответствующей организационной работой. В результате озеро было спасено. Это один из многих побочных результатов проекта, которые не планировались на стадии его разработки, но стали возможными благодаря постоянному мониторингу как самого проекта, так и меняющихся условий его реализации.

Завершение работ. Заключительный контроль позволяет зафиксировать завершение работы по проекту. Эта стадия предусматривает и осмысление реализации проекта. Получен ли планировавшийся результат? Достигнут ли он в полном объеме и на высшем уровне качества? Что мешало осуществлению проекта и насколько успешно преодолевались препятствия? Нужен ли был проект для решения проблемы, его вдохновившей? Насколько сплоченной была команда проекта и можно ли с ней работать в новом проекте? Стоит ли проект закрывать?

Вопросы эти затрагивают существо работы в проекте, они не могут не носить ценностного характера и вновь возвращают инициаторов к стадии замысла и разработки концепции.

Нередко проекты, которые планировались как краткосрочные, становятся долгожителями и обретают новые черты, опираясь поначалу на импульсы, которые привели проект к успеху, а затем и на традицию.

Телебестселлер «На земле, на воде, в воздухе» появился в Нидерландах около 30 лет назад и остается одним из наиболее популярных социокультурных проектов в стране, а благодаря телевидению и в других странах. Особенность проекта состоит в том, что он включает в себя бесчисленное множество микропроектов: каждый, кто желает, может построить свою модель средства передвижения (машины, велосипеда и т. д.) — в форме жирафа или утюга, из тазика или газонокосилки (главным образом именно из утиля, из того, что пошло бы на свалку) — и показать всем свой проект в деле, участвуя в конкурсах подобных же изобретений на скорость, плавучесть, дальность приземления и т. п. Фантазии создателей микропроектов нет границ, удовольствию зрителей (а их тысячи) — также. Из яркого праздника на воздухе и воде делается еще более яркое телепредставление, динамичное и веселое, внушающее жизненный оптимизм.

Праздник создал новые возможности и в туристическом бизнесе.

Значительная часть социальных проектов все-таки завершается без перехода в новую стадию, без какого-то продолжения. В этом случае в завершающей стадии должна быть произведена формальная ликвидация проекта.

Ликвидация проекта. Пока проект не ликвидирован, он не завершен. Ликвидация проекта — это действия по прекращению всех вытекающих из него прав и обязательств (без их перехода в порядке правопреемства к другим лицам).

Прежде чем менеджеры проекта сложат с себя обязанности, они должны представить полный отчет о завершении работ по проекту тем, кто их нанял. Этот отчет считается принятым после соответствующего утверждения или при отсутствии претензий в течение определенного срока (обычно месяца со времени представления).

Если для осуществления проекта создавалась специальная структура, она должна быть также ликвидирована. Проект как подразделение в какой-либо организации ликвидируется приказом по организации. Общие правила ликвидации юридических лиц определяются Гражданским кодексом Российской Федерации (ст. 61-64 и др.), которые применяются, если для работ по проекту создавалась организация с правами юридического лица — учреждение, или ООО, или акционерное общество и т. д. В этом случае ГК РФ предусматривает порядок принятия решения о ликвидации юридического лица, создания ликвидационной комиссии, которая выявляет кредиторов и расплачивается с ними, взыскивает оставшиеся суммы с должников и ведет другие действия в рамках ею составленного промежуточного ликвидационного баланса. Потом составляется окончательный ликвидационный баланс, который утверждается учредителями (участниками) юридического лица—в нашем случае социального проекта.

У организации могло накопиться определенное имущество, и им надо также распорядиться — продать, отдать в дар благотворительным организациям, списать по актам и т.п.

Как устанавливает ГК РФ, ликвидация юридического лица считается завершенной, а оно — прекратившим существование «после внесения об этом записи в единый государственный реестр юридических лиц» (п. 8 ст. 63).

И все же это не финал. Руководителям проекта надо определиться и в отношении работавшего у них персонала. Дело не только в выплате зарплаты (что предусмотрено ликвидационными мероприятиями), но и в содействии трудоустройству уволенных работников или приглашению их в новый проект. Команда проекта к моменту его завершения обычно бывает в хорошей форме и может на базе полученного опыта с успехом и без особых организационных проблем повести новое дело.»»»

Лишь когда все претензии удовлетворены, организационные структуры прекратили действовать, имущества, накопленного в период работы над проектом, нет и люди разошлись, попрощавшись, проект заканчивает свой жизненный цикл.

