Корпоративная культура организации

Министерство образования РФ

Московский департамент образования

Московский Городской Педагогический Университет

Факультет психологии

 

Реферативная работа по специализации «Социальная психология. Психология

управления и менеджмента» на тему:

Корпоративная культура организации.

 

Выполнила студентка III курса

очно-заочного отделения

Романенко Т.П.

Руководитель: д. психол.н., проф. Ю.М. Забродин.

 

Москва

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………………..…………..стр.3

 

1. Понятие корпоративной культуры

1.1. Понятия корпоративной и организационной культуры…………………………………..стр.7

1.2. История организации и ее культура………………………………………………………..стр.9

1.3. Организационная культура как система корпоративных

правил……………………..….стр.10

1.4. Организационная культура как аналог большой

культуры……………………………....стр.11

1.5. Корпоративная культура как коллективное бессознательное……………………………стр.

1.6. Ограничения корпоративной культуры………………………………………………..…..стр.13

 

2. Корпоративная культура в России……………………………………………………………стр.15

 

3. Виды и индикаторы культуры.

3.1. Виды культуры организации………………………………………………………………..стр.18

3.2. Структура корпоративной культуры………………………………………………….……стр.19

3.3. Индикаторы культуры………………………………………………………………...……..стр. 20

3.4. Позитивная и негативная культура…………………………………………………………стр. 26

 

4. Изменение и формирование корпоративной культуры

4.1. Изменение корпоративной культуры………………………………………………...…….стр.28

4.2. Формирование корпоративной культуры………………………………………………….стр.30

 

Заключение………………………………………………………………………………………..стр.33

 

Список использованной литературы………………………………………………………...….стр. 36

 

ВВЕДЕНИЕ

 

По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над

раскаленным хаосом.

Альбер Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения

есть еще одна огромная движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и ее

имя - культура.

| |

 

 

Культура не существует сама по себе, как брошка. Ее невозможно отстегнуть

и показать как независимое явление или объект. Культура человека

проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

 

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в

отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто

отдельно не существует. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила

поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но к сожалению,

корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

 

В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых

авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно,

назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой

организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя

атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали

тот факт, что умелое управление корпоративной культурой – может стать

серьезным конкурентным преимуществом компании.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить

на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях,

заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой

теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо

развития компании.

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная

культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков

труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим

атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и

славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета

галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели

между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма,

когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со

своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он

создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную

атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое

нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так

как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия

"корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-

правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования.

Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет

собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых

членами группы или организации в целом.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться,

держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они

слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять

людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила,

нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким

образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности,

верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами

команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами

сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и

превращается в общий дух.

Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена

относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже

давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские

исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy)

создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего

на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом

можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой

мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием

"Управленческий континуум".

В тоже время на нашей российской почве понятие корпоративной культуры

имеет свою специфику. Буквально каждый крупный руководитель не без

гордости заявляет о том, что в его компании «своя корпоративная культура».

Здесь можно даже привести несколько показательных примеров.

На своем сайте страховая компания «Отечество» разместила ссылку,

посвященную корпоративной культуре, содержащую следующий текст:

Корпоративная культура:

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей,

позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому

целому.

Мы являемся основной ценностью компании и основным конкурентным

преимуществом.

 

Мы - это единая команда профессионалов.

 

Мы исповедуем уважение к личности и правам каждого сотрудника. Сила

компании в нашем различии.

 

Мы поощряем инициативу каждого.

 

Мы проводим постоянное обучение всех сотрудников.

 

Мы ставим четкие цели и достигаем их.

 

Любое разбазаривание ресурсов и рабочего времени не соответствует нашим

целям и будет решительно осуждаться.

 

Мы настроены позитивно в любой ситуации. Безвыходных положений нет.

 

Мы не боимся допускать ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

 

Мы открыты и честны в отношениях друг с другом. Мы не копим негативную

информацию внутри себя, а честно обсуждаем ее друг с другом.

 

Мы бескорыстно помогаем друг другу, бережем и заботимся друг о друге.

