Адаптация (социализация) персонала

В организации

Прежде чем кандидат будет зачислен в штат компании, он проходит испытание на профессионализм, коммуникабельность, умение работать с клиентами. Не все кандидаты успешно преодолевают сложности испытательного срока.

Реальные условия, в которых оказывается новый работник, не всегда оправдывают его ожидания. Он сталкивается с новой корпоративной культурой, с новой возможно необычной по сравнению с предыдущим местом работы системой межличностных взаимоотношений и системой отношений между руководством и сотрудниками. В итоге, такой работник может оказаться в психологически дискомфортной среде. Безболезненно вписаться в новый коллектив, в новую деловую среду помогает адаптация[65], которая означает приспособление вновь принятого работника к новым условиям работы, к новой корпоративной культуре, к новому коллективу, к новым межличностным взаимоотношениям.

Пренебрегать политикой адаптации значит нести убытки, связанные с малоэффективным использованием профессиональных знаний и компетенций[66] специалиста или ещё хуже с потерей (уходом) специалиста.

Адаптация – это возможность приспособиться к новой ситуации, снизить и даже снять эмоциональную и психофизиологическую напряженность, которая возникает при вхождении в новый коллектив. Адаптационный период – это испытательный срок, в течение которого потенциальный сотрудник должен доказать свою профессиональную пригодность, общительность и способность ужиться в новом коллективе. Адаптационный период как испытательный срок не может длиться вечно. В этот период потенциальный сотрудник должен уметь наладить межличностные взаимоотношения с коллегами, в противном случае ему придется уйти.

Адаптация, ускоряя вхождение нового сотрудника в деловой ритм компании, тем самым снижает издержки, связанные с вхождением вновь принятого специалиста в должность и освоением им должностных обязанностей. Разработанная программа адаптации создает для нового сотрудника благоприятные условия избежать возможных ошибок, быстрее выйти на должный уровень эффективности работы. В конечном итоге, разработанные адаптационные мероприятия способствуют сокращению текучести специалистов, особенно среди молодых работников, что снижает не только расходы компании, но и способствует укреплению репутации компании.

Программа адаптационных мероприятий включает 1) позиционирование компании потенциальному сотруднику, общее знакомство с компанией, её миссией и главной целью, местом компании в юридическом сообществе, с её ведущими специалистами и их успешными значимыми делами, её историей, структурой, стилем управления, рабочим распорядком, отдельными положениями корпоративной культуры, системой межличностных взаимоотношений, принятыми в компании традициями и обычаями; 2) предварительная социально-психологическая адаптация, ознакомление с системой работы компании и её сотрудников, объяснение особенностей работы сотрудников и специфики межличностных взаимоотношений между ними, объяснение специфики работы с клиентурой, возможность в течение 3-5 дней осмотреться, освоиться в новом коллективе и завязать первые знакомства и контакты с будущими коллегами; 3) оказание помощи новому сотруднику в начале его старта в новом коллективе со стороны руководства и наставника/куратора - ведущего специалиста, помощь в профессиональной адаптации с учетом существующих в компании стандартов профессионализма и одновременно оценка его профессиональных компетенций, при необходимости потребовать и создать условия для повышения профессиональных знаний; 4) способствовать и облегчить психофизиологическую адаптацию, которая требует от нового сотрудника перехода на новый режим и распорядок дня, на новое соотношение рабочего и нерабочего (личного свободного) времени и приспособления к иным психологическим и физическим нагрузкам и к новым физиологическим условиям труда и отдыха, поскольку юридическая деятельность связана с ненормированным рабочим днем, с частыми командировками и психологическим перенапряжением; такая помощь в психофизиологической адаптации необходима, поскольку для многих людей характерно переоценивать свои способности и пропускать мимо ушей очень нужные рекомендации; помощь в психофизиологической адаптации к новым условия работы особенно важна для юристов, одна из особенностей профессиональной деятельности которых заключается в относительно самостоятельном планировании и распределении времени на рабочее и нерабочее; 5) зафиксировать время адаптации, которое потребовалось новому сотруднику для выхода на полную эффективность работы, оценить уровень профессионализма, компетентности и умения применять знания на практике, определить характер возникших проблем в отношениях с руководством, в межличностных взаимоотношениях с коллегами и характер проблем с клиентами.

