Я»-позиции: «Не очень хочу, не 4 страница

Рис. 6.10. Микромодель персонализованных управленческих отношений в коммерческой фирме

«Я работаю в частной фирме. Мой начальник — менеджер отде­ла продаж, 23 года, высшее физико-математическое образование. Работать с ним интересно. Он видит перспективу. С уважением от­носится к работникам, но не идеализирует их, видит недостатки. Внимателен к мнению подчиненных. Хорошо реагирует на новое, но принимает только после изучения всех вариантов. Может хоро­шо организовывать наших сотрудников на выполнение задач. Эти процедуры бюрократичны, но без них просто нельзя работать: не будет порядка и стабильности» (из экспресс-опроса У.).

Демонстрация различных моделей управленческих отношений позволяет наглядно показать и оценить преимущества одних и не­достатки других. Эти преимущества заключаются прежде всего в способности руководителя раскрыть свой организационный потен­циал так, чтобы подчиненные могли, с одной стороны, исполнять задания качественно и в срок (исполнительное поведение), а с дру­гой — творчески осмысливать деловые ситуации (инициативное поведение). Оптимизация этого сочетания и оказывается главным направлением в поиске и реализации личных ресурсов руководите­ля. Поэтому основная фигура в управленческих отношениях — это руководитель, умеющий создавать рабочую творческую атмосферу для всех тех, с кем он работает.

резюме

Социально-психологическую основу организационного управ­ления составляют те или иные управленческие отношения, которые можно изобразить в качестве конфигурационных моделей видения. Эти модели поддаются расшифровкам, так как отображают опре­деленные психологические состояния работников. Конфигурацион­ный «сдвиг» модели УО в формализованную зону означает ущем­ление мотивационных ресурсов работников. Конфигурационный «сдвиг» модели УО в персонализованную зону означает раскрытие их мотивационных ресурсов.

Оптимальные модели тех или иных конфигураций можно про­следить в динамике, используя опросы самих работников с точки зрения оценки комфортности и эффективности организации их со­вместного труда. Те или иные конфигурации управленческих отно­шений могут видоизменяться в процессе вхождения руководителя в профессиональную деятельность и профессиональное общение. Установление контактов с работниками помогает руководителю формировать оптимальную модель конфигураций. И наоборот, плохие рабочие контакты с ними провоцируют формирование «же­стких» управленческих отношений.

Социальные генотипы организационного поведения обнаружи­вают себя в шестимерных графических конфигурациях, которые яв­ляются показателями того, что происходит с подразделениями ор­ганизации. Если эти конфигураций «выталкивают» работников из своей структуры управленческих отношений, значит, ее социальные генотипы могут быть «испорчены» вирусами бюрократизации, тех­нократизма и авторитаризма.

Контрольные вопросы

1. В каких поведенческих актах может проявляться бюрократизм ру­ководителя?

2. В каких поведенческих актах может проявляться технократизм ру­ководителя?

3. В каких поведенческих актах может проявляться автократизм руко­водителя?

4. В каких поведенческих актах может проявляться демократизатор-ская ориентация руководителя?

5. В каких поведенческих актах может проявляться гуманизаторская ориентация руководителя?

6. В каких поведенческих актах может проявляться инноваторская ориентация руководителя?

7. Какими могут быть причины негативного отношения руководителя к работникам?

8. Какими могут быть причины позитивного отношения руководителя к работникам?

Основные понятия

Управленческие отношения руко- Автократическая ориентация ру-

водителя ководителя

Формализованные «поля» управ- Демократизаторская ориентация
ления руководителя
Персонализованные «поля» управ- Гуманизаторская ориентация ру­
ления ководителя

Бюрократическая ориентация ру- Инноваторская ориентация руко-

ководителя водителя
Технократическая ориентация ру­
ководителя

Раздел II

Маркетинговые координаты организационного поведения

Тема 7. Стратегические идеологемы лидерства

Американские исследователи считают, что самым лучшим управ­ляющим оказывается тот, кто является лидером, а понимание того, как возникает лидерство, становится ключевым и для понимания управле­ния поведением работников (Г. Кунц, С. Одоннел, 1976). Этот феномен начал изучаться с 30-х гг. прошлого века и имеет уже свою историю. Лидерство руководителя исследовалось и как выявление его качеств; и как стиль руководства в поведении лидера; и как модели ситуационно­го лидерства; и как способы принятия лидером управленческих реше­ний; и как атрибутивные модели лидерства, т.е. приписывание тех или иных качеств и состояний лидеру; и как харизматическое понимание лидерства; и как интерпретации лидерства с точки зрения его преоб­разующей роли в организации на основе уникального внутреннего ви­дения стратегий ее развития. Однако существуют и отечественные мо­дели изучения феномена успешного руководителя — лидера.