 

Мы терпимо относимся к ошибкам друг друга, потому что совершаем их не

специально».

Мы и государство:

Порядок в стране начинается с порядка в нашем доме.

В условиях кризиса важно помогать другим, поскольку мы связаны друг с

другом.

Кризис и другие трудности не могут быть оправданием для неправедных

действий.

Мы соблюдаем правовые законы.

Мы и клиенты:

Мы строим с клиентами долгосрочные взаимоотношения шаг за шагом.

Доверие для нас больше чем прибыль.

Мы обеспечиваем только высочайший уровень сервиса.

Мы не обещаем то, что не можем сделать, а делаем всегда больше, чем

обещаем.

Мы будем развивать дух стремления к новому и это даст нам возможность

внедрять лучшие идеи, опережая конкурентов.

То, что хорошо для клиента, хорошо для Компании.

Потребности клиента важнее личных потребностей.

Мы узнаем о потребности клиента до того, как она у него возникла.

Мы не используем незнание и недостаточную информированность клиента в

своих интересах.

То есть компания описывает принятые в ее среде постулаты и принципы,

определяющие ее политику по отношению как к клиентам, так и к сотрудникам.

Затронуты вопросы рабочего времени и взаимопомощи внутри рабочего

коллектива. Можно ли считать это описание исчерпывающим? Для сравнения

приведем еще одно подобное описание. Компания INKAP также сочла необходимым

рассказать на своем сайте о том, что ее работники и руководители

подразумевают при использовании этого термина:

Одной из важных составляющих успеха компании является корпоративная

культура. Мы считаем ее эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать

все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу,

обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании.

Наша корпоративная культура базируется на следующих семи принципах:

Развитие и совершенствование компании идет непрерывно

Все процессы в компании, заслуживающие автоматизации, должны быть

автоматизированы

Развитие компании неотделимо от профессионального роста ее сотрудников

Умение работать в команде является базовым для сотрудников компании

Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество,

нацеленность на результат.

Если взялся за работу, делай быстро и качественно.

Каждый клиент компании достоин индивидуального решения

Этот вариант несколько отличается от предыдущего, включая в себя еще и

вопросы развития компании и приемы наиболее эффективного ее

функционирования.

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое

представление о корпоративной культуре. Причем это представление зависит не

только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других

индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех

структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый

сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Этот вопрос встает и при переходе сотрудника из одной организации в

другую. Например, А.Трусков, руководитель отдела продаж компании «7

цветов», отказывается брать в свой отдел менеджеров из сферы недвижимости,

комментируя свою точку зрения одной фразой: «Не та корпоративная культура».

Сложно было бы перечислить все подходы к объяснению этого понятия, но все

есть некоторые общие черты, выделяемые как руководителями и сотрудниками

компаний, так и консультантами, имеющими возможность взглянуть на

организации глазами стороннего наблюдателя, сравнить их по определенным

критериям. Заслуга выделения таких критериев также принадлежит именно

консультантам по развитию бизнеса, оценке персонала и т.п. Они в своей

профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с проблемой

определения и формирования корпоративной культуры. Проблема начинает

приобретать не только практический, но и научный характер, возникает

потребность в систематизации имеющейся информации, наработанной практиками.

Однако и здесь мы видим многообразие мнений и подходов к этому вопросу.

Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество

вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и

культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена

более мощной логике индустриального развития.

Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных

управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой,

британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с

особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели

шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного,

французского - централизованного и т.д.

Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения

размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности

управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют

нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым

производством. Более того, он основан на совершенно других принципах.

Существует еще одно - радикальное - мнение. Суть его в том, что

корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого

поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является

мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как

высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в

управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и

правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.

Однако большинство авторов сходится во мнении, что формировать

корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный

руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше

делать.

По словам консультантов можно сказать, что фирмы с ярко выраженной

корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие

ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств

привлечения и мотивации сотрудников.

Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры,

связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства,

выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых

специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий

среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной

культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с

этими процессами.

 

1. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

 

1.1. Понятия корпоративной и организационной культуры.

