Организационно-психологические барьеры'. 3 страница

Функциональная установка формируется как необходимость сотрудничества работников друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей. Специализация труда объективно требует объединения работников для решения общих дел. Чем более расчленена фирма по функциям управления, тем сильнее выражена потребность в согласованном организационном поведении. В фирме всегда существуют приоритетные по важности направления работ, которые напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность: служба финансового директора, контролирующая бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов подразделений; служба сбыта, организующая торговлю; торговые точки, получающие прибыль от продаж, и др. Важность деловых контактов определяется долгосрочными, краткосрочными и сиюминутными факторами, которые объективно требуют либо совместного решения, либо решения того лица, от которого зависит ожидаемый результат.

Прагматическая установка проявляется прежде всего как выгода от контактов с другими работниками, особенно в рыночной внутрифирменной среде. Это может быть взаимная выгода или выгода одного за счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется как извлечение собственной пользы из контактов с теми сотрудниками, которые могут решить карьерные интересы, «запустить» интригу, оказать влияние на главу фирмы. Часто она обнаруживает себя в случаях, когда некоторых работников откровенно используют, а потом за ненадобностью увольняют, недоплачивая им.

Альтруистическая установка характеризуется желанием работника оказать помощь сотрудникам искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается в роли «мягкого лидера», с которым хочется поделиться своими переживаниями. Коммуникативное пространство такого лидера может быть большим, к нему многие обращаются и с личными, и со служебными проблемами, а он не может сказать «нет». Это характерно, например, для службы управления персоналом, особенно в тех случаях, когда таким лидером оказывается женщина. Мужское лидерство такого типа встречается гораздо реже.

Новаторская установка возникает у инициативных работников как потребность в творческом осмыслении происходящего. Появление новых идей и предложений вызывает желание поделиться с кем-то из своих сотрудников, опробовать их в различных ситуациях, представить руководству как средство, способное изменить существующее положение дел. Это может завершиться созданием целевых проблемных групп для решения определенных задач.

Феномен группового творчества является высшим показателем сотрудничества. Перечисленные установки определяют тот или иной

тип сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать все эти типы, важна определенная управленческая концепция.

16.2. Управленческая концепция руководства

Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А.И. Китов, 1984; СМ. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.

Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.

Понятие «управленческая концепция» включает:

• осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);

• стратегический замысел («Что хотелось бы?»);

• общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);

• взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);

• возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);

• многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);

• веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).

Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».

Управленческая ситуация _______________________________

На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития. Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста

фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар — деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».

Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это — оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом — поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.

Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.

Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.

Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.

Графически ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие между «своим» управленческим кланом и подбором профессиональных управляющих под новые задачи стратегического развития холдинга (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Противоречия между существующим (оппозиционным)

управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой

управленческой командой (пунктирная линия)

'правленческая ситуация __________________________

В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владе-ец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не Успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры все более затруднялись ответить на во-

просы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.

Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.

В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.

Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько вьшолнима программа, с

кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.

Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.

Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».

Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.

Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:

• координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);

• «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху вниз», «снизу вверх» и др.);

• инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию холдинга);

• аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и на «стыках»);

• прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей информации);

• обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным программам);

• информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание необходимой литературы по заявкам сотрудников);

• консультационная (организация консультаций по рабочим и личным проблемам сотрудников);

• исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному изучению положения дел в холдинге);

• коммуникационная (развитие внутренних и внешних коммуникационных сетей с помощью службы связей с общественностью);

• культурологическая (формирование системы организационных норм, ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой культуры организационного поведения);

• проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в подразделениях и на «стыках»).

В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.

Резюме

Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические, кон-

венционалисгские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.

Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.

Контрольные вопросы

1. Как может происходить разбалансировка сотрудничества в поведении управленческого персонала?

2. Как может обеспечиваться сотрудничество управленческих звеньев?

3. Какие установки работников организации способствуют сотрудничеству?

4. Как формируются управленческие концепции руководителей в организации сотрудничества?