Для того чтобы глубоко понять сущность поведения в деловой связ­ке «руководство —. выполнение», важно отойти от многочисленных мертвых схем, при помощи которых описываются разнообразные аме­риканские модели руководства в терминах лидерства.

7.1. Модели стратегического поведения

Лидерство важно изучать, начиная с главы фирмы, который и задает определенную осмысленность работ в организации, форми­руя ту или иную концепцию ее развития. Поэтому лидерство главы фирмы является прежде всего идеологическим феноменом. Глава фирмы становится лидером тогда, когда формирует определенные ценностные ориентации сознания — стратегические идеологемы¹. Они-то и задают те социальные нормы, которые оказываются необ­ходимыми в регуляции поведения работников. Идеологический фе­номен лидерства формируется в команде единомышленников, т.е. в среде топ-менеджеров, которые претворяют в жизнь идеологию гла-

Идеологема — идеология (греч. idea + logos — система идей, представлений, взглядов, убеждений) и тема (лат. gemma — драгоценный камень).

вы фирмы. Магистральной целью главы фирмы в новых условиях хозяйствования стала клиентоориентированная переориентация соз­нания и поведения работников.

В первой половине 90-х гг. российские предприятия переживали болезненный процесс вхождения в рыночную среду. Не все руководите­ли предприятий смогли справиться с этим процессом. Наиболее успеш­ные сумели пройти пять фаз адаптации¹ в изменении своего поведения:

• наведение организационного порядка на предприятии;

• выбор товаров (услуг) с «сильными» потребительскими свой­ствами;

• создание торговых сетей;

• маркетинговая модернизация управления;

• создание мотивационных систем, обеспечивающих высокий потенциал работников.

Обнаружилось и пять признаков идеологии успешных менедже­ров: видение перспективы; опора на собственные силы в поиске внутренних ресурсов; превращение обстоятельств в возможности; акцентировка на конкретных действиях; концентрация на главном. Многие из них пережили кризис 1998 г., выйдя из него еще более усилившимися. Среди них есть и такие, которые вывели свои пред­приятия на передовые конкурентные позиции и были включены в число 50 наиболее динамично развивающихся предприятий и финан­совых структур в престижный каталог «Элита российского бизнеса».

Модели стратегического поведения успешных глав фирм про­явились в активном пятифазовом процессе, который и развивался как овладение этими условиями в преобразовательной деятельности команды топ-менеджеров. Все успешные главы фирм, сочетающие в себе роли предпринимателя, управляющего, владельца (совла­дельца), становились лидерами организации нового образа жизни.

1. Модель стратегического поведения «Порядок». Они начали с увольнения плохо работающих, подворовывающих, оправдываю­щихся, обманывающих, «выпивох», «пофигистов», набрав тех, кто хотел, мог и стремился работать в соответствии с рыночными тре­бованиями. Они отладили систему финансов, лично контролирова­ли каждый «платеж», поставили задачу накопления капитала, стали во всем экономить, чтобы найти оборотный капитал, перестроили офис и внешний вид предприятия.

2. Модель стратегического поведения «Товар». Они быстро поня­ли, что главное — не производство, а продажа, что стало очень важ­ным в маркетинговой, переориентации их сознания. Тем самым они обрели свободу производить то, что необходимо потребителям. Это привело их к осознанию сравнений своих товаров с теми, которые

¹ См.: Хаит И., Суворова И., Агеев С. Исследование опыта успешных российских промышленных предприятий //Эксперт. 1996. № 21. 3 июня. С. 30—40.

были конкурентами на рынке. И тогда, чтобы стать успешной фир­мой, они стали создавать маркетинговые отделы, заказывать исследо­вания рынков сбыта, подключаться к информационным сетям, уча­ствовать в ярмарках и выставках, открывать фирменные магазины, закупать импортные технологии, чтобы повысить качество товара, обучать собственные кадры под новые технологии, «раскручивать» свою торговую марку, отбирая «своего» покупателя. Многие из них ориентировались на производство и продажу отечественных товаров и услуг повышенного или высокого качества, вступив в борьбу с конкурентами за продвижение своего товара.

