Руководителю надо принять решение - стоит ли принимать такой заказ или нет?

Поясним, в чем проблема, - цена, которую предлагает потенциальный покупатель, находится на уровне значительно ниже себестоимости продукции, составляющей:

400 000 + 250 000 = 650 000 руб.

И если заказ будет принят, фирма однозначно получит убыток от этой сделки в размере:

650 000 - 550 000 = 100 000 руб.

Но означает ли этот факт, что руководитель поступит мудро, если откажется от заключения такого договора?

Давайте еще раз проанализируем ситуацию. Мы не случайно уточнили, что у организации нет возможности продать или иным образом использовать имеющиеся на складе материалы. Это значит, что, если руководитель откажет данному клиенту, материал останется просто выбросить (ведь пока он хранится на складе, фирма несет дополнительные расходы на содержание складских помещений, которые фактически еще больше увеличивают потери, связанные с данными материалами). И тогда убыток компании составит все 400 000 руб.

Таким образом, стоимость уже приобретенных и хранящихся на складе материалов, использовать которые иным образом, кроме как для производства данного вида продукции, или продать на сторону невозможно, следует рассматривать как безвозвратные затраты. И их надо просто исключать из анализа (грубо говоря, просто смириться с тем, что эта сумма уже однозначно потеряна вне зависимости от того, какое решение будет принято).

И тогда анализ предложения потенциального покупателя сводится к сравнению той суммы дохода, которая может быть получена по данному договору (550 000 руб.), с суммой дополнительных расходов помимо безвозвратной стоимости материалов, которые придется понести, если этот заказ будет принят (250 000 руб. - расходы на производство продукции сверх стоимости материалов). В итоге получаем, что заключение договора с данной компанией позволит получить дополнительную прибыль (положительный эффект) в размере:

550 000 - 250 000 = 300 000 руб.

Эта сумма, конечно, не перекроет, но, по крайней мере, существенно сократит тот убыток, который, по сути, уже возник, когда ситуация на рынке изменилась и использовать материалы так, как их предполагалось использовать в момент их покупки, стало невозможно. И вместо 400 000 руб. фирма потеряет лишь 100 000 руб.

Ну и конечно, положительный эффект от принятия предложения экспортной компании заключается еще и в том, что, раз продукция все-таки будет произведена, у работников организации будет работа и они получат зарплату...

 

Казалось бы, все просто, но на практике нередко встречаются ситуации, когда менеджеры - причем как среднего звена, так и высшего состава - упускают из виду этот нюанс и принимают ошибочные решения.

Например, если компания уже затратила немалые средства на разработку нового продукта, но результаты маркетинговых исследований показывают, что этот продукт не получит коммерческого успеха и вряд ли сможет приносить компании прибыль, у руководства компании может возникнуть искушение продолжать исследования и разработку - в слабой надежде на положительный результат, просто потому, что уже так много сил и средств в этот проект вложено, что теперь жалко все бросать. Но, к сожалению, такой проект может стать "бездонным колодцем", который будет просто продолжать поглощать ресурсы и не приносить никакой отдачи, больно ударяя по прибыли или усугубляя убытки.

 

Релевантные и нерелевантные

 

Концепции альтернативных (вмененных) и безвозвратных затрат, а также особенности поведения различных видов затрат приводят нас к необходимости разграничения релевантных и нерелевантных расходов и введению понятия релевантности информации, используемой для обоснования принимаемых решений.

Релевантной считается информация, отличающая одну альтернативу от другой и, следовательно, подлежащая анализу и учету при принятии решений. Соответственно, релевантные затраты - это те затраты, величина которых изменится в зависимости от того, какая из альтернатив будет выбрана в результате принятия решения.

Иными словами, если какие-либо доходы, расходы или иные показатели остаются неизменными при любом из возможных решений, они нерелевантны и не должны приниматься в расчет при рассмотрении такого решения.

