Так почему же компании недовольны результатами своего

СПОНСОРСТВА

Дело в том, что большинство компаний не имеют представления о том, почему они финансируют те или иные мероприятия. Корень проблемы лежит в ошибках, совершаемых большинством спонