Результаты внутреннего аудита

Возможность провести аудит внутреннего маркетинга с помощью анализа “важность—исполнение” и атрибутов Ф. Герцберга появилась, когда один из гостиничных комплексов решил измерить уровень удовлетворенности персонала фирмы своей работой. Исследователь встретился с руководством фирмы, объяснил метод и получил согласие на проведение исследования.

На первом этапе исследования в специально разработанной анкете и через сопроводительное письмо персонал фирмы просили оценить по пятибалльной шкале Лайкерта каждый из шестнадцати атрибутов Ф. Герцберга — сначала в контексте их важности для персонала и затем в контексте удовлетворенности ими. Анкеты были розданы 65 членам персонала фирмы. Из 65 анкет 56 (86,1%) были полностью заполнены и пригодны для анализа. Результаты были определены путем подсчета 32 средних баллов по каждому из 16 атрибутов (16 по важности и 16 по исполнению) (см. таблицу).

Результаты опроса

а Средний балл был получен по пятибалльной шкале: «очень неважно», «неважно», «безразлично», «важно», «очень важно».

б Средний балл был получен по пятибалльной шкале: «очень неудовлетворен», «неудовлетворен», «безразлично», «удовлетворен», «очень удовлетворен».

На следующем этапе 16 атрибутов были нанесены на карту “важность—исполнение” для анализа. Из шестнадцати атрибутов один (“иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами”) оказался в квадрате “успешный результат”. Три атрибута (“быть лидером в своей группе”; “иметь больше свободы на работе”; и “иметь продвижение по службе”) оказались в квадрате “низкий приоритет”. Двенадцать атрибутов оказались в квадрате “сосредоточиться на этом”, и ни одного атрибута — в квадрате “возможная переоценка”.

Результаты анализа “важность—исполнение” наглядно показали уровень удовлетворенности персонала своей работой. Лишь по одному атрибуту внутренний маркетинг в фирме может характеризоваться как положительный. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами оказалось очень важным для персонала, и фирма занимает достаточно прочную позицию в этом направлении. Также стало очевидным, что руководство фирмы мало внимания уделяет таким аспектам работы, как свобода на работе, продвижение по службе и лидерство в рабочих коллективах. Рейтинг выполнения оказался достаточно низок для этих атрибутов. Но руководству рекомендовалось не уделять большого внимания этим атрибутам, поскольку рейтинг их важности для персонала оказался также низок.

Руководству фирмы было рекомендовано обратить внимание на атрибуты, попавшие в квадрат “сосредоточиться на этом”, и особенно на атрибуты с большими разрывами в рейтингах важности и исполнения. Стало очевидным ненормальное положение дел в фирме с такими важными аспектами работы, как информированность о результатах своей работы, участие в принятии решений, рабочие условия и получение новых навыков. Невнимание к этим атрибутам может выразиться в апатичности персонала, невнимательности к внешним потребителям или бойкоте стандартов качества оказываемых услуг. Более того, лучшие члены персонала могут быть соблазнены более совершенным положением дел с такими атрибутами в фирме-конкуренте и перейти на работу туда. Именно поэтому концепция внутреннего маркетинга призывает не только к привлечению но и к удержанию квалифицированного персонала в фирме.

Заключение

Исследование показало перспективность адаптации и применения анализа “важность-исполнение” и атрибутов Ф. Герцберга в контексте инструментов аудита внутреннего маркетинга. Данный метод способен указать на проблематичные аспекты продукта “работа” и обеспечить высшее руководство стратегической информацией для принятия решений в контексте внутреннего маркетинга. Более того, результаты такого анализа предоставляют руководству фирмы уникальную информацию для возможного сегментирования внутренних потребителей и выработки индивидуального подхода к персоналу с разными предпочтениями. Например, вопрос о заработной плате оказался по степени важности примерно на десятом месте, значительно уступая таким факторам, как “хорошие рабочие условия” и “делать стоящую, интересную, и качественную работу”. Это нарушает традиционные стереотипы менеджеров о мотивационной всесильности денег. Вышеизложенное подтвердило результаты последних исследований, говорящих о динамичных процессах, происходящих в организации труда и мотивации персонала [10].