Анализ детализации процессов

Рассмотрим данную разновидность диаграммы на примере. Предположим, что в организацию довольно часто поступают жалобы потребителей. Далее пред­положим, что мы можем собрать вместе несколько сотрудников организации из различных функциональных подразделений. При этом каждый из них имеет глубокое представление как о бизнесе в целом, так и о своей конкрет­ной области.

Такая команда может легко построить диаграмму причина-результат, используя методы анализа детали­зации.

Построение диаграммы делается за три шага:

Шаг 1.

Ø Определите харак­теристику качества, которую вы хотите улучшить. В нашем примере это может быть «удовлетворен­ность потребителя». Команда должна достичь консенсус, когда она пишет формулировку проблемы: "Потребители не удовлетворены".

Ø Кратко изложите фактическое положение дела на большом листе бу­маги, на доске, или на чем-нибудь аналогичном. Напишите это справа, в центре листа, обведите рамкой и нарисуйте направленную к ней стрелку. Эта формулировка проблемы констатирует результат процессов, которые протекают в организации неэффективно.

При решении проблемы для конкретного производственного процесса для описания результата можно ис­пользовать конкретные неудовлетворительные характеристики продукции (например, плохая окраска, плохая сварка и т.д). В сфере услуг для описания результата можно ис­пользовать жалобы потребителей, уменьшение объема продаж, увеличение получаемых счетов сверх ожидаемого количества и т.п.

Шаг 2.

На этом шаге команда должна генерировать идеи относительно того, что служит причиной, приводящей к неудовольствию потребителей. Эти причины записываются как ветви, стремящиеся к главной причине.

Продолжим рассмотрение примера. Пусть, в нашем случае, команда определила пять сфер (см. рис. 2) как глав­ные потенциальные причины неудовлетворенности потребителей.

Если су­ществует трудность в определении главных ветвей, т. е. причин, то руководитель группы может вначале использовать самые общие категории причин: технология, машины (оборудование), люди, материалы, окружающая среда (внешнее окружение), обучение и т.д. Это поможет команде на­чать работу.

 

Качество Система обработки

продукта Услуги заказов

 

Потребители

Не удовлетворены

(жалобы)

Выполнение Система

заказов распределения

Рис. 2

Шаг 3.

На этом шаге необходимо провести мозговой штурм для сортировки всех возможных причин проблем по каждой из категорий главных причин.

Соответствующие идеи выявляются и изображаются на схеме как подклассы. Важно постоянно определять и соотносить причины друг с другом.

Допускается повторять подклассы в нескольких местах, если команда чувствует, что существует прямая и многосторонняя связь. Эти усилия обеспечат полноту диаграммы и большую осведомленность команды.

На рис. 2 показано, что команда выявила (идентифицировала) пять главных причин недовольства потребителей.

Затем членам команды ставится вопрос: "Что могло бы обусловить каждую из этих причин? (Что является подпричиной, то есть причиной следующего уровня?)" Как только несколько подпричин идентифицируются, команда должна продолжать ставить тот же самый вопрос до тех пор, пока не будут выявлены причины самого низкого уровня.

На рис. 3 показан пример (фрагмент) законченной часть диаграммы для одной из глав­ных причин: «услуги» (см. рис.2).

Пусть команда выявила (идентифицировала) проблемы:

Ø надежность;

Ø транспорт (проблемы грузоперевозчика);

Ø плохой обмен информацией;

Ø плохое обучение или отсутствие его.

Следующий уровень причин идентифицирован путем ответа на воп­рос: "Что могло бы вызывать проблемы в этих областях?" Так при обсуждении «плохого обмена информацией» команда фокусировала внимание на функциях и рабо­те продавцов, агентов по обслуживанию, менеджеров как на потенциальных причинах. На диаграмме показано, что незнание потребителя приводит менеджеров к плохому обмену информацией. Далее видно, что неопытность и плохое обу­чение могут быть главными причинами отсутствия у менеджеров знания по­требителей. Таким образом, в этом фрагменте диаграммы присутствует несколько уровней причин (до 6 уровней).

 

Менеджеры

Неопытность

Обученность

Знание потребителя

Продавцы

Обслуживающие агенты

Обращение

Контракт

 

 

Входные ошибки

 

Продукция

Телефон

 

 

Рис. 3

Отметим достоинства и недостат­ки данного вида диаграммы причина-результат:

Ключевые достоинства:

1) помогает организовать и соотнести факторы;

2) создает структуру для мозгового штурма;

3) включает всех;

4) это весело.
Потенциальные недостатки:

Ø может быть трудна для проводящего реальную сессию мозгового штурма;

Ø может стать очень сложной, требует самоотверженности и терпения.