3. Модель стратегического поведения «Сбыт». Успешные руко­
водители — главы фирм — стали активно формировать торговые
сбытовые сети методом внедрения в «чужие» магазины, которые
становились их партнерами, и методом создания своих торговых
площадок, т.е. своих фирменных магазинов, которые становились
полигонами для оценки покупательского спроса и на прежнюю, и
на новую продукцию. По существу они стали проводить агрессивную
маркетинговую политику, комбинируя ценовые скидки, смену ас­
сортимента, работу без обедов и по выходным, апробацию малых
партий товаров через фокус-группы и опросы покупателей.

Директора промышленных предприятий (ОАО) отрабатывали эту модель стратегического поведения так: сохранить прежних клиентов любой ценой, вплоть до бесплатного сервиса до продаж, во время продаж и после продаж; определить, кто из потенциальных клиентов платежеспособен; выйти на внешний рынок; укрепить сбытовые службы высококвалифицированными «технарями» и создать им все условия для работы й обучения, поскольку они — главное звено предприятия, обеспечивающее приток финансовых средств; запус­тить все заработанные деньги на развитие производства.

4. Модель стратегического поведения «Управление». Успешные
руководители — главы фирм — стали перестраивать систему управ­
ления с подбора управленческой команды, которая могла бы самостоя­
тельно решать поставленные задачи, не боясь заменять тех, кто не
вписывался в общую управленческую концепцию. Каждому из топ-
менеджеров была предоставлена большая самостоятельность в его
«зоне» ответственности так, чтобы генеральный директор (президент)
мог сосредоточиться на разработке главных направлений развития и
роста фирмы. Было также создано высшее управленческое звено —
правление (совет директоров), которое еженедельно обсуждало стра­
тегические проблемы. В системе управления стали активно исполь­
зовать методы финансового планирования, которые постепенно пре­
вратились в основной инструмент согласования интересов различных
служб, а затем стали использоваться бизнес-планы, закрепляющие
Делегирование полномочий и распределение ответственности.

Но никто из успешных руководителей фирм не пошел по пути «холдинголизации», опасаясь, что созданные «дочерние» фирмы

могут стать слишком самостоятельными и неуправляемыми. Они предпочли создавать такие структурные комплексы («центры при­были»), которые были автономными, но подотчетными правлению (совету директоров), перед которыми их руководители должны бы­ли ежемесячно защищать свои бюджеты.

5. Модель стратегического поведения «Мотивация». Успешные главы фирм стали отрабатывать новые системы мотивации работ­ников для того, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи. Системы мотивации поведения работников создаются прежде всего как по­ощрение инициативных и освобождение от тех, кто не может рабо­тать по-новому. На основе этой системы привлекаются суперкадры, способные стать лидерами в том деле, которое им поручают. Поли­тика высшего звена управления — Совета директоров — направля­ется на то, чтобы объяснять работникам все свои «шаги» по обес­печению роста и развития фирмы, увязывая их с образом предпри­ятия будущего: «Какой будет наша фирма в ближайшей перспекти­ве?». Так, например, президент одной торгово-закупочной фирмы определил перспективы ее развития через постановку стратегиче­ских целей: «Наступающий год (1999) — тотальное обучение всех ключевых сотрудников по своей специализации; следующий год (2000) — формирование инновационного мышления персонала; третий год (2001) — персонал фирмы во главе с ключевыми сотруд­никами должен быть готов принять любой проект». Под эти страте­гические цели были выделены из бюджета фирмы необходимые финансовые средства. Возник феномен двоякой мотивации: мотив повышения собственной квалификации сотрудников за счет фирмы и мотив надбавки за улучшение показателей работы в результате такого обучения. Был провозглашен девиз: «Персонал — это и есть наш главный стратегический ресурс!».

Итак, успешные руководители, которые именно поэтому стано­вятся лидерами, отличаются от неуспешных (по мнению исследова­тельской группы Хаита И., Суворовой И., Агеева С.) тем, что они:

• на фазе «Порядок» — окончательно решают комплекс про­блем, позволяющих им сделать дальнейшие стратегические «шаги»;

• на фазе «Товар» — выбирают наступательную стратегию в борьбе за потребителя, где главным инструментом этой борь­бы является качество, помогающее активно продвигать свою торговую марку на рынках спроса;

• на фазе «Сбыт» — концентрируются на торговле, мотивируя сейлз-менеджеров службы сбыта активнее продавать товары и предоставляя им возможность решительно изменять идео­логию ценообразования;

• на фазе «Управление» — формируют команды единомышлен­ников, способных самостоятельно работать «от задачи», т.е. в режиме «обратных связей», но сохраняют реальные рычаги централизованного управления, используя механизм финансо­вого планирования для установления ориентиров делового по­ведения профессиональных групп;

• на фазе «Мотивация» — стремятся создать высокопрофессио­нальный коллектив на основе приобщенности работников к усложняющимся целям стратегического развития.