«Руины» проектов. Завершение работ по проекту может происходить в ситуации, когда специально созданные в его рамках материальные или нематериальные ценности не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей. XI Проблемы такого рода особенно характерны для проектов, -предполагающих специализированное капитальное строительство и имеющих большие масштабы.

После проведения зимних Олимпиад в Лиллехаммере (Норвегия), Саппоро (Япония), Лейкплесиде (США) там остались без употребления огромные спортивные комплексы. Они неудобно расположены, и их невыгодно использовать для соревнований меньшего масштаба. Другое же назначение построенным сооружениям придать довольно трудно. Подобным образом Всемирные выставки в Севилье (Испания) и Лиссабоне (Португалия) оставили после себя сооружения, которым не могут найти должного применения.

На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность последующей их эксплуатации. Но проблема «руин» проектов касается проектов самых разных масштабов.

В начале 90-х годов в России немало было «руин» бывших пионерских лагерей, которые были брошены их бывшими организаторами (главным образом в этом качестве выступали профсоюзы и комсомол, ушедшие с арены общественной жизни). Корпуса таких лагерей чаще всего не подходили для целей отдыха состоятельных россиян («новых русских»), они растаскивались на стройматериалы. Выращенные пионерами сады вырубались. Все приходило в запустение.

Проблему «руин» надо видеть и в тех проектах, где перепрофилирование материальных ценностей, оставшихся после завершения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого проекта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизненной ситуации, не восполняется другими средствами. Здесь также можно говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют материальной формы.

Незавершенные и неосуществленные проекты. Не все проекты, положенные на бумагу, переходят в стадию реализации «в материале». Немало проектов, осуществление которых было начато, по разным причинам не было завершено, подобно царицынскому замку архитектора В. И. Баженова. Это естественное явление, и было бы менее естественным, если бы все проекты осуществлялись.

Причины неудач проектов частью проистекают из самой их сущности, а именно из того, что они предполагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов. Но есть, разумеется, и причины субъективного плана — как недостаточная готовность инициаторов проекта вести дело практически, так и недостаточная готовность людей принимать предлагаемый проект в качестве «своего» и полезного для общества.

Тем не менее многие незавершенные и неосуществленные социальные, культурные, строительные, инженерные и другие проекты становятся важными элементами социокультурной среды, оказывают воздействие на направление творческой деятельности, на умонастроения людей.

Проект Владимира Евграфовича Татлина (1885—1953) «Башня III Интернационала», модель которого автор выполнил в 1919-1920 гг., никогда не был осуществлен. Но по прошествии десятилетий модель башни стала своего рода символом художественно-конструкторских исканий 20-хгодов, и крупнейшие выставки «Москва-Париж», «Москва-Берлин» представляли ее как своего рода центр экспозиции.

Моральные вопросы реализации проектов. История знает немало примеров того, как задуманное с определенной целью социальное нововведение со временем, по мере изменения окружающих условий, приобретает новое социальное назначение—прямо противоположное первоначальному замыслу.

Замысел «Книги рекордов Гиннесса» родился в начале 50-х годов из бытового наблюдения, что люди часто спорят о «самом-самом»: о том, что выше всего, кто сильнее всех, и т. д. Идея авторов состояла в том, чтобы собрать разную информацию о «самом-самом» по всему миру и во все времена. Из этой идеи не вытекали появившиеся вскоре нелепые и нередко опасные конкурсы, стимулом для участников которых стало желание попасть в «Книгу рекордов Гиннесса». Фиксируя, например, рекорд по глотанию мечей, «Книга...» отмечает, что рекордсмен, проглотивший 13 мечей более чем полуметровой длины каждый, получил травму. К этому редколлегия вынуждена была добавить заявление: «Никакие рекорды такого рода более публиковаться не будут»¹¹.

Проблемы моральной ответственности инициаторов социального проекта остаются актуальными. Это теснейшим образом связано с двумя обстоятельствами.

Первое состоит в том, что любое социальное нововведение затрагивает интересы людей и может иметь как позитивные, так и негативные последствия (что мы уже не раз отмечали выше).

Нередко негативные последствия — прямой результат позитивных. Характерно использование национальных лотерей в европейских странах для развития социальной сферы. Значительная часть выручки от таких лотерей идет на благотворительные цели. В Великобритании годовой доход от продажи лотерейных билетов составляет 7 млрд. долл., во Франции и в Испании — более 6 млрд. долл., в Италии — почти 4 млрд. долл. Около 40% этих средств идет на уплату налогов, на поддержку искусства, на социальные мероприятия (например, в Испании — на материальную поддержку слепых). Наряду с этим опасные последствия лотереи для общества не раз вели к запрещению этого вида деятельности. В Великобритании, например, лотереи были запрещены с 1826 по 1994г. как наивысшее выражение аморализма. После возобновления проведения национальной лотереи в стране получили распространение психические расстройства на почве увлечения игрой. «Распадаются браки, когда мужья и жены подают друг на друга в суд, чтобы решить, кто из них является владельцем выигравшего билета. Многие врачи убеждены, что лотерея вредит здоровью нации, поскольку люди тратят деньги на игру, а не на питание и отопление. Исследования показывают, что бедная часть населения тратит на лотерейные билеты больше, чем богатая»¹².