Диаграмма типа "классификация процессов"

Можно исключить слово "производство" из названия диа­граммы, чтобы не придавать методу «производственную» окраску. Опыт по­казывает, что этот инструмент можно широко использовать как в сфере «производства» услуг, так и в сфере «производства» интеллектуальных продуктов. Ведь каждый вещественный или интеллектуальный продукт или услуга есть результат некоторого процесса.

Основной процесс конструирования диаграммы этого типа такой же, какой использовался для анализа детализации. Однако имеется ряд отличий, обусловленных условиями применения.

Для метода классификации процес­сов группа должна сначала составить (идентифицировать) схему потока процесса, который необходимо улучшить, а затем перечислить ключевые с точки зрения влияния на качество (характеристики подпроцесса) для каждой из стадий процесса.

Шаг 1.

Ø Идентифицируйте процесс (выделите процесс из среды и дайте ему наименование).

Ø Разработайте блок-схему потока в виде основных последовательных ступеней преобразования потока, то есть проведите декомпозицию процесса, используя для этого модель «жизненного цикла производства продукта (оказания услуги)».

Например, для «процесса продаж» можно выделить (идентифицировать) следующие ступени (этапы оказания услуги):

· установле­ние первоначального контакта с потребителем;

· разработка понимания по­требностей потребителя;

· обеспечение потребителя информацией;

· предпро­дажные мероприятия;

· мероприятия по продаже.

Шаг 2.

На диаграмму необходимо нанести все, что может повлиять на качество на каж­дой из стадий. Для выявления причин (подпроцессов) необходимо использовать метод, описанный выше.

Моз­говой штурм с командой знающих сотрудников сделает окончательную диаграмму похожей на реальный процесс.

На рис. 4 приведен пример диаграммы классификации процесса. Выявление причин и результатов до са­мого нижнего уровня позволяет понять основные факторы, влияющие на исследуемый процесс.

 

Имидж Подготовка Литература Своевременность

 

Внешн. Вид Конкуренция Своевременность

Заминки

Точность

 

 

 

Ложные Уровень

Помехи Готовность

Адекватные

Окружающая Ожидания Поддержка

обстановка

Знания

Рис. 4

Полезно отдельно рассматривать (анализировать) стадии стыковки между ступенями про­цесса. В местах, где существует передача с одной ступени на другую можно найти многочисленные возможности для улучшений процесса.

Ключевые достоинства метода классификации процесса

1) метод обеспечивает глубокий последовательный обзор процесса и факторов, влияющих на каждую его ступень;

2) метод может помочь в определении функционального распорядителя той работы, которая должна быть сделана для совершенствования.

Потенциальные недостатки:

иногда бывает трудно идентифицировать или продемонстрировать систему взаимоотношений между процессами.

 

Диаграмма типа "перечисление причин"

Метод перечисления причин включает простое выявление с помощью «мозгового штурма» всех возможных причин и запись их в порядке поступле­ния.

Можно использовать различные варианты организации мозгового штурма. В обычных условиях делового общения мышление и поведение человека "запрограммировано" обыденными представлениями и запретами. Идея метода "мозгового штурма" - отделить процесс генерирования идей от процесса их оценки. Для этого организуется групповое обсуждение проблемы, в процессе которого поощряется свободное и открытое высказывание по проблеме. Процедура реализации метода:

4. Отбирается разнородная группа генераторов идей из 6-7 человек, которая проводит обсуждение проблемы. Не допускается критика каких-либо мнений, так как любая идея может привести к другой, которая окажется приемлемой. Главное - темп обсуждения, чтобы за 25-30 минут предложить порядка 50 идей.

5. Все высказанные идеи фиксируются. Приветствуется и поощряется каждая идея или каждое развитие ранее предложенной идеи.

6. Как только мозговой штурм исчерпал свои возможности, высказанные идеи (причины) оцениваются и отбираются командой, то есть реализуется процесс группировки причин, как это делалось для диаграмм анализа детализации. Конечный результат выглядит абсолютно таким же. Обычно остается 10-15% идей.

Практика показала, что данный метод хорошо "берет" разного рода организационные ситуации. Этот процесс можно улучшить при использо­вании метода диаграмм сродства. Это ценный метод для тщательного анали­за и организации идей. Как правило, мозговой штурм проводится с фикса­цией всех идей на карточках или на маленьких листках для записей. Каждая карточка должна содержать только одну идею. Затем карточки рассортиро­вываются на группы и подгруппы. Карточки, имеющие сродство друг с дру­гом, располагаются рядом. Как только это сделано, диаграмма сродства обеспечивает основу для диаграммы причина-результат (следствие).

Ключевые достоинства метода:

Ø легок для проводящего сессию;

Ø обеспечивает полный перечень всех возможных причин.

Потенциальные недостатки:

Ø дополнительная ступень построения диаграммы сродства может уве­личить длительность процесса;

Ø конечная диаграмма может быть трудна для рисования из-за слу­чайного результата сессии мозгового штурма.