5. Каким образом создаются управленческие команды?

6. Каково программное обеспечение их работы?

7. Какие функции может выполнять консалт-директор, приглашенный в фирму в качестве топ-менеджера?

8. Какую обучающую программу стратегического развития фирмы может разработать консультант?

Основные понятия

Балансировка интересов Ригористическая установка Конвенционалистская установка Функциональная установка Прагматическая установка Альтруистическая установка Новаторская установка Управленческая концепция Управленческая команда Оппозиционный управленческий клан Программа сотрудничества

Тема 1 7. Поведение в межгрупповой координации

Большую опасность для организации, особенно коммерческой, представляет слабоскоординированное поведение профессиональных групп: производственных и функциональных подразделений, а также целевых групп в матричных структурах управления. Если фирма разрастается, преобразуясь, например, в холдинг, то в этом случае внутриорганизационные конфликты объективно становятся детонаторами ее разрушения. Чтобы повысить уровень организационной управляемости такой фирмой, важно отрабатывать матричные способы координационного поведения в проблемно-целевых, проектно-целевых и программно-целевых группах.

17.1. Разбалансировки координационного поведения

Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение, на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.

Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах». Если в организационной структуре разросшейся фирмы преобладают малые профессиональные группы с индивидуальной организацией труда, то это очень затрудняет формирование общей координационной политики. Если к тому же организационная структура фирмы выстроена по иерархическому принципу с авторитарным стилем руководства «сверху», то такая ее раздробленность на маленькие профессиональные группы может вести к негативным явлениям.

Во-первых, это очень затрудняет комплексное решение проблем, так как возникают многочисленные барьеры между подразделениями, проявляется сепаратизм при принятии решений без учета их последствий для других, формируются искаженные представления о своей значимости и значимости других подразделений.

Во-вторых, это лишает профессиональные группы свободы маневра кадровыми ресурсами в экстремальных ситуациях, когда увеличивается интенсивность труда, возникают внеплановые, неожиданные задания, особенно если некоторые сотрудники в командировке, заболели, ушли в отпуск или уволились. В мелких подразделениях уход одного высококвалифицированного работника сразу снижает потенциал группы, а значит, и уровень работы, особенно с клиентами, где важны налаженные личные контакты. В конечном счете падает репутация подразделения и его руководителя.

В-третьих, в малых профессиональных группах происходит снижение управленческого потенциала руководителя, так как возникает узкая специализация труда, и он не всегда може.т соотнести свои, задачи с общим фронтом работ. Он не чувствует всю проблему целиком, а решает ее «частично», на своем участке. Руководитель ограничивает свое профессиональное общение малой группой и обедняет себя как личность. Стиль руководства становится однообразным, все его ошибки и просчеты сразу становятся видны. Он теряет «ореол» должности, ибо много черновой работы приходится делать ему самому. Вот почему рекомендуется укрупнять профессиональные группы, а не дробить.

Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз». Информация, необходимая подразделениям, может сосредоточиваться в верхних эшелонах власти и «выдаваться» главой фирмы и топ-менеджерам по их собственному усмотрению. Она может запаздывать, быть неполной, искаженной, а может быть перенасыщенной, когда руководители передают ее непереработан-ной нижестоящим инстанциям, стремясь избавиться от информационной перегрузки.

Третьей причиной разбалансировки координационного поведения является хаотичность информационного обмена между подразделениями. Это особенно характерно при отсутствии единой стратегии, при разном понимании руководителями целей и задач подразделений. Каждый оценивает другие подразделения в меру своего, субъективного понимания ситуации, а потому договориться между собой руководителям бывает в этих случаях сложно.

В информационном обмене возникают «заторы», которые могут затормозить принятие совместных управленческих решений. Информационные сведения бывают малосодержательными, неупорядоченными, разорванными во времени, поскольку часто возникают спон-|танно. Бывает, что они нуждаются в предварительной обработке, в согласовании с «ключевыми фигурами» организации. Чем больше 'Подразделений в фирме, тем сложнее происходит информационный обмен между ними.

Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей. Нижестоящим руководителям бывает очень трудно «достучаться» в кабинеты вышестоящих, у которых есть свое видение проблем, но иногда за всем этим скрывается не перегруженность делами, а просто апломб. И вот нижестоящие руководители вязнут в комплексных проблемах, которые, оказывается, некому решать. В таких ситуациях конфликт статусов бывает неизбежен, если не найти какое-то посредническое звено.

Пятая причина заключается в разной управленческой подготовке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике. Такой управленческий дилетантизм губит на корню формирование единой команды руководителей, порождая конфликты из-за непрофессионализма. Волюнтаристское поведение руководителя зависит от двух факторов: от недостатка опыта (слишком рано стал руководителем, не работал в больших профессиональных службах, перенял авторитарно-волюнтаристские методы руководства от своего бывшего руководства, не прошел настоящей стажировки, привык работать на себя и т.д.) и от своеобразия его личности (эмоционально неуравновешен, завышенный уровень притязаний, не обязателен, эгоистичен, малокоммуникабелен и др.).

Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбивают его из колеи. До тех пор пока он не выйдет из стресса, он не может нормально решать совместные проблемы. Это особенно относится к тем, кто быстро входит в стрессовые состояния и долго из них выходит. В данной ситуации руководитель действительно не всегда может брать на себя какие-то дополнительные обязательства перед коллегами. Но бывают ситуации, когда это необходимо, и тогда он оказывается перегружен еще и партнерскими обязательствами. И это может вызвать у него психологические барьеры на пути к сотрудничеству.

Седьмая причина заключается в сложности фирменной структуры, что затрудняет организационное управление в целом. Например, это происходит, когда фирма разрастается в холдинг, где, помимо головной фирмы с ее службами, образуются «встроенные» фирмы со своими производственными, сбытовыми и маркетинговыми программами. Многие фирмы, открытые под реализацию новых проектов, требуют к себе повышенного внимания со стороны администрации холдинга: президента, генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, директора по управлению персоналом, директора по маркетингу, технического директора, директора по административно-хозяйственному управ-

лению, начальника юридического отдела и особенно главного бухгалтера. Сотрудничество топ-менеджеров с руководителями новых подразделений интенсифицируется, разрастается пространственно, увеличивается в объеме и во времени, часто становится поверхностным, случайным, неупорядоченным, предвзятым, а иногда конфликтным. Оно извращается и разрушается: холдинг-монстр сам пожирает себя.

Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы. Если полномочия ограничиваются, а ответственность повышается, руководители пытаются психологически защищать себя, подставляя других. Система сдержек и противовесов оказывается средством манипуляции друг другом, где столкновение различных интересов обнажает негативные личностные качества.

В фирмах, где поощряется двойная мораль, где ханжество становится нормой поведения, победители-интриганы пользуются неоспоримым преимуществом. А иногда руководители подразделений втягиваются в конфликт незаметно для себя, приняв чью-то сторону вполне искренне или сочувствуя тому, кто перестал пользоваться расположением главы фирмы. Сотрудничество с такими людьми может оказаться впоследствии опасным, потому что поведение и одного и другого будет казаться своеобразным вызовом тем, кто конформистски воспринимает всю манипулятивную систему управления, являясь ее соучастником.

Таким образом, в фирме вместо делового сотрудничества начинают преобладать интригантский и конформистский типы поведения, а людей оценивают не с точки зрения профессиональных качеств, а по тому, насколько они лояльны по отношению к главе фирмы. Это, естественно, вызывает разбалансировку координационного поведения.

17.2. Матричная координация поведения

Координационное поведение руководителей может успешно развиваться в высокоразвитых организациях, ориентированных на гибкие структуры управления, где работают руководители-профессионалы и высококвалифицированные специалисты, обладающие большим творческим потенциалом. Именно этот потенциал и требует образования гибких организационных структур для совместного решения сложных задач, где главное внимание уделяется постановке общей проблемы с выходом на конечный результат и формированию принципа «сквозной ответственности» за его обеспечение. В