Безусловно, значительную часть нерелевантных расходов составляют уже рассмотренные нами безвозвратные затраты, то есть расходы, которые были совершены в прошлом и которые ни одно решение не может изменить (как, например, расходы на геолого-разведочные работы в случае, если полезные ископаемые так и не были обнаружены или разработка месторождения является неперспективной).

Также зачастую нерелевантны постоянные расходы - но тут, конечно, все зависит от сущности проблемы и принимаемого решения. Например, если стоит вопрос о том, что выгоднее пошить к зимнему сезону - кожаные куртки или кожаные пальто, - информация о сумме амортизации оборудования, арендной плате за производственные помещения или стоимости электроэнергии, потребляемой для освещения цеха и обеспечения работы швейных машин, не имеет никакого значения, ведь эти суммы будут одинаковыми вне зависимости от того, что же в итоге решили пошить. А вот если решается более глобальный вопрос о том, не стоит ли прекратить заниматься пошивом одежды и переключиться на торговлю тканями, нитками и фурнитурой, информация о постоянных затратах может стать релевантной - если, например, в итоге может быть принято решение расторгнуть договор аренды производственного помещения и продать швейные машины.

Концепция релевантности является, пожалуй, наиболее важным, основополагающим принципом подготовки информации для анализа и принятия управленческих решений, поэтому и о ней мы еще не раз поговорим в нашей серии статей.

 

Контролируемые и неконтролируемые

 

Ну и в заключение еще одна важная классификация, связанная с реализацией такой функции менеджмента (управления), как контроль.

Для того чтобы эффективно контролировать деятельность всех подразделений и руководителей всех уровней, а также чтобы обеспечить нормально функционирующую систему мотивации управленческого персонала, в последнее время все шире используется принцип управления по центрам ответственности, то есть путем соотнесения затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за их осуществление.

Согласитесь, глупо лишать всех работников премии за то, что прибыль организации оказалась ниже, чем было запланировано. Ведь причин может быть много, и даже может оказаться, что большинство работников трудилось на износ, а причиной проблемы является неверное решение, принятое лишь одним менеджером. Кроме того, фактически ни один сотрудник организации, как правило, не может контролировать абсолютно все процессы, происходящие в ней. А потому просто глупо, например, наказать рублем начальника отдела продаж за то, что он не выполнил план по продажам, если причина ситуации кроется в том, что начальник производственного цеха допустил нарушения технологии и в результате была произведена некачественная продукция, а отдел ОТК этого не заметил, и клиенты остались недовольны и решили прекратить покупать вашу продукцию, предъявили претензии, потребовали заменить товар и т.д. С другой стороны, вряд ли начальник производственного подразделения будет мотивирован работать эффективно, если его накажут за низкое качество продукции, если главной причиной ситуации стало плохое качество исходного сырья и материалов, приобретенных на стороне, контроль за качеством которых должно было осуществлять снабженческое подразделение компании.

О концепции управления по центрам ответственности и особенностях организации планирования, внутрифирменной отчетности и контроле с учетом этой системы мы тоже еще будем говорить подробнее в будущих публикациях. А пока отметим, что с позиций контроля затраты можно разделить на два вида:

- регулируемые (контролируемые) расходы - это расходы, которые подвержены влиянию менеджера центра ответственности (подразделения), то есть находятся в пределах его компетенции и полномочий (например, перерасход материалов в связи с нарушением трудовой дисциплины или технологии производства является регулируемым расходом для начальника цеха);

- нерегулируемые (неконтролируемые) расходы - это расходы, на которые менеджер центра ответственности (подразделения) воздействовать не может (например, перерасход материалов из-за их низкого качества является регулируемым не для начальника цеха, а для начальника отдела снабжения).

Практическое применение данной классификации затрат позволяет повысить мотивацию труда управленческого персонала, поскольку поощрения и наказания при этом методе напрямую зависят от реальных результатов его деятельности.

Источник: http://buh7.ru/articles/1368