Лидеры — руководители успешных фирм — понимают «успех» как активное овладение условиями внешней среды на основе про­фессионально развитого и межличностно-сплоченного коллектива. Успешные руководители формулируют прежде всего свои цели в ви­де образов, с которыми у них ассоциируется желаемый результат, поэтому они и употребляют слово «видение». Они мысленно осуще­ствляют «прорыв» в будущее своей фирмы, и это является для них главным стратегическим мотиватором собственного поведения. Они способны быть лидерами только тогда, когда образ будущего фирмы станет привлекательным не только для команды топ-менеджеров, но и для ключевых специалистов фирмы, а также для всех тех работни­ков, которые связывают свою жизнедеятельность и жизнеобеспече­ние именно с этой фирмой. На основе этой общей мотивации и формируется корпоративная культура, персонала фирмы, где может быть и такой девиз: «Наш клиент — гарантия нашей занятости».

Успешные руководители — директора «постсоветских» предпри­ятий — также отличаются от неуспешных прежде всего тем, что создают новую культуру хозяйствования, которая развивается от консервативных образцов управленческого поведения в советские времена к инновационным и селекционным¹. До 1986 г. на отечест­венных предприятиях доминировал трансляционный тип культуры хозяйствования, который был мало чувствителен к инновационным моделям поведения. Управленческое поведение руководителей было ориентировано прежде всего на выполнение плана. Администра­тивно-экономическая система «задавала» привычные модели пове­дения, которые в целом были маловариативны.

В период начавшейся перестройки экономики с 1986 г., когда предприятия стали переходить на новые формы и методы хозяйст­вования (хозрасчет, аренда, аренда с выкупом), привычные модели управленческого поведения уже становились тормозом организаци­онного развития. В этот период возникли многовариативные пове­денческие модели руководителя, когда необходимо было глубже погружаться в экономику и организацию производства, отслеживать

См.: Кобяк О.В. Культура хозяйствования предприятий: социологический ана­лиз //Социологические исследования. 2001. № 9. С. 51—55.

появление новых ситуаций, принимать управленческие решения с малопредсказуемыми последствиями. Так и стал зарождаться и раз­виваться инновационный тип культуры хозяйствования.

В первой половине 90-х гг., когда началось радикальное рефор­мирование экономики и возник «дикий рынок», модели управлен­ческого поведения руководителя стали избирательными. Это приве­ло к возникновению и развитию селективного типа культуры хозяй­ствования. В этот период, чтобы выжить и развиваться дальше, не­обходимо было оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и от­бирать такие варианты поведения, которые могли стать наиболее эффективными в сложившихся условиях.

Все три типа культуры хозяйствования можно пояснить и так (рис. 7.1, 7.2).

Трансляционная, т.е. та, которая воспроизводит управленческое поведение руководителя проверенным, привьганым образом, а его «Я»-выбор слабо откликается на новое.

 

 

Рис. 7.1. Модель развития культур­ных типов хозяйствования

Рис. 7.2. Модели «Я»-выбора типо­вой культуры хозяйствования

Инновационная, т.е. та, которая толкает руководителя поступать в соответствии с новыми, привлекательными вариантами организацион­ного развития, а его «Я»-выбор оказывается чувствителен к новому.

Селективная, т.е. та, которая вынуждает руководителя развер­нуть управленческую систему поисков и находок так, чтобы отби­рать, нередко методом проб и ошибок, наиболее приемлемый вари­ант поведения, который сработает в нужное время и в нужном мес-

те. Его «Я»-выбор становится в этих условиях способом упорядоче-_ния ситуации малоопределенности на свой страх и риск.

7.2. Рефлексия управленческого самосознания

В августе 1998 г. разразился глобальный организационно-экономический кризис, который сразу «высветил» поведение ус­пешных и неуспешных руководителей в сфере бизнеса. Кризис сформировал рефлексивную модель^ оценки ситуации, т.е. осознание происшедшего, осмысление настоящего и переосмысление организа­ционного развития фирмы в новой стратегической «Я»-позиции ее руководителя. Именно во время кризиса и выявилась подлинная лидерская роль главы фирмы. В кризисной ситуации успешный руководитель усиливает свою лидерскую роль. Главный вопрос, ко­торый он ставит перед самим собой, а потом и перед своими топ-менеджерами, такой: «Как кризисную ситуацию преобразовать в оптимальную для организаторского развития фирмы?». Но для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо понять: «Что происхо­дило с нами до кризиса? Какие перемены с нами произошли во время кризиса? Какие новые проблемы возникли перед нами?».