 

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы,

обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура.

Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в

других – практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует

уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом,

становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало

изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы

находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной

литературе мы находим довольно много определений понятий организационной

культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия

организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или

корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из

авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются

как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет

собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много

публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема

корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых

бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики

корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации.

Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления

корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ

посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная

культура и организационная культура, хотя само существование этих

определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом

Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-

нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии

с другими организационными структурами, а вот организационная культура -

это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов

поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке

определенной типологии".

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не

четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры.

"Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно

принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки

поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура

проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях,

верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура

регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его

реакции в критических ситуациях".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к

смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной

критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а

корпоративная – ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни,

традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая

культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом.

Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной

организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение

предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и

сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В

некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых,

безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений,

принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией

ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные

ориентации передаются членам организации через символические средства

духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой

передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения,

представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в

основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации

ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет

типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи,

взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами

организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости

оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее

отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей

вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют

никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к

внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.

п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в

глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за

корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и

мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого

уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в

другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной

мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно

выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если

в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-

психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель

организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения

истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу

организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя

будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры

влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми

сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее

выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять

позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При

успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия

по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов

работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников.

Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения

конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и

способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил

и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование

важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований

организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве

определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых

придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти

предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы,

организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа,

пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно

сформулировать это видение применительно к организации.

 

.

 

1.2. История организации и ее культура

 

Организационная культура и на глубинном уровне - неосознаваемых

ценностей, и на внешнем уровне - декларируемых правил, является производной

от истории организации, ее успехов и неудач. А история организации

начинается с личных историй ее основателей, лидеров.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь

свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а

затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются,

начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так

редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по

правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила

абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете

индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их собственные истории

начинались в их первых организациях, как правило, в семьях. Именно там, они

впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов, принимаемых

на веру, без доказательств. Они очень разнообразны, могут быть

противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся.

Но после детства начинается первый период самостоятельности. И здесь

формируются мифы про свое место в мире, про то, какими должны быть

отношения между людьми. А затем начинается собственный опыт работы в

организации, и от того каким он был, добавляются еще некоторые

организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой

трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно то, был ли

этот опыт субъективно успешным.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по

разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым

по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность

мышления, то для производства, центральным становиться вопрос

технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт

дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на

заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а

документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще

уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к

принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не

возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические

привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения

литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их

проверка в эксперименте. На заводе обязательным оказывается разработка

подробной функциональной по операционной технологии, спецификация и

планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий,

приказов в письменной форме.

Для работника министерства признаком статуса и необходимым для реализации

работы будет стол или кабинет, желательно с секретаршей, хороший строгий

костюм с галстуком, с контрагентами в среде, возникает привычка

договариваться «сверху», через их начальство, по официальным каналам, либо

через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, доски, возможности

одеваться, как хочется, лучше в джинсы, среда рассматривается как источник

информации и новых идей, с попыткой взаимодействовать на равных,

устанавливать неформальные отношения, или “выводить за скобки”, как не

значительную величину.

Для заводчанина нужен хороший склад, полный ресурсов и возможность

пройтись по “цехам”, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае,

связаться по селектору в начале и в конце дня, со всеми подразделениями,

форма одежды, как правило, не существенна, среда воспринимается как

враждебная с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и

контролер, и диктовать там, где она получатель продукта.

Это поверхностное описание трех типов культур, такими, какими они обычно

складывались еще в советские годы.

Существенно, что получив некий предварительный культурный опыт, любой

человек, создавая собственную организацию, прежде всего, использует свой

уже сложившийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при

конструировании социального атома, и при разработке технологии.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от

истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая

сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для

коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь

и смерть организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти

стабильного поставщика товаров на консигнацию, а в конце 90-х выигрывали

те, кто научился работать с клиентами, а в 98 году выиграли, те, кто

работал с отечественными товарами.