Окончательно адаптационный пик достигается, когда правила, ценности и нормы корпоративной культуры становятся настолько внутренне востребованы специалистом, а запреты настолько впитываются его сознанием, что он начинает действовать автоматически в рамках корпоративной культуры компании.

В компании, в которой коллектив состоит их специалистов трех уровней, сложно добиться гармонии, но сделать это необходимо. Молодой сотрудник не должен бояться спросить совета у маститого профи, а тот не должен отказать ему в оказании помощи (какие статьи закона и какие дела посмотреть), прислушиваться к советам, но не следовать безоговорочно им, уважение друг к другу независимо от пола, возраста, стажа работы и профессионализма, не смеяться над неудачами коллеги, напротив помочь.

Текучесть кадров

Единственным точным критерием качества кадровой политики выступает показатель текучести специалистов.

Кадровая система взаимоувязывается с профессиональной и корпоративной культурой и определяется кадровой политикой, которая формулируется собственником/ учредителем/руководителем компании.

Кадры – это головная боль руководства многих организаций: одни работники уходят, другие приходят. Уход работника, который был частью коллектива, впитал корпоративные ценности компании и на его становление и развитие как специалиста были затрачены время и ресурсы, - всегда потеря для организации. Эта потеря особенно ощутима, когда уходит маститый специалист. Текучесть кадров отражает качество и эффективность корпоративной культуры компании, показатель её рыночной репутации и критерий эффективности кадровой политики. Для снижения текучести кадров необходимо вести постоянную адаптивно-воспитательную работу в коллективе.

Уход работника требует приёма другого. Новый работник порождает интеграционно-адаптационные проблемы. Сложность в том, что новый работник, пришедший из другой организации с иной корпоративной культурой, имеет своё видение системы ценностей корпоративной культуры, стиля управления и взаимоотношений руководства и сотрудников, межличностных отношений в коллективе и неизбежно как личность будет сравнивать две системы: прежнюю и нынешнюю. Угроза скрыта в акценте, который новый сотрудник может делать: выпячивание на его взгляд негативных и каких-то других неудобных для него сторон корпоративной культуры компании по сравнению с предыдущим местом работы. Возможна и положительная сторона, если новый сотрудник подчеркивает сильные качества компании относительно прежнего места работы.

Что может быть причиной смены места работы? Кадровой службе и руководству следует знать причины, по которым работник уходит из организации, чтобы не потерять специалистов. Как гласит народная мудрость: рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. На прежнем месте уже исчерпаны все ресурсы профессионального и административного роста. Человек ожидает, что на новом месте работы откроются более широкие перспективы и возможности использовать скрытые и невостребованные на прежнем месте работы ресурсы, возможность увеличить личное время за счет более благоприятного режима работы и сокращения времени на поездку на работу и обратно, улучшить финансовое положение. Уход может быть связан с изменением психологического климата в компании, существенно повлиявшим на взаимоотношения руководства и сотрудников и на межличностные отношения в коллективе.

Из беседы с юристом одной московской компании следует, что руководство может удержать сотрудника, правильно используя систему мотивации. Так, данный сотрудник, не видя перспективы дальнейшего роста, решил повысить свой профессиональный уровень, оплатив обучение за границей и соответственно написав заявление об уходе. Руководство в беседе с «беглецом» предложило новую должность, повышение зарплаты и обучение в стране за счет компании. Проблема была решена.

В организациях с трехуровневой системой специалистов причина смены работы разная для каждого уровня специалистов.

Молодой специалист не видит перспективы карьерного роста, в другой организации ему обещают более высокую заработную плату, здесь же и решение жилищной проблемы, интереснее работа, самостоятельность, которой он не имел на прежнем месте работы, возможно, на новом месте работы у него - более высокий статус, это может быть и неприятие корпоративной культуры.

Потеря одного-двух молодых специалистов не представляет серьёзной угрозы для организации до тех пор, пока не примет хронического характера. Надо помнить, что молодые специалисты – это резерв, это будущий золотой фонд. Выход из неприятной ситуации – один: руководству и кадровой службе необходимо иметь программу мер, включающую развитие статусно-карьерного роста молодых специалистов, систему повышения квалификации, возможность самостоятельного ведения дел, что повышает внутреннюю значимость и профессиональную уверенность молодого специалиста, дружеские отношения в коллективе, поддержку со стороны руководства и маститых специалистов, систему поощрений (объявление благодарности, выплата премии, оплата отдыха), естественно стоит и проблема оплаты труда. Существенную роль в укреплении доверия молодых специалистов компании играет адаптивно-воспитательная работа. Молодой специалист должен видеть и чувствовать заботу организации о своих работниках, например, об ушедших на пенсию: поздравления с официальными и лично-семейными торжествами, приглашение пенсионеров компании на корпоративные торжества, финансовая поддержка, подарки.

Сложнее для компании стоит проблема ухода специалистов среднего уровня с опытом работы 5-10 лет. Их уход становится известным в юридическом сообществе и задевает репутацию компании. Причина – это и статусно-карьерный рост, размер оплаты труда и возможность на новом месте работы вести серьезные и крупные дела, которые формируют общественную репутацию юриста. Выход, как и в первом случае, - убрать причины, по которым такой специалист увольняется.

Наиболее ощутимый удар по компании наносит уход маститого специалиста. Его уход моментально становится известным в юридическом сообществе и в клиентской среде. Он ведет уже дела под именем другой компании или самостоятельно. Его уход из компании уводит его настоящую и потенциальную клиентуру, которая идет за ним. Как удержать, сохранить маститого специалиста, который составляет репутацию компании? Дать возможность вести дела самостоятельно, независимо, индивидуально под именем компании, предоставить свободный режим, сыграть на психологии. Практически любой человек отзывчив на внимание и заботу. Таких специалистов, которые составляют и являются носителями репутации компании, следует окружить повышенным вниманием и заботой.

Профессиональная культура – умение работать с клиентом, понимание его проблем, профессиональное общение, – формируется в процессе учебы в вузе, совершенствуется в процессе профессиональной деятельности.

Внутренняя культура – личностные качества - формируется в семье, в школе, вузе, в кругу друзей это отношение с окружающими, уважение мнения других, грамотная речь без слов – паразитов, способность правильно и четко выразить свою мысль.

Отбор персонала преследует определенную цель: идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Сформировалась специфика подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Нередко специалистам с недостаточным уровнем профессиональной подготовки, но способным адаптироваться и безоговорочно принять требования корпоративной культуры с её системой ценностей, отдается предпочтение по сравнению с профессионалами, что неизбежно рано или поздно наносит ущерб репутации компании, снижает её профессиональную эффективность и ведет к уходу клиентуры. Аналогичный ущерб компании может нанести и профессионал, если формально или реально не адаптируется к корпоративной культуре, не примет её ценностей, норм и правил поведения.

При противоположном подходе акцент ставится на профессионализм кандидата в сочетании с его психологическими, морально-нравственными и поведенческими характеристиками, что требует программы мероприятий по адаптации и интеграции нового работника в корпоративную систему.

На наших глазах в рамках одного поколения меняются требования к системе подбора персонала. Принимать на работу людей через знакомых и близких без должной проверки их профессиональных и личностных качеств становится невозможным, точнее устроиться становится труднее. Другое не менее важное требование к кандидату – умение практически применять имеющиеся знания.

Сегодня при подборе персонала обращаются к рекрутинговым агентствам, размещают объявления о вакансиях в средствах массовой информации и Итернет, работают с получаемыми от кандидатов резюме и с самими кандидатами. Проводятся собеседования, письменное и/или устное тестирование кандидатов. При этом кандидат может пропускаться по этому кругу тестирования и собеседования несколько раз в сочетании: собеседование-устный тест–собеседование, собеседование-письменный тест– собеседование.

Из анализа вакансий российских компаний можно составить типовую модель предъявляемых к претенденту требований. На первом месте стоят профессиональные знания и компетенции, за тем идут требования к личностным и морально-нравственным качествам.

Требования к профессиональным знаниям и компетенциям включают наличие высшего образования и опыта работы в данной области, знание иностранного языка, умение самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий, опытный пользователь ПК, умение составлять деловые письма/навыки делового письма, владение деловой этикой, умение планировать рабочий день и организовывать встречи, конференции и совещания, умение формировать доверительные, прочные партнерские отношения с клиентами, умение выявить потребности клиентуры. Важным профессиональным требованием к претенденту является желание совершенствовать свои профессиональные знания.

Основные требования к личностным качествам предъявляются к общительности и коммуникабельности[67], как в жизни, так и в социальных сетях (развитые коммуникативные навыки), активности, оперативности, ответственности, порядочности, исполнительности, внимательности, высокой организованности, умению «схватывать на лету» и работать в цейтноте с большим объемом информации, готовности к динамичной работе и ненормированному рабочему дню, стрессоустойчивости, инициативности и креативности, умению работать в команде‚ организаторским способностям, владению грамотной устной и письменной речью.