В ответах на эти вопросы и происходит рефлексивный сдвиг в управленческом самосознании главы фирмы и его команды Это можно продемонстрировать в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Рефлексивная модель «сдвига» управленческого самосознания

 

№ п/п	Осознание Что происходило с нами до кризиса?	Осмысление Какие перемены с нами произошли во время кризиса?	Переосмысление Какие новые проблемы возникли перед нами?
	2
	Трудно было найти до­полнительные рынки сбыта в конкуренции с иностранными товарами	«Открылись» новые рынки в связи с ухо­дом многих инофирм с российского рынка	Обнаружилась нехват­ка ресурсов для от­крывшихся рыночных ниш
	Не прогнозировалась возможность наступле­ния кризиса, а поэтому не проигрывалось пове­дение фирмы на рынке во время кризиса	Произошла быстрая реакция на кризис, стала разрабатывать­ся концепция анти­кризисного управле­ния	Появились новые стра­тегии управления, воз­никли их страховочные варианты

Рефлексия (от лат. reflexio — обращение назад) — процесс самопознания лич­ностью собственных переживаний, особенно интенсивно происходящий в кри­зисных ситуациях.

Окончание табл. 7.1

х

	Качеству работы не уделялось должного внимания, так как не было большого риска обанкротиться	Обнаружилась необ­ходимость значи­тельно улучшить качество работы	Возникла потребность в новых технологиях, в интенсификации ра­бот, в дополнительных инвестициях
	Не уделялось должного внимания проблемам управления персоналом	Произошла пере­ориентация на по­иски эффективных способов управле­ния персоналом	Обнаружилось отсутст­вие необходимых знаний и умений в этой области, что поставило проблему переобучения и допол­нительных затрат
	В фирме работали со­трудники с разным профессиональным по­тенциалом и различной степенью компетентно­сти	Открылась возмож­ность сформировать профессиональный состав фирмы, осво­бодившись от недос­таточно компетент­ных	Оказалось, что профес­сионализм сотрудников фирмы должен соче­таться с необходимо­стью генерации многих разнородных направле­ний: возникла потреб­ность в «генералистах», которых трудно найти
	Существовала недооценка сбора и селекции инфор­мации извне непосредст­венно от потребителей продукции и услуг	Информация от по­требителя приобрела первостепенное зна­чение: ее ценность неизмеримо возросла	Возникла проблема более оперативного ее сбора и систематиза­ции под новые задачи
	Недооценивались воз­можности службы мар­кетинга как опреде­ляющего звена в систе­матизации организаци­онного управления	Служба маркетинга оказалась важней­шим звеном в пере­ориентации сотруд­ников на клиента: освобождение от «плохих» маркетоло­гов и поиск «хоро­ших»	Оказалось, что подго­товленных маркетоло­гов с социально-эко­номической ориента­цией крайне мало на рынке труда: это либо «чистые» экономисты, либо «чистые» социо­логи (или социальные психологи)

Кризисное состояние фирмы объективно требует от главы фир­мы, топ-менеджеров, менеджеров среднего и низового звеньев управления, а также от сотрудников формирование нового видения возникшей ситуации. Основная роль в этом принадлежит главе фирмы. Его поведение как лидера-реорганизатора хорошо помогает понять такая матрица (табл. 7.2).

Таблица 7.2 Инновационная реорганизация фирмы

 

 

Виды управления Этапы^к страте- N. гической N. реорганизации \	Организаи	тонное поведение главы фирмы
Политика управления	Технология управления	Культура управления
Осознание не­обходимости стратегических перемен	?	?	?
Включение но­вого стратегиче­ского видения ситуаций	Перераспределение власти	Перераспределение ресурсов	Постановка но­вых целей
Выбор стратеги­ческих ориента­ции фирмы	Делегирование полномочий	Наделение ресур­сами ответствен­ных лиц	Формирование новых ценностей персонала
Реализация но­вых стратегий	Новаторская ори­ентация поведения	Корректировка условий поведения	Отработка новых моделей поведе­ния
Контроль ре­зультатов стра­тегического выбора	Взвешивание «плюсов» и «мину­сов» перераспреде­ления власти	Взвешивание но­вых стратегических возможностей	Возникновение новых типов управленческих отношений

Эта матрица, разработанная и апробированная на отечествен­ных руководителях (топ-менеджеров фирм), возникла как упорядо­чение способов поведения на основе материалов книги Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (М.: Экономика, 1990). В обуче­нии эта матрица хорошо помогает понять поведение глав фирм, которые оказались перед необходимостью перемен.

