Особенности организационно-управленческой деятельности

Ранее мы рассмотрели «клеточки» управленческой деятельности, в качестве которых были выделены «управление», «организация», «руководство». Переходя к ситуации управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляемую подсистему и управляющую подсистему.

В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельность (иерархическая система руководства), а управляемой подсистемой является сама деятельность.

Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие.

Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

Что является предметом управления организационной власти (руководства) в соответствии с уровнями иерархии?

Как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития?

Какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании?

В случае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также необходимо определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу.

В каждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельностей:

1) стратегическое управление и обеспечивающих его видов работ;

2) внешние функции;

3) внутренние функции.

В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствия содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач, принято решение о создании новых подразделений (введения новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций.

Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнения ими консервативной функции или ведущей роли.

Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата в деятельности организации. Он постоянно фиксирует, насколько имеющиеся у него ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е. сформированные организационно-управленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решения и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца.

Специалисты[20] предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции. В частности::

1) исполнительский тип — определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности;

2) проектировочный тип — предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена;

3) заказной тип — выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга.

Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной. Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем, выполняющем задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном «уплотнении» содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности.

Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты, наконец, имеют качественную определенность, т.е. соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации.

Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%.[21]

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия. Среди них следует выделить нововведения в следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой, маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой.

В создании и распространении ОУИ принимают участие, как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Следует оценивать, что технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ, специалисты выделяют следующие

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2. Сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ, и, соответственно, наличия навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности.

2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в главе 3 учебника).

3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ, отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов.

4. Недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций.

В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ будет возрастать.