Второе обстоятельство — наше стремление самовыразиться в проекте. Делая его для других, мы делаем его прежде всего для себя. Здесь сталкиваются уровни личного и общественного, трудно соединимые в социальной теории и обладающие огромным числом взаимопереходов на практике.

Фактически социально-проектная деятельность оказывается мостом между различными уровнями реальности, между различными мирами, обладающими своими моральными эталонами. Такой мост (или переход) между уровнями, следовательно, оказывается путем к смене тезаурусов, предваряет эту смену и приобретает сложные отношения с моральными предписаниями.

Мы сталкиваемся с трудной проблемой морального выбора авторов проекта, которая не всегда получает ответ в категориях общепринятых моральных норм. Здесь социальное проектирование оказывается лицом к лицу со своей природой, которая выражается в установке на изменение общества. Социальная статика представляет мир как мозаику. Островки социальности могут сосуществовать на основах взаимного безразличия. Переводя социальную статику в динамическое взаимодействие, социальное проектирование нарушает и баланс сил, обеспечиваемый взаимным безразличием. На его место в островках социальности приходит внимание, а вслед за этим и оценка — положительная или отрицательная. На уровне иррационального общественного настроения или осознанного целенаправленного социального действия инновационный заряд начинает влиять на общество — но каково это влияние? Каковы моральные качества рождающейся ценности? Поставим же и перед собой этот моральный вопрос: какой импульс дает наш проект для социальной динамики?

Вопросы для повторения и практические задания

1. Определите, какой тип управленческой структуры лучше подходит для реализации разработанного Вами социального проекта.

2. Завершение проекта и ликвидация проекта — это одно и то же?

3. Представьте, что Ваш проект не получил поддержки на конкурсе проектов. Как Вы проанализируете эту ситуацию, что из нее извлечете на бyдущее?

 

Общие выводы

 

Основные вопросы социального проектирования, столь важного инструмента совершенствования социальной политики, ведения более эффективной социальной работы, рассмотрены. Подведем итоги.

1. Социальное проектирование — один из ведущих способов современной организации общественной жизни, управления обществом. Независимо от того, какого рода объекты проектируются, оно несет на себе черты ценностно-нормативной системы инициатора проекта. Эта система составляет основу тезауруса — полного систематизированного состава информации (знаний) и установок в той или иной области жизнедеятельности, позволяющего в ней ориентироваться.

2. Субъектная ориентация социального проекта проявляется в том, что его цели, задачи, содержание, форма предопределены тезаурусом инициатора. Субъектная ориентация хорошо видна на микро- и малых проектах. В крупных проектах субъектная ориентация менее заметна, но и в них она присутствует (прямо или косвенно) через замысел, постановку целей проекта, концептуализацию основных положений.

3. Субъектно-ориентированный (тезаурусный) подход к социальному проектированию не противопоставлен объектно-ориентированному и проблемно-ориентированному подходам: каждый из них основывается на определенном ракурсе реальности и дополняет другие подходы. Три выделенных подхода отличаются лишь по ведущей тенденции социального проектирования.

4. Социальные проекты многообразны по направлениям деятельности, характеру проектируемых изменений, особенностям финансирования, масштабам, срокам реализации, степени сложности. Эти особенности важно осознать до начала работы по проекту, что позволит с максимальной эффективностью воспользоваться достоинствами каждого из проектных типов и заранее предусмотреть возможные трудности.

5. Каким бы ни планировался конкретный результат социального проектирования, зерном проекта является создание новой социальной ценности. Поскольку нормативно-ценностная система инициатора проекта лежит в той же плоскости, что и целеполагание проекта, она становится стержнем проектирования. Социальный проект — отражение тезауруса инициатора как по содержанию, так и по форме.

6. Хотя проектные задачи разнообразны, технология подготовки социального проекта как текста типична. Описание проекта целесообразно строить по концентрическим кругам: краткое описание проекта имеет задачей заинтересовать тех, кому проект адресован или у кого запрашивается соответствующая поддержка; более развернутое описание позволяет представить аргументацию проекта; самое подробное описание проекта предназначено для экспертов по разным направлениям (финансовое, кадровое, организационное обеспечение и т. д.), на основе этого описания эксперты формулируют заключение по проекту для принятия управленческого решения.

