Организационные формы, модели и типы корпоративного обучения

Образование взрослых (дополнительное профессиональное образование) реализуется в следующих формах:

1. Повышение квалификации – обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации включает в себя краткосрочные и долгосрочные, тематические и проблемные семинары.

2. Профессиональная переподготовка – формирование дополнительных знаний, умений и навыков специалистов по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки специалисты получают диплом государственного образца, удостоверяющий их право вести профессиональную деятельность в определенной сфере. Ведется профессиональная переподготовка на базе высшего образования.

3. Стажировка обеспечивает формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка осуществляется и в целях приобретения профессиональных навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

4. Обучение на рабочем месте проводится в ходе выполнения обычной работы в рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. При этом используются такие методы, как направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, смена рабочего места (ротация), использование работников в качестве ассистентов, стажеров, учебное руководство, наставничество, делегирование полномочий, опытное обучение, подготовка в проектных группах.

5. Второе высшее образование. Его получение подтверждается дипломом государственного образца и играет важную роль в трудоустройстве.

Корпоративное (внутрифирменное) обучение – особая форма организации подготовки взрослых.

Корпоративное обучение – это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, применять и распространять знания и умения, стандарты организационного поведения для решения актуальных и перспективных задач организации, удовлетворения потребностей персонала, создания новых возможностей и продуктов.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Новые условия конкуренции на мировом рынке, нарастание требований к качеству человеческого капитала формируют новый вид бизнеса – образовательные услуги. Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в промышленно развитых странах превратилась в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования. В области организации такого обучения лидируют крупные многопрофильные корпорации, действующие, как правило, в отраслях с высокой наукоемкой технологией.

Общий анализ опыта и традиций обучения внутри организации в разных странах дает основания для учета особенностей различных подходов для развития персонала, соотнести с используемыми вариантами обучения в современной России.

Наиболее широкое развитие система внутрифирменной подготовки кадров получила в Японии, где принят специальный Закон о профессиональном обучении кадров предприятий. Мощной движущей силой развития экономики явилась японская система развития человеческих ресурсов, обеспечивающая эффективную подготовку и использование в промышленности таких кадров, которые гибко реагируют на изменение внешней и внутренней обстановки и отличаются высокой степенью вовлеченности в структуру производства, заинтересованности в его стабильном развитии и прибыли. Обучение работников в Японии проводится как во время работы, так и вне рабочего времени. Причем наблюдается тенденция увеличения доли крупных предприятий, занимающихся этим обучением. Внутрифирменное обучение в японских компаниях ведется в самых широких масштабах исходя из традиций и особенностей кадровой политики, обеспечивающей постоянство кадрового состава.

В США, напротив, работодатели финансируют программы обучения персонала значительно хуже: сделанные инвестиции при высокой подвижности персонала могут быть потеряны и достаться конкурентам. Эта же особенность человеческого капитала позволяет США в широких масштабах использовать труд ученых, специалистов и других "носителей" человеческого капитала, сформированного в разных странах мира, не осуществляя начальных инвестиций, но проводя селективную иммиграционную политику.

В Великобритании процент сотрудников, прошедших учебно-развивающие мероприятия, увеличился за последние пять лет с 24 до 39 %. Ведущие транснациональные корпорации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда заработной платы.

Во Франции развивается стратегическое управление подготовкой кадров. Об этом свидетельствует практика отдельных компаний, где модель подготовки кадров смещается в сторону внутрифирменного обучения без отрыва от производства. Предприятие проявляет себя как пользователь, организатор и производитель знаний, оно определяет правила и рамки, в которых подготовка приобретает обновленное содержание. Это позволяет предприятию свободно адаптироваться к непредвиденным требованиям рынка и технологическим изменениям.

Изучение теории и практики функционирования внутрифирменной системы обучения в зарубежных странах позволяет сделать вывод о том, что эта система является, как правило, составной частью внутреннего рынка труда (скрытого рынка труда внутри предприятия). Внутрифирменное обучение выступает в качестве механизма, позволяющего предпринимателям гасить социальные противоречия внутри предприятия, стараться обходиться без массового высвобождения персонала на внешний рынок труда путем переобучения, перестановки (ротации), повышения квалификации работающего персонала, внедрения перспективных, передовых технологий.

Можно выделить два основных подхода к организации обучающей и консультационной работы в организации.

Первый – экспертный, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких - либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. В соответствии с этим подходом программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью программ корпоративного обучения является передача знаний.

Второй – процессный подход, предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с персоналом. В рамках процессного консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и истории фирмы. В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и, главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. В этом случае у обучающихся, кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть, целью программы корпоративного обучения является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

На современном этапе программы внутрифирменного обучения персонала организации разрабатываются следующими структурами: коммерческими и некоммерческими центрами делового образования, ВУЗами и учреждениями повышения квалификации, частными бизнес-школами и тренинговыми центрами. Подходы к организации обучения широко варьируются, но практически все учитывают:

1. Нацеленность на решение стратегических и тактических задач, стоящих перед компанией-заказчиком: программа разрабатывается на основе пожеланий компании-заказчика, ориентирована на ее стратегические цели и приоритетные задачи.

2. Обучение по внутрифирменным программам может проводиться не только в формате семинаров и тренингов, но и как обучающий консалтинг. Результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и стандартов предприятия.

3. Формирование корпоративного знания. У частие в программах обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру компании-заказчика.

4. Обратная связь. По итогам обучения представляется отчет консультанта или тренера по итогам обучения, соответственно, тренер также получает обратную связь, позволяющую оценить эффективность программы обучения.

Таким образом, в первую очередь, корпоративные программы разрабатываются и реализуются исходя из стратегических задач организации. При их создании учитывается динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы всегда создаются с учетом множественных интересов: интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов самих сотрудников. Кроме того, программы обучения могут решать задачи командообразования в коллективе, согласования множественных интересов, повышения качества взаимодействия между подразделениями компании. Корпоративная образовательная программа – это всегда значимый элемент в развитии корпоративной культуры. Такого рода программы позволяют выступать в роли преподавателей ведущим специалистам самой компании.