Цели, задачи материального стимулирования. Принципы организации материального стимулирования персонала в организации

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Материальное стимулирование, а, следовательно, и материальная заинтересованность в результатах труда проявляются в процессе всей системы оплаты труда, образования и использования всех ее форм и видов, т.е. ставок (тарифов, окладов), премий и других видов поощрений и вознаграждений.

Основная цель стимулирования заключается в соединении материальных интересов работников со стратегическими задачами организации. Задачи системы стимулирования:

1. персонала в организацию (система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации);

2. охранение сотрудников в организации. (Потери возможны, если вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда);

3. стимулирование производственного поведения, (т.е. поощрение производительности, творчества, опыта, преданности философии предприятия);

4. Осуществление контроля за идержками на рабочую силу: наличие требуемых сотрудников при невысоких издержках на заработную плату;

5. соответствие требованиям законодательства, (игнорирование его может привести к санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками).

Приведенные задачи могут вступать в противоречие друг с другом. Поэтому, руководство организации должно найти оптимальное соотношение степеней решения этих задач на каждом этапе развития организации.

Разработка эффективной системы стимулирования обеспечивается соблюдением определенных принципов.

1. Простота и доступность для понимания каждого работника

2. Гибкость и способность оперативного поощрения каждого работника

3. Экономическая и психологическая обоснованность размеров поощрений

4. Формирование у работников ощущения справедливости материальных вознаграждений

5. Формирование повышения заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками

6. Четкая взаимосвязь между результатами индивидуальной работы и деятельностью предприятия.

Важно отметить, что материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую цель в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами (признание коллектива, участие в принятии управленческих решений, власть, привилегии, заинтересованность в работе, продвижение по службе, комфортные условия труда).

так и в пользу работника(недоплата или переплата) будет вызывать возникновение определенных связей между ними. Как правило, между мотивами может устанавливаться компенсаторные отношения.

психологического напряжения, которое может выразиться в действиях со стороны работника.

Например, в случае недоплаты – снижение уровня самоотдачи работника (работник может работать менее напряженно, приходить позже, уходить раньше). Другим вариантом может быть снижение качества работы и требование более высокой оплаты или определенных льгот.

Суть четвертого принципа заключается в том, что поведение или действие человека, вызванное определенной ситуацией, имеет определенные последствия. Если эти последствия для работника позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если последствия будут негативными, то человек в будущем будет стараться изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий.

(4) А) отсутствие информации о результатах труда; Б) осознание бесполезности (ненужности) работы;

В) неадекватная самооценка работника; Г) недостаточное или неправильное обучение работника;

Д) недостаточные права (полномочия) для выполнения поставленной задачи.

Ожидание может изменяться в пределах от 0, если работник сомневается в том, как он может завершить работу и не видит конечного результата, до 1, если он четко знает, как завершить работу.

И (инструментальность) – ожидание вознаграждения. Любой работник в организации всегда сопоставляет вознаграждение за достигнутые результаты с содержательностью, трудоемкостью выполняемой работы. Когда работник полагает, что за выполнение сложной и трудной работы он получает недостаточное вознаграждение, мотивация будет ослабевать. Значение инструментальности может колебаться в пределах от -1 в случае, когда работник сравнивая вознаграждение с выполняемой работой, оценивает его как недостаточное, не стремиться выполнить задание или избегает его. Инструментальность изменяется до +1, если работник считает, что работа сопоставима с размером вознаграждения и стремиться ее выполнить.

В (валентность или ценность вознаграждения). Показывает в какой степени работник стремиться к данному вознаграждению или избегает его. Поскольку у персонала организации присутствуют разные потребности и пожелания в отношении вознаграждения, то одинаковое для всех вознаграждение может не иметь для многих из них ценности и мотивация будет ослабевать. Любая неясность или недосказанность относительно размеров вознаграждения, а также сроков и условий его получения приводит к снижению валентности. Валентность варьируется в диапазоне от -1 (что весьма не желательно) до +1.