7. Использование различных методов подготовки проекта не только делает его более продуманным, реалистичным и конкурентоспособным, но и создает благоприятные условия для формирования команды проекта.

8. Социальное прогнозирование и социальная диагностика обеспечивают концептуальную проработку социального проекта, выявляя его жизнеспособность. Социальное прогнозирование ориентирует относительно принципиальной достижимости целей проекта и возможных позитивных и негативных последствий его реализации для общества (сообщества), социальная диагностика ориентирует относительно достаточности ресурсов для достижения целей проекта.

9. Реализация социальных проектов имеет общие черты в организационно-управленческом аспекте. Для управления социальным проектом обычно используется комбинация «чистых» типов управленческих структур: функциональной, матричной и проектного управления. Контроль как способ обратной связи, необходимой для реализации проекта в соответствии с его целями, осуществляется на всех этапах работы. На завершающем этапе контрольная функция соединяется с подведением общих итогов работы над проектом.

10. Тезаурусный подход к социальному проектированию соответствует современным представлениям о стратегии принятия управленческих решений в социальной сфере. Одновременно он позволяет более определенно ставить вопрос о моральной ответственности инициаторов проекта перед обществом за предлагаемое социальное нововведение.

ПРИМЕЧАНИЯ

Глава 1

1. Цит. по: Богуславский В. М. Скептицизм в философии. — М.: Наука, 1990.-С. 14.

2. Большая Советская Энциклопедия: В 30 т. /Гл. ред. А. М. Прохоров. — 3-е изд. — М.: Сов. энциклопедия, 1970. — Т. 3. — С. 525.

3. См.: Коган М. «Неладно что-то в Датском королевстве...» (Струензе и его реформы) / Прометей: Историко-биограф. альманах серии «Жизнь замечательных людей». Т. 5. — М.: Мол. гвардия, 1968. — С. 371-379.

4. См.: Смелзер Н. Социология: Пер. с англ. — М.: Фенинс, 1994. — С. 660.

5. См.: Thomas W., Znaniecki F. The Polish Peasant in Europe and America. — Boston: Richard G. Badger, 1918. — \fol. I. — P. 21-22.

6. См.: Znaniecki F. Cultural Sciences. — Urbana: Univ. of Illinois, 1952.— P. 238-260.

7. Фромм Э. Душа человека: Пер. с нем. и англ. — М.: Республика, 1992. - С. 86.

8. Политическая энциклопедия: В 2т. /Нац. обществ.-науч. фонд; Рук. науч. проекта Г. Ю.Семигин. — М.: Мысль, 1999. — Т. 1. — С. 438.

9. Pound R. Introduction to the Philosophy of Law. — N. Y, 1922. — P. 99. См.: Поппер К. Открытое общество и его враги. Т. I: Чары Платона: Пер. с англ./Под общ. ред. В. Н. Садовского. — М.: Междунар. фонд «Культурная инициатива», 1992. — С. 262.

10. Поппер К. Указ соч. — С. 53-54.

11. Социологи России и СНГ ХIХ-ХХ вв.: Биобиблиогр. справочник/Редкол/ Ж. Т. Тощенко и др. — М.: Эдиториал УРСС, 1999. — С. 62.

12. Социология в России. — 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. B. А. Ядова. — М.: Изд-во Ин-та социологии РАН, 1998. — С. 216.

13. См. там же. — С. 35.

14. См.: Грудулс А. Я. «Социальная инженерия» на службе современного капитализма. — М., 1972; Философский энциклопедический словарь /Ред. кол.: С. С. Аверинцев, Э. А. Араб-оглы, Л. Ф. Ильичев и др. — 2-е изд. — М.: Сов. энциклопедия, 1989. — С. 609.

15. См.: Прогнозное социальное проектирование: Теоретико-методологические и методические проблемы /Ин-т социологии РАН; Отв. ред. Т. М. Дридзе. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Наука, 1994. — С. 7.

16. Поппер К. Указ. соч. — С. 202.

17. Тоффлер Э. Третья волна: Пер. с англ. — М.: ООО «Фирма «Издательство ACT», 1999. - С. 569.

18. См.: Утопия и утопическое мышление: Антология зарубеж. лит. -4 М.: Прогресс, 1991. - С. 7.

19. См.: Прогнозное социальное проектирование. — С. 5. J

20. Тощенко Ж. Т. Социология. - М.: Прометей, 1994. - С. 319.