Поэтому, для тех, кто начинал в начале 90-х, до сих пор значим миф о том,

что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и

поставщика, который готов пойти Вам на встречу.

У тех, кто попал на рынок позже, главным является миф о том, что “нашим

главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база”.

Для начавших бизнес в 1998-ом актуален миф о безопасности работы с

отечественными поставщиками.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история

развития отрасли. Правила и мифы адекватные для производства и торговли

мясом не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники в

те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на

рынке программных продуктов и интернет-сервисов.

Но проекция всех этих факторов на организационную культуру задает еще

один важнейший показатель. Это показатель связан с историей и опытом

изменения самой организационной культуры.

В одних случаях, организациям удавалось изменять свою культуру, адекватно

требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те

существенные характеристики, которые собственно и воспринимаются ее членами

как главная особенность их организации.

В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без

существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей стране).

В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему

мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и

владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как

целостность, она состоит из осколков (субкультур).

 

1.3. Организационная культура как система корпоративных правил.

 

В ряде работ термин организационная культура используется скорее как

метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить

не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и

“некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация,

соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает

определенный набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила

должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

Одни консультанты и менеджеры выводят ценности и нормы из требований

среды. Тогда все эти нормы: от формы одежды и оценки качества продукции до

правил взаимодействия - являются ответом на ожидания и требования клиентов,

партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно

социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие

ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут

ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом

корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их

соблюдение и карающих за их нарушение.

Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает

ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры -

технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к

людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме одежды,

критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных

для реализуемой технологии.

Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные правила задаются,

исходя из неких субъективных представлений руководства организации. Это

может быть, например, правило запрещающее непосредственное общение между

сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие

совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в

письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего

времени.

Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных,

продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального

атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров

организации очень популярно в настоящее время. Причем то, что такие

требования к каждой организации реально можно сформулировать, и они должны

учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а

готовы ли члены организации выполнять эти правила и требования.

 

1.4. Организационная культура как аналог большой культуры.

 

Другой подход к организационной культуре развивается в основном учеными,

хотя и имеет, на наш взгляд, важное следствие для практики. Сторонники

этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог

традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют

подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в

организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны

с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур.

Особенностью данного направления, принципиальной, на наш взгляд, для

практики работы с организационными культурами, является вывод о не

конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев,

выработанных в другой. Например, в христианских культурах при входе в храм

или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой

нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может

оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и

исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.

Каждая культура предполагает не просто свои обычаи и правила, но и свою

символику. Фаллические символы в одних культурах используются как

оскорбления, в других как символы, которым поклоняются. В одних культурах

обнаженное тело воспринимается как что-то неприличное, в других,

неприличным, оказывается, прятать, прикрывать свое тело. Можно приводить

огромное количество таких прямо противоположных норм, различных смысловых

трактований символов, но культуры различаются и базовыми критериями оценки

эффективности.

В одних культурах более эффективным считается активный, и даже

агрессивный человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния,

пользующийся успехом у женщин и имеющий много детей. В других, высокий

статус задает отказ от мирских благ, минимизация потребностей.

Одни культуры ориентированы на изменение окружающей среды и оставляют

память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных

лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот,

стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания

о ней, чтобы ее сохранить.

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой,

от использования привычных критериев оценки эффективности. Ведь за

правилами и символами лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее

бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную

почву, то, что понравилось за границей.

Такие попытки происходят постоянно и приводят к неожиданным эффектам.

Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в

США. В начале 90-х. Американцы были поражены эффективностью японской

экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого

ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на

изменения.

В одной из компаний японский консультант полностью изменил

пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров

"выгородки", закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех

руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у

друга.

Логика понятна. Легко можно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос,

когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный,

непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские

управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое

можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие

барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

Впрочем, как известно, позже американский менеджмент вообще отказался от

копирования японской концепции руководства, стало вновь модным развивать

свои американские традиции в управлении.

Подобные примеры позволяют сделать вывод о том, что перенос систем и

практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым

результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той

культуре, в которой они возникли.