Общительность и коммуникабельность для юриста давно переросла из личностного качества в профессионально-необходимую черту юриста. Для юриста и некоторые другие личностные качества стали профессионально-необходимыми.

На многократных собеседованиях внимание обращается на умение претендента держать себя, вести разговор, четко формулировать ответы на вопросы, на опрятность и аккуратность в одежде. Нередко обращают внимание на презентабельность внешности.

На собеседовании и при тестировании в различных формах задается вопрос с целью выяснить мотивацию претендента работать в компании, есть ли у него желание работать в компании стабильно и долго, его прогнозы на будущее и отношение к семье и карьере. Ответить на вопрос: семья или карьера – довольно сложно. Ответ «карьера» означает, что человек следует поговорке: рыба ищет, где глубже, человек – где лучше, т.е. как только подвернется лучшее место, он уйдет, что может нанести вред компании. Ответ «семья» означает: при прочих равных условиях человек стремится к стабильности и намерен делать карьеру в компании.

Собеседование позволяет работнику кадровой службы выяснить у потенциального сотрудника причины ухода или увольнения с прежней работы, способ поиска нового места и что остановило его выбор на данной компании, его мотивацию и его видение своей перспективы на новом месте.

Собеседование имеет двусторонний характер: одна сторона – это компания и её представитель, который задает вопросы и получает на них ответы, другая сторона - претендент, задающий интересующие его вопросы и ожидающий на них ответы. Его интересуют репутация компании в деловом мире и её финансовая устойчивость, возможности и перспективы статусно-карьерного роста, организация рабочего времени, существует ли практика сверхурочной работы и каковы её причины, приходится ли работать по выходным и праздничным дням, есть ли социальный пакет и каково его содержание, каков микроклимат и взаимоотношения в коллективе, каковы возможности продолжить образование и условия повышения квалификации, транспортные проблемы и организация питания, система оплаты труда, продолжительность отпуска и возможность разбить его на летнюю и зимнюю части. От содержания ответов зависит принимаемое решение.

При подборе сотрудников помимо профессиональных качеств следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств к корпоративной культуре, её системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней

Сегодня психологические требования к потенциальному сотруднику приобретают возрастающее значение и определяются стратегией компании. Агрессивная деятельность требует работоспособных, стрессоустойчивых и решительных работников, стремящихся работать именно в такой компании. Другие компании предпочитают творческих работников, умеющих анализировать и обрабатывать большие объемы информации. Компании, постоянно работающие с людьми, подбирают общительных и коммуникабельных работников.

Возрастающие требования предъявляются к психологическим качествам потенциального работника, которые определяют его способность принять и адаптироваться к корпоративной культуре компании, интегрироваться в коллектив и установить деловые отношения с коллегами и руководством, что, в конечном итоге, определяет эффективность его работы.

До некоторой степени снизить текучесть персонала можно кадровой политикой карьерного роста, которая влияет на эмоциональное состояние и сплоченность коллектива, эффективность работы сотрудника. Кадровая политика карьерного роста может строиться на профпригодности, профессиональных достижениях, личной преданности, схожести культурных предпочтений, образа мыслей, хобби (рыбалка, охота, коллекционирование) сотрудника и руководства.

Практикум

Вопросы для самопроверки и задания:

1. Что такое юридическая компания?

2. Роль модели (стиля) управления для поддержания и повышения эффективности компании.

3. Стиль управления и построение системы взаимоотношений в компании.

4. Организационная культура как индивидуальная, отличительная черта компании.

5. Охарактеризовать черты организационной культуры компании.

6. В чем сущность корпоративной культуры?

7. Корпоративная культура как средство/метод разрешения межличностных конфликтов.

8. Может ли корпоративная культура быть действенным методом формирования единой сплоченной команды.

9. Каковы конфликты личных интересов сотрудников и требований корпоративной культуры и пути их разрешения?

10. При каких условиях раскрывается личный потенциал сотрудников?

11. Какая связь между корпоративной культурой, эффективностью деятельности сотрудников и текучестью кадров?

12. Общие особенности профессиональной культуры российских юридических компаний.

13. Насколько корпоративная культура является важным ресурсом юридической компании?

14. Как ввести нового сотрудника в коллектив?