21. Курбатов В. Я., Курбатова О. В. Социальное проектирование? Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2000. — С. 8.

22. Бестужев-Лада И. В. Прогнозное обоснование социальных нововведений. — М.: Наука, 1993. — С. 45.

23. Тощенко Ж. Т. Указ. соч. - С. 320-321. > • 24. Булгаков С. Н. Философия хозяйства. — М.: Наука, 1990. —

C. 209-210.

25. Прогнозное социальное проектирование. — С. 12.

26. См. там же. — С. 13. Ч

27. Там же. - С. 16.

28. Там же. - С. 5. t

29. См. там же. - С. 27, 30.

30. Хабермас Ю. Демократия. Разум. Нравственность: Московские' лекции и интервью. — М.: АО «KAMI»; Издат. центр «Academia», 1995. - С. 88. 1

31. Хабермас Ю. Вовлечение другого: Очерки полит, теории: Пер.? с нем. - СПб: Наука, 2001. - С. 415.

32. Текст цитируется по изд.: Ильф И., Петров Е. Двенадцать стульев; Золотой теленок. — Орджоникидзе: Ир, 1979.

Глава 2

1. См.: Управление проектами/Под общ. ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: Два Три, 1996. - С. 41.

2. Мильман В. Э. Цель как способ проектирования деятельности / Системные исследования: Методол. проблемы. Ежегодник. 1986. — М.: Наука, 1987. - С. 105.

3. Бриглебб Т. Рурская область: прорыв на Западе / Deutschland. — 1999. - №4. - С. 55.

4. Там же.

5. См.: Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь /Под общ. ред. В. Н. Бобкова, А. П. Починка. — М.: Изд-во ВЦУЖ, 2001. - С. 252.

6. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994. - С. 609-610.

7. См.: Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь. — С. 253.

8. Кромолицкая Б. Волонтеры в хосписе: Щецинский домашний хоспис /Пер. с польск. под науч. ред. А. И. Ковалевой. — М.: Социум, 2001. - С. 21.

9. Там же. - С. 28.

10. См. там же. - С. 80.

11. См.: Луков В. А., Рябов Е. С. Объединения предпринимателей в современной России: Социологич. аспекты воздействия ОП на развитие малого бизнеса: Монография/Нац. ин-т бизнеса. — М., 2001. — С. 60-62.

12. См.: Смирнов Э.А. Основы теории организации. — М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. - С. 10; Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: Нац. ин-т бизнеса, 2001. — С. 11.

13. См.: Смирнов Э. А. Указ. соч. — С. 14.

14. Положение молодежи и реализация государственной молодежной политики в Российской Федерации: 2000-2001 годы /Минобразование России. - М., 2002. - С. 216.

15. См.: Гофман А. Б. Мода и люди: Новая теория моды и модного поведения. — 2-е изд. — М.: Наука, 2000.

16. См.: Карпухин О. И., Макаревич Э. Ф. Формирование масс: Природа общественных связей и технологии «паблик рилейшнз»: Опыт историко-социол. исследования. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — С. 287.

17. Чумиков А. И. Связи с общественностью. — М.: Дело, 2000. — С. 47.

18. См.: там же. — С. 48.

19. См.: Ильинский И. М. Молодежь и молодежная политика. — М.: Голос, 2001. -С.477-547.

20. См.: Курбатов В. И., Курбатова О. В. Указ. соч. — С. 56-62.

21. Практическое руководство по Всемирному десятилетию развития культуры 1988-1997: Проводится под эгидой Организации Объединенных Наций и ЮНЕСКО. - Париж: ЮНЕСКО, 1988. - С. 39.

22. Шереги Ф. Э. Социология образования: прикладные исследования. — М.: Academia, 2001. — С. 10.

23. См.: Шайян Ж. От планеты чудес технического прогресса к фестивалю идей «ЭКСПО 2000», или краткая история Всемирных выставок: от Лондона 1851г. до Ганновера 2000 r./Deutschland. — 1997.— №4. -С. 6-11.

24. См.: ЭКСПО 2000 — инвестиция в будущее: Вернер Мюллер о выставке как экономическом факторе // Deutschland. — 2000. — № 1. — С. 6-9.

25. См.: Эстетика: Словарь/Под общ. ред. А. А. Беляева и др. — М.: Политиздат, 1989. — С. 390-391.

26. См. там же. — С. 255.

27. См.: Федеральный закон «О государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений»/Государственная молодежная политика в законодательстве Российской Федерации: Сб. док. /Под общ. ред. В. А. Лукова. — М., 2000. - Ч. 2. - С. 40 (п. 5 ст. 10 Закона).