К такому выводу приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в

России. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими

бизнесменами. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на семинары с

участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще

всего они оказывались разочарованными. А сами, известные и успешные на

Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный

барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же

эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт

менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них

говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не

применимы, не востребованы в России.

Немецкий фонд Кербера в течение нескольких лет организовывал и проводил

обучение российских менеджеров в Германии, а затем отказался от этого

проекта.

Статистика свидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась

работать в Германии, а остальные находили себе места в России, но в

основном в представительствах западных компаний.

Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии

абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой

удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь

культура имеет решающее значение.

 

1.5. Корпоративная культура как коллективное бессознательное.

 

Иной подход предлагает один из основоположников изучения культур

организаций Эдгар Шайн. Он определяет это понятие, как: “глубинный уровень

основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами

организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном

“принятый без обоснований” привычный способ воспринимать и оценивать себя и

среду”. При этом Э. Шайн связывает появление этих “принятых на веру”, не

требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом

организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и

убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать

внутренние проблемы интеграции. Для автора существенно, что нельзя искать

прямых аналогий между организационной культурой и многовековой культурой

наций и народов или, наоборот, путать ее с артефактами, лежащими на

поверхности и осознаваемыми представлениями о ценностях и нормах.

Механизм формирования культуры при этом подходе связывается с первыми

успехами организации. Стремясь выжить в среде, не распасться под

воздействием внутренних факторов, сотрудники организации принимают

определенные решения, осуществляют некие действия и, если эта активность

оказывается успешной, то она далее уже на бессознательном уровне

воспроизводится и во взаимоотношениях с внешним миром и при разрешении

внутренних проблем. За первыми успешными действиями стоят какие-то

неосознаваемые ценностные приоритеты. И именно эти глубинные и

неосознаваемые ценности становятся ядром организационной культуры.

Они проявляются в неких неписаных правилах. Э.Шайн предлагал искать их в

первую очередь в области структурирования времени и пространства.

Кроме проявлений в неписаных правилах структурирования, организационная

культура может быть выявлена через анализ убеждений и поверий, то есть тех

мифов, которые распространены в организации и передаются как истины, без

обоснований и доказательств. Такие мифы существуют в любой организации и,

действительно во многом описывают выбранное отношение к внешним и

внутренним реалиям.

В качестве примеры можно привести следующие весьма распространенные мифы:

- отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские;

- отношения должны быть интеллигентные, без склок;

- отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

- отношения должны быть теплые, как в семье;

- хороший продавец может продать все, что угодно;

- стыдно продавать не качественный товар;

- торговать постыдно;

- торговля высокоинтеллектуальным товаром, отличается от другой и не

является постыдной;

- клиенты должны разбираться в технике;

- клиенты должны нам доверять как профессионалам;

- организация должна быть большой;

- только большая организация устойчива;

- в организации все должно быть легально;

- организация должна быть небольшой, без бюрократии и проблем с

легализацией;

- нашему правительству нельзя верить, следовательно, нельзя показывать

реальные доходы и финансовые потоки и т.д.

Этот список можно продолжать и продолжать. Причем что существующие мифы,

действительно, очень живучи и позволяют определить, в какой момент нашей

современной истории возникала организация, какой прежний опыт был у ее

членов.

 

1.6. Ограничения корпоративной культуры.

 

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной

старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли

“асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами”. Как всегда

достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе. И работающее

решение лежит где-то посередине и находится, как всегда в управлении путем

нескольких интеграций, то есть не достигается в один шаг.

Если не учитываются требования среды, если ценности и правила организации

противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет

длительное время. В этом смысле среда выступает как ограничитель

организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и

общих требований, для оценки организаций используются общепринятые

оценочные критерии, и все управленческие IT-технологии создаются на их

основе, игнорировать задаваемые глобализацией рамки, значит, лишиться

внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на «необитаемом

острове».

Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не

затрагивают реальное взаимодействие людей, наконец, есть возможность выбора

самих стандартов.