15. Особенности профессиональной культуры юриста и её базовые составляющие.

16. Причины профессиональной деформации юриста?

17. Профессиональная деформация юриста – это врожденный порок личности или результат развития личности, условий деятельности или развития общества на данном историческом витке?

18. Что значит профессия «человек - человек»

19. Что значит «независимость и самостоятельность» деятельности юриста?

20. Основные положения кадровой политики юридической компании.

21. Основные методы адаптации сотрудников и зачем необходима адаптация?

22. В чем причина текучести кадров?

23. Что следует учитывать в первую очередь при приеме новых сотрудников?

24. Проанализировать и выявить особенности организационной культуры своей организации.

25. Обосновать положение: корпоративная культура – это реальный эффективный метод формирования сплоченного коллектива.

26. Обосновать значение творческого потенциала сотрудника для репутации компании.

27. Как лучше разместить штат сотрудников из 15 специалистов?

28. Аргументировать возможность использования корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности сотрудников и самой компании.

29. Какие проблемы могут возникнуть в нового сотрудника в коллективе и пути их решения?

30. Проанализировать и прокомментировать положения таблицы 5.1. - сильные и слабые черты корпоративной культуры.

31. Прокомментировать положения таблицы 5.2. - этапы развития управления персоналом.

32. Прокомментировать положения таблицы 5.3. - характеристика разновидностей философии управления персоналом организации.

33. Нужно ли юридической компании разрабатывать перечень требований для приема и отбора новых сотрудников и что включать в этот перечень требований.

Тесты:

1. Мотивация

1.1. это денежное поощрение,

1.2. это предоставление дополнительного отпуска,

1.3. это повышение в должности,

1.4. это перевод на сокращенную рабочую неделю с сохранением прежнего оклада,

1.5. это представление к правительственное награде.

 

2. Нормами права регулируются

2.1. социально-экономические отношения,

2.2. взаимоотношения между людьми,

2.3. стиль поведения,

2.4. стиль одежды,

2.5. дресс-код,

2.6. все вышеперечисленное,

2.7. правильного ответа нет.

 

3. По социальной направленности группы различаются на:

3.1. не развитые группы (слаборазвитые) и высокоразвитые группы,

3.2. группы присутствия и референтные группы,

3.3. группы с положительной или отрицательной направленностью,

3.4. просоциальные, асоциальные, антисоциальные группы.

 

4. По продолжительности существования различают группы:

4.1. стойкие, временные и продолжительно существующие,

4.2. коллективы, аморфные группы и временные группы поддержки,

4.3. ситуативные и постоянные группы,

4.4. кратковременно и длительно существующие.

 

5. Основные функции социальной группы

5.1. помощь, поддержка, заменяемость, выручка, обеспечение,

5.2. поддержание лояльности, контроля над членами группы,

5.3. усиление власти лидера, агрессии, вседозволенности, безответственности,

5.4. социализация, содержательная (инструментальная), экспрессивная (аффилиация), безопасность (поддержания), коммуникативная.

 

6. К какой группе качеств профессиональной направленности юриста относятся правосознание, профессиональная концепция и профессиональные мотивы:

6.1. к социально-мотивационной,

6.2. к социально-демографической,

6.3. к профессионально-удостоверительной,

6.4. к профессионально-мотивационной.

7. Какие компоненты включаются в профессиональное мастерство юриста?

7.1. профессиональные знания, профессиональные умения, профессиональные навыки,

7.2. подготовленность, обученность, воспитанность, развитость,

7.3. морально-психологическая подготовленность, сформированность профессионально важных качеств, регуляция психических состояний,

7.4. профессионально-психологическая подготовленность, профессионально-педагогическая подготовленность, специально-юридическая обученность.

8. С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):

8.1. ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников;

8.2. распространением "научной организации труда", развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями;

8.3. ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры.

9. Управление персоналом – это:

9.1. делегирование полномочий;

9.2. принятие решения;

9.3. распределение заданий;

9.4.организация контроля.

10. Что определяет «самостоятельность и независимость» юриста:

10.1. законодательство;

10.2 служебное положение;

10.3. материально-финансовое положение;

10.4. отношения с руководством;

10.5.личные морально-нравственные ценности.
11. Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом.

11.1.Выбрать и указать только одну группу задач управления персоналом:
использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда;

11.2. контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия;

11.3. планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение;

11.4. найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала.

12. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов):

12.1. с высокой монополизацией и концентрацией российского производства;

12.2. с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости;

12.3. с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени.

 

13. Основными функциями подсистемы развития персонала являются (при необходимости указать несколько):

13.1. разработка стратегии управления персоналом;

13.2. работа с кадровым резервом;

13.3. переподготовка и повышение квалификации работников;

13.4. планирование и контроль деловой карьеры;

13.5. планирование и прогнозирование персонала;

13.6. организация трудовых отношений.

 

14. Выделите основные группы методов управления персоналом в организации (при необходимости указать несколько):

14.1. административные;

14.2. экономические;

14.3. статистические;

14.4 социально-психологические;

14.5 стимулирования.

 

15. Какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия:

15.1. административные;

15.2. экономические;

15.3.социально-психологические.

16.Какие методы имеют косвенный характер управленческого воздействия (при необходимости указать несколько):

16.1. административные;
16.2. экономические;
16.3. социально-психологические.

 

17. Трудовой потенциал - это:

17.1. это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;

17.2. это совокупность духовных и физических способностей человека, которые он использует всякий раз когда создает потребительные стоимости;

17.3. способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий достигать определенный конечный результат.

 

18. Адаптация персонала - это:

18.1. приспособление работника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда;

18.2. взаимное приспособление работника и организации путем постепенной врабатываемости сотрудника в новых условиях;

18.3. приспособление организации к изменяющимся внешним условиям.

 

19. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят (выбрать правильные ответы):

19.1. низкие затраты на адаптацию персонала;

19.2. появление новых импульсов для развития;

19.3.повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников.

20. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):

20.1 низкие затраты на адаптацию персонала;

20.2. появление новых идей, использование новых технологий;

20.3. появление новых импульсов для развития;

20.4. повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

 

Литература

1. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях [Текст]: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009.

2. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах [Текст]: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009.

3. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. 2010.

4. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник. - Издательство: Дашков и К, 2013.

5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст]: учебное пособие /А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2010.

6. Козлов, В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие [Текст] / В. В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

7. Королев Л.М. Психология управления: Учебное пособие. Издательство: Дашков и К, 2011.

8. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. - Авторы: Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г./Издательство: Юнити-Дана, 2012.

9. Одегов, Ю. Г. Организация службы управления персоналом: современный подход: учебно-практическое пособие [Текст] / Ю. Г. Одегов, Л. Р. Котова. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

10. Основы управления: учебник для вузов / Т. Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; М.: Проспект, 2012.

11. Планирование персонала организации: Учебное пособие./ Автор: Пугачёв В.П.
Издательство: Издательство МГУ, 2011.

12. Потемкин, В. К. Управление персоналом [Текст]: учебник / В. К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2010.

13. Управление персоналом [Текст]: энциклопедия / ред. А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2009.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина Издательство: Юнити-Дана, 2012.

 

ГЛАВА 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

Развиваемые компетенции

знать

· сущность и содержание знаний как объектов управления в организации; теоретические основы и формы создания организационных знаний;

· основные методы получения знаний, способы их хранения, особенности и направления движения; роль и значение документооборота и жизненного цикла документа;

· профиль и типы клиентов в юридической практике; структуру системы управления работой с клиентами;

· понятие и особенности юридической услуги как товара в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

· особенности формирования и развития корпоративной памяти как важного ресурса поддержания конкурентоспособности и повышения профессионализма сотрудников;

· роль руководителя в управлении знаниями;

уметь

· использовать методы управления знаниями в профессиональной деятельности юриста;

· оценивать качество юридических услуг и его связь с рыночной репутацией в профессиональной деятельности;

· формировать клиентские коммуникации;

· создавать организационные условия совершенствования практической юридической деятельности, использовать методы создания корпоративной памяти;

владеть

· навыками применения организационных форм управления знаниями;

· навыками поиска и самостоятельного анализа информации об основных направлениях развития современного рынка юридических услуг;

· проявлять способность критической оценки и интерпретации рыночной информации в целях принятия управленческих решений;

· навыками формирования системы хранения типовых и прецедентных документов, особенностями регламентации и протоколизации действий персонала;

· способами организации внутрифирменной системы обмена информацией и знаниями.

Базовые понятия

Данные

Информация

Знание

Информационный ресурс

Документооборот

Регламентация

Корпоративное обучение

Корпоративный университет