28. См.: Управление проектами. — С. 50.

29. См.: Кочетков А. И. Экономика предприятия: Учеб. пособие/Нац. ин-т бизнеса. — М., 1999. — С. 118-122.

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 266.

31. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз: Пер. с англ. —2-е изд.— М.: Филинъ, 1998. — С. 11.

32. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая: Официальн. издание. — М.: Юрид. лит., 1996. — С. 155 (п. 1 ст. 821).

33. См.: Закон Московской области «О региональной государственной молодежной политике в Московской области» от 7.12.95 г. / Государственная молодежная политика в Российской Федерации: Законодательство Российской Федерации и ведомственные нормативные акты /Общ. ред. и сост. В. А. Лукова. -М., 1996. -Ч. 4. —С. 175 (ст. 21 Закона).

34. См.: Словарь терминов современного предпринимательства /Под ред. В. В. Морковкина. — М.: Радикс, 1995. — С. 90.

35. См.: Положение о конкурсе проектов (программ) молодежных и детских общественных объединений и программ поддержки деятельности молодежных и детских общественных объединений, направленных на реализацию подпрограммы «Создание условий для эффективной реализации потенциала молодежи в процессе социально-экономических преобразований в стране. Поддержка детских, молодежных и студенческих общественных объединений» федеральной целевой программы «Молодежь России» в 2001 году. Приложение №1 к приказу Министерства образования Российской Федерации от 23.03.2001 № 1139.

36. См.: Яковлев С. Некоторые данные о частной благотворительности в Москве /Антология социальной работы: В 5 т. — М.: Сварогь — НВФ СПТ, 1994. -Т. 1. -С. 69-79.

37. Гаршери Л. Хромой дьявол Анжелики / Мир новостей. — 1999. 4 декабря. — С. 29.

38. См.: Цандер Б. Без оплаты, но не зря: граждане берутся за дело на общественных началах /Deutschland. — 1998. — №2. — С. 18-21.

39. См.: Управление проектами. — С. 52.

40. Мы пользуемся информацией, распространенной в марте 1999 г. Британским фондом ноу-хау (Know How Fund) и Посольством Великобритании в России.

41. См.: Управление проектами. — С. 52—53.

42. См.: Федеральная целевая программа «Экономическое и социальное развитие коренных малочисленных народов Севера до 2000 года» /Рос. газета. — 1996. 1 октября.

43. Набокина А. Новости ЕС/Европа. - 1997. - № 2-3. - С. 5.

44. The Door is open for you: A Center of alternatives. — N. Y, s. a. 45. См.: Veblen T. The Theory of the Leisure Class. — N. Y: Mentor, 1953.

46. Иванов В. Н., Патрушев В. И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. — 2-е изд., пе-рераб. и доп. — М.: Экономика, 2001. — С. 55.

47. Островский А. Н. Собрание сочинений: В 10 т. — М.: Гослитиздат, 1960.-Т. 5.-С. 306-307.

Глава 3

1.См.: Управление проектами. — С. 58.

2. Тощенко Ж. Т. Указ. соч. - С. 322. -

3. Там же. - С. 323.

4. Маслоу А. Г. Дальние пределы человеческой психики: Пер. с англ. — СПб.: Евразия, 1997. - С. 69.

5. Там же. — С. 71.

6. Немирович-Данченко В. И. Рождение театра: Воспоминания, статьи, заметки, письма. — М.: Правда, 1989. — С. 91, 93-103.

7. КарнегиД. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1992. — С. 114-115.

8. См.: Бестужев-Лада И. В. Поисковое социальное прогнозирование: перспективные проблемы общества: Опыт систематизации. — М.: Наука, 1984. - С. 59-60.

9. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 262.

10. Морозовский проект/Академия менеджмента и рынка. (Листовка).

11. Там же. 12. См.: Управление проектами. — С. 60.

13. См.: Бестужев-Лада И. В., Наместникова Г. А. Социальное прогнозирование: Курс лекций. — М.: Пед. об-во России, 2001. — С. 184»

14. См.: Бестужев-Лада И. В. Нормативное социальное прогнозирование: возможные пути реализации целей общества: Опыт систематизации. — М.: Наука, 1987. - С. 57.

15. Словарь современного русского литературного языка: В 20 т. /РАН. Ин-т рус. яз.; Гл. ред. К. С. Горбачевич. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Рус. яз., 1994. - Т. 5-6. - С. 301-302.

16. Мы пользуемся материалами, подготовленными Foundation for International Partnership для авторов из Украины, Белоруссии и Молдовы, принимающих участие в конкурсе проектов на получение гранта.

