Методы подбора и отбора персонала

Содержание

Источники найма персонала……………………………………………………..3

Потенциальные клиенты рынка кадровых услуг……………………………….4

Методы подбора и отбора персонала……………………………………………5

Поиск и отбор руководителей……………………………………………………9

Провокационные методы подбора персонала…………………………………11

Нетрадиционные формы оценки кандидата…………………………………..12

Зарубежная практика подбора персонала……………………………………...13

Литература……………………………………………………………………….15

 

Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Ключевым звеном в процессе подбора персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Документированной основой для разработки таких требований являются должностная инструкция и профессиограмма.

Источники найма персонала

 

Различают две группы источников: внутренние (из работни­ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

Ø Поиск внутри организации.

Ø Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

Ø Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на те­левидении, радио, в прессе.

Ø Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Ø Государственные агентства занятости.

Ø Частные агентства по подбору персонала.

Ø В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Ø Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов.

Ø «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

- высокая зарплата;

- возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

- хороший психологический климат в коллективе;

- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2) использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

Потенциальные клиенты рынка кадровых услуг

Группа	Характеристика
Юридические лица	Группа, для которых персонал с необходимыми профессионально-квалификационными и личными характеристиками является одним из основных стратегических ресурсов.
Безработные или ищущие работу	Безработные (имеющие официальный статус безработного) – как правило, работники с меньшей конкурентоспособностью и, соответственно, менее ценные для организации. Ищущие работу – кадры, которые представляют реальный ресурс для организаций.
Молодежь, выпускники образовательных учреждений различного уровня подготовки	Представители данной группы, как правило, не имеют практического опыта работы, но обладают новыми теоретическими знаниями, что непосредственно является ценным для организации
Занятые в домашнем хозяйстве, выходящие на рынок труда	Группа лиц, не имеющих профессиональной подготовки (или знания и навыки устарели), не являющихся значимым ресурсом кадров для организаций без специальной подготовки.
Занятые на других предприятиях и в организациях	Лица, представляющие собой квалифицированных, конкурентоспособных, востребованных работников, желающих сменить рабочее место.
Мигранты	Это работники относительно низкой квалификации рабочих профессий (прежде всего, в строительстве), претендующие на невысокую зарплату

 

Методы подбора и отбора персонала.

Любая компания нуждается в качественном подборе сотрудников. Каждая отдельная компания решает этот вопрос для себя по-разному, но существует также ряд распространенных методов подбора персонала, которые используются практически всеми коммерческими структурами.

«Внутриорганизационный» поиск. Цель – подбор сотрудников на вакантные должности менеджеров среднего и высшего звена. Свободные места появляются как следствие расширения организации или «движения» сотрудников внутри компании. В этом случае руководители назначают на свободные должности уже работающих в компании людей. Преимущества: отсутствие материальных затрат, способствует росту лояльности к организации, кандидаты не нуждаются в интеграции в коллектив. Недостатки: ограниченный выбор претендентов, отсутствие возможности привлечения свежих сил, поощряет укрепление местничества начальников структурных подразделений.

Помощь работников. Цель – подбор сотрудников на рядовые должности или набор неквалифицированного персонала (рабочих). Достоинства метода: высокая степень совместимости. «Минусами» метода является невозможность использования метода при приеме на работу профессиональных кадров из-за отсутствия у «советующих» работников нужных опыта и навыков отбора персонала, а также, как правило, незнание специфики вакансии.

Средства массовой информации. Использование медийного пространства обеспечивает максимальный «охват» возможных претендентов, относительно малые финансовые издержки. В данном случае успех мероприятия в большей степени зависит от следующих показателей: тираж, периодичность выхода, образ издания, известность и посещаемость сайта, простота в использовании и регистрации и т.д. В этом случае следует приготовиться к большому количеству заявлений о приеме на работу.

Помощь кадрового агентства. Вся работа по подбору персонала ложиться в данном случае на плечи сотрудников кадрового агентства. Успех «кампании» зависит от четко и правильно сформулированных требований к кандидату на должность, а также от профессионализма сотрудников агентства. Недостаток – как правило, услуги кадровых агентств оцениваются недешево.

«Самоинициативные» соискатели. Сотрудники отделов кадров нередко сталкиваются с такой ситуацией и такими претендентами. Чаще всего это кандидаты, которые, предлагают себя, не претендуя на какую-то конкретную должность. Вероятность выбрать сотрудника таким методом очень низка – вряд ли желание претендента по времени совпадет с необходимостью организации в новом сотруднике. Еще более мала вероятность таким образом «заполучить» ценного сотрудника.

Поиск в учебных заведениях. Обеспечивает приток в компанию «свежих» кадров. Издержки метода – «новичку» необходимо время для овладения практическим опытом на данной должности. С каждым годом все больше и больше компаний пользуются этим методом. Причиной этому стало адаптация системы образования к потребностям рынка. Организации готовы вкладывать огромные денежные средства в обучение молодых специалистов, таким образом «на выходе» получая высококлассного специалиста, обладающего всеми необходимыми теоретическими и практическими навыками.

Служба занятости. Задачей государственной службы занятости является снижение уровня социальной напряженности и помощь «безработным» в поиске места трудоустройства. Следует отметить, что возможности государственной службы занятости используются не до конца. Объяснение этому факту можно дать следующее. Не каждая компания готова сотрудничать с государственно службой, в виду непрозрачности экономики. Отсюда и происходит ситуация, когда работодатели посредством службы занятости ищут низкоквалифицированных малооплачиваемых работников.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1) анкетирование;

2) тестирование или испытание;

3) графологический анализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);

4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.