Посткризисный период развития социально-экономических ре­форм начиная с 2000 г. внес определенные коррективы и в отработку моделей стратегического поведения руководителей — глав фирм, осо­бенно малого и среднего бизнеса. Изучение этих моделей¹ позволило разработать специализированную квадрограмму экспресс-диагностики рыночного положения фирмы в зависимости от ее конкурентоспособ­ности в различных сегментах (Ю.Д. Красовский, 2000), представлен­ную на рис. 7.3.

См.: Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. — М., ОАО Типография «Новости», 2000. - С. 188-201.

 

Рис. 7.3. Модели стратегического выбора «Я»-позиции главы фирмы.

 

— различное стратегическое положение фирмы и мар­шруты изменения ее положения на рынке в разных сегментах

Глава фирмы выбирает ту или иную стратегическую «Я»-позицию, определяя модель своего поведения в том или ином рыночном сег­менте. Наступательные модели поведения выбираются тогда, когда имеются значительные ресурсы (финансовые, кадровые, технико-технологические и др.) для маневрирования в том сегменте, где еще не очень сильна конкуренция. Адаптивные модели поведения выби­раются тогда, когда трудно удержаться в стратегическом наступа­тельном поле, но и нет необходимости обороняться от конкурентов.

Как правило, это так ой сегмент, где можно иметь постоянную прибыль, не очень рискуя и не затрачивая больших средств. Это — балансировка на грани развития и стабилизации бизнеса. Оборони­тельные модели поведения выбираются в случаях, когда приходится защищать свой бизнес в сегменте, где усиливаются рыночные по­зиции конкурентов и ослабляются собственные при снижающейся прибыли. Дезадаптивные модели поведения выбираются в проиг­рышном рыночном сегменте, когда становится ясно, что необходи­мо скорее всего уводить свой бизнес из этого сегмента или пока еще остаться на какое-то время.

Каждое стратегическое поле имеет определенный набор вариан­тов выбора тех или иных моделей рыночного поведения главы фирмы, где на самом деле таких моделей гораздо больше. В этих полях и проявляется прежде всего селективный тип культуры хо­зяйствования в малом и среднем бизнесе.

Изображенное на квадрограмме стратегическое позиционирова­ние фирмы (холдинг и четыре дочерних фирмы) отражает четыре «Я»-позиции президента, который в наступательном сегменте стре­мится усилить лидерство; в адаптивном — зарезервировать свой биз­нес; в оборонительном — удержать бизнес в высокой точке, т.е. на том уровне, который обозначен на рисунке; в дезадаптивном — свер­нуть бизнес, уйдя из этого сегмента. Ясно, что все эти «Я»-позиции требуют определенного стрессового напряжения. Оно время от вре­мени преодолевается, так как у. президента есть неплохая команда единомышленников, которая помогает ему осуществлять эти страте­гии, а также есть два консультанта, которые работают на опереже­ние, проверяя те или иные его гипотезы в выборе конкретных моде­лей стратегического поведения. Его можно считать успешным руко­водителем-лидером, но его лидерство может оказаться под угрозой.

Успешный руководитель — глава фирмы — это прежде всего тот, кто имеет авторитет, который создается частотой его пра­вильных выборов в стратегических полях, генерируя наработки сво­ей команды топ-менеджеров. Ему доверяют, поскольку он вселяет уверенность в целесообразности выбора той или иной «Я»-позиции. В то же время его уважают, поскольку он создает образ «первого среди равных». За ним следуют, так как он ведет свою фирму и ее «дочек» по такому пути, который является рискованным, но оправ­данным в конечном счете. Он эмоционально заряжает свою ко­манду ориентацией на перспективы организационного развития. Он, как правило, всегда выходит из трудных ситуаций с какими-то приобретениями для фирмы и это высоко оценивается его коман­дой. Он создает новые модели видения в сложных и непредсказуе­мых ситуациях, что помогает его команде лучше ориентироваться во времени и пространстве. Он дает возможность развития и роста каждому в своей команде, выращивая разнообразные компенсатор-