17. Положение молодежи в Российской Федерации: 1995 год: Доклад Государственного комитета Российской Федерации по делам молодежи Правительству Российской Федерации/Гос. ком-т Рос. Федерации по делам молодежи; Сост. и отв. ред. В. А. Луков. — М., 1996. — С. 106.

18. Излагаем по: Кризис буржуазной цивилизации и поиски «нового стиля жизни»: Реф. сб. /ИНИОН АН СССР. — М., 1983. — Вып. 2. — С. 154-160.

19. См.: Современная система управления для современного предприятия//Бизнес. - 1994. - №3-4. - С. 44-48.

20. См.: Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы. - М.: ЭКМОС, 2000. - С. 10.

21. КарнегиД. Указ. соч. - С. 204, 205.

22. Грановская Р. М. Элементы практической психологии. — 2-е изд., испр. и доп. — Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1988. — С. 480.

23. Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов. - М.: Мол. гвардия, 1991. — С. 70.

24. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы: Пер. с фр. - М.: Прогресс, 1988. - С. 201.

25. См.: Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом; в Японии: Очерки. - М.: Наука, 1989. - С. 143.

26. Мы основываемся на описании метода, данного в кн.: Соколов В. Н. Педагогическая эвристика: Учеб. пособие. — М.: Аспект-Пресс, 1995. - С. 194-196.

27. См.: Хрупкий Е. А. Организация проведения деловых игр. — М.: Высш. школа, 1991. — С. 3—4.

28. См.: Соколова. Н. Указ. соч. - С. 189.

29. Там же.-С. 192-193.

30. Красовский Ю. Д. Сценарии организационного консультирования. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — С. 91.

Глава 4

1. Голан Н. Вмешательство в кризисную ситуацию / Энциклопедия социальной работы: В 3 т.: Пер. с англ. — М.: Центр общечел. ценностей, 1993.-Т. 1.-С. 112.

2. См.: Девятка И. Ф. Диагностическая процедура в социологии: Очерк истории и теории. — М.: Наука, 1993. — С. 10.

3. Ковалева А. И., Луков Вал. А., Луков Ел. А. Совершенствование системы образования коренных малочисленных народов Севера: Концепция проекта/НИЦ при Ин-те молодежи. — М., 1998. — С. 6. г

4. Ср.: Социологический энциклопедический словарь на русском, английском, немецком, французском и чешском языках /Ред.-координатор Г. В. Осипов. - М.: Инфра-М-Норма, 1998. — С. 247.

5. Deutschland. - 2002. - № 1. - С. 26.

6. См.: Радаев В. В., Шкаратан О. И. Социальная стратификация: Учеб. пособие. — М.: Наука, 1995. — С. 75-76.

7. См.: Заславская Т. И. Стратификация современного российского общества/ Информ. бюл. мониторинга/ВЦИОМ. — 1996. — №1. — С. 7-15; ее же. Социально-трансформационная структура России // Общество и экономика. —1999. —№3—4. —С. 17-27; Левада Ю. От мнений к пониманию: Социол. очерки 1993-2000. —М.: МШПИ, 2000.

8. См.: Из опыта поддержки общественных инициатив и добровольчества/Центр гуманит. исследований и проектов «Восток-Запад»; Сост. С. В. Алещенок. — М.: Беловодье, 1998.

9. Мониторинг социально-экономического потенциала семей: Второй этап /Минсоцзащиты РФ, Госкомстат РФ. — М., 1996. —С. 10; Российский статистический ежегодник. 1999: Стат. сб. /Госкомстат России. - М., 1999. - С. 141, 155; www.sura.com.ru/DP/DP152/7.HTM

10. См.: Сысенко В. А. Прожиточный минимум как методологический принцип в оценке экономических мер социальной поддержки семей различных типов/Семья в России. —1994. — № 1. — С. 109.

11. См. там же. — С. 105.

12. См. там же; Российский статистический ежегодник. 1999. — С. 141.

13. См.: Информатика: Энциклопедический словарь для начинающих /Под общ. ред. Д. А. Поспелова. — М.: Педагогика-Пресс, 1994. — С. 63.

14. См. там же.

15. См.: Ингенкамп К. Педагогическая диагностика: Пер. с нем. — М.: Педагогика, 1991.

16. Тощенко Ж. Т. Указ. соч. - С. 305.

17. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 692.

18. См.: Бестужев-Лада И. В. Поисковое социальное прогнозирование: перспективные проблемы общества. — С. 6; Лейбин В. М. «Модели мира» и образ человека: Критич. анализ идей Римского клуба. — М.: Политиздат, 1982. — С. 14—15; Римский клуб: История создания, избранные доклады и выступления, официальные материалы /Под ред. Д. М. Гвишиани. - М.: УРСС, 1997. - С. 122-146.