Необходимость стандартов бесспорна. Беда в том, что эти стандарты

разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения

распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной

Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, Азиатских и Африканских

странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь

некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное

преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре.

Ориентированные или уже имеющие в своем социальном атоме западных

инвесторов, клиентов и партнеров организации, вынуждены в большей мере

следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес используют

их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть

персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на

родине, и является носителем российской культуры.

 

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ

 

В последние годы появляется все больше литературы анализирующей

особенности российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху

глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на

свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко. Не смотря на

эти сложности и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти

реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском

менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в

течение более тысячелетия, но проявляющиеся в современных организациях и

менеджменте.

I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная

организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по

социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного

неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил

игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов

защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление

прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной

бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных

цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для

крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные

структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на

принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все

эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на

бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В

те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы

защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно

более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и

непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если

среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать

вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится

использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования

необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если

предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто

планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем

падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но

неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком

пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться.

Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а,

следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от

достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее

вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя

рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от

объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

II. Иная особенность связана с традиционным для Российской культуры

представлением о морали.

В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не

работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно

оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и

менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование

бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения

рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали.

Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и

сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым

можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается

соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и

контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный

ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных

обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения

принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных

обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия

регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще

невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что

хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и

менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях,

когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие

механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским

судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение

внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России

вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет

взаимодействие в бизнесе.

III. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда,

само понятие “семья” у нас не стандартное, оно, как указывают респонденты,

часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и

детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к

“семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к

тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей

и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами

Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных

единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип”

начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на

каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из

знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом,

подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап

кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

IV. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся

на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творческости

(или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех

принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в

некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты

свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы.

Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных

компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши

менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость

обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$

в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно

возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в

нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их

услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом

пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так

и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает

потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам

часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной

литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в

науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм.

Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу

в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется

наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой

просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Вторым культурным последствием веры в науку, является в России постоянное

стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения

среды и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических

решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”.

В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То

решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не

эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы

усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои

методы и способы работы, или западные технологии используются совершенно в

другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в

российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи,

а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения

правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные

продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными,

плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в

ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к

революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”.

Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его

креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые

с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент

можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все

организации находятся и подвержены влиянию культуры среды. Более того, для

того, чтобы развивать организационную культуру абсолютно отличную от

средовой, необходимо воздвигать “стену”, стремиться к полной закрытости,

что не только дорого, но и не эффективно. В настоящий момент в российском

обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии

оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными

одновременно являются как миф о том, “что стыдно быть бедным”, так и вера в

равенство и социальную справедливость.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает возможности

изменения, сказывается и на организационных культурах.

Встречаются бизнес организации, в которых социальная справедливость

попадала в первые ценностные приоритеты. Но сейчас уже и много компаний,

где на западный манер в первые приоритеты попадает здоровье как ценность. В

одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько

сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски, и знание

языка было обязательным условием приема на работу. Интересно, что реальное

место денег как ценности при принятии решений, абсолютно не зависело от

декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных

интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные

приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях,

критериях принятия решений.

 

3. ВИДЫ И ИНДИКАТОРЫ КУЛЬТУРЫ.

 

3.1. Виды культуры организации.

 

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов,

как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании.

Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших

американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит

распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности,

которые обусловливают специфический характер отношения индивида и

организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных

этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры

(в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура

не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1.Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор

является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен

обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого

руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных

сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру.

Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень

мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть

одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности

самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста

компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает

делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60

человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это

становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних

руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров

среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их

обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в

формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все

равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать

холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет

стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»).

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно

стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная

особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно

всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в

ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников

учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность

того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции.

Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация

амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы

будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго

регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает

компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые

подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с

непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение

каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать

конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь

коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут

работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то

причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые

фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на

удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не

в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая

культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и

она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формирует