19. См.: Лейбин В. М. Указ. соч. - С. 22-23.

20. Римский клуб. - С. 308.

21. Маркс К. Наемный труд и капитал // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. - Т. 6. - С. 446.

22. См.: Бестужев-Лада И. В. Прогнозное обоснование социальных нововведений. — С. 79.

23. См. там же. — С. 13.

24. См.: Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. - С. 87.

25. См.: Бестужев-Лада И. В. Прогнозное обоснование социальных нововведений. — С. 75—76.

26. См.: Бестужев-Лада И. В. Поисковое социальное прогнозирование: перспективные проблемы общества. — С. 28-29.

27. Там же. - С. 24-25.

28. См.: Бестужев-Лада И. В. Нормативное социальное прогнозирование: возможные пути реализации целей общества. — С. 36.

29. См.: Философский энциклопедический словарь. — С. 513.

30. Аткинсон Э. Б., Стиглиц Дж. Э. Лекции по экономической теории государственного сектора: Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995. — С. 457.

31. Сорокин В. И. Управление рисками чрезвычайных ситуаций / Безопасность. Информ. сб. Фонда нац. и междунар. безопасности. — 2001.-№3-4.-С. 87.

32. См.: Чупров В. И., Зубок Ю. А., Уильямс К. Молодежь в обществе риска. - М.: Наука, 2001. - С. 14-17.

33. Там же. - С. 30.

34. Там же. — С. 35. Тема рисков рассмотрена Гидденсом в его книге: Giddens A. Runaway World: How Globalisation Is Reshaping Our Lives. — London: Profile Books, 1999. - P. 20-35.

35. См.: Современное социальное управление: Курс лекций /В. Н. Иванов, В. И. Патрушев, А. О. Доронин и др. — М., 2000. — С. 91.

36. См.: Суслаков Б. А. Идентификация социальных систем. — М., 1997. - С. 27-30.

37. Плотинский Ю. М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. — М.: Логос, 1998. — С. 4.

38. Красовский Ю. Д. Сценарии организационного консультирования. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — С. 107.

39. Масленников Е. В. Экспертное знание: Интеграционный подход и его приложение в социологическом исследовании. — М.: Наука, 2001.

40. См.: Теория прогнозирования и принятия решений /Под ред. С. А. Саркисяна. — М.: Высш. школа, 1977. — С. 150.

41. См.: Основы прикладной социологии/Под ред. Ф. Э. Шереги, М. К. Горшкова. — М.: Интерпракс, 1996. — С. 64.

42. См.: Теория прогнозирования и принятия решений. — С. 151.

43. Цит. по: Белановский С. А. Глубокое интервью. — М.: Никколо-Медиа, 2001.-С.95-96.

44. См.: Грановская Р. М. Указ. соч. — С. 466-469.

45. См.: Albertson L., Culter Т. Delphi // Futures. — 1976. — 8. -№5. - P. 397-404.

46. См.: Centron N. J., Ralph С. A. Industrial Applications of Technological Forecasting. — N. Y: Wiley, 1971.

47. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования: Описание, объяснение, понимание социальной реальности. — М.: Добросвет, 1998. — С. 216.

Глава 5

1. См.: Управление проектами. — С. 570.

2. См. там же. — С. 387.

3. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 337.

4. См. там же. — С. 342-346.

5. См.: Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 1998. - С. 48-51.

6. Введение в практическую социальную психологию: Учеб. пособие /Отв. ред. Ю. М. Жуков и др. — М.: Наука, 1994. - С. 48.

7. См.: Травин В. В., Дятлов В. А. Указ. соч. — С. 52-56.

8. См.: Левитан К. М. Основы педагогической деонтологии: Учеб. пособие. - М.: Наука, 1994. — С. 163.

9. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии: Очерки. - М.: Наука, 1989. - С. 175.

10. См.: Управление проектами. — С. 405-406.

11. Книга рекордов Гиннесса: 1988: Пер. с англ. — М.: Сов. Россия, 1989. -С.23.

12. Варлей Д Любимая забава: Национальные лотереи в странах ЕС /Европа. - 1997. - №2-3. - С. 26.

ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА

Бестужев-Лада И. В. Прогнозное обоснование социальных нововведений. — М.: Наука, 1993. — 233 с.

Бестужев-Лада И. В., Наместникова Г. А. Социальное прогнозирование: Курс лекций. — М.: Пед. об-во России, 2001. — 389с.

Иванов В. Н., Патрушев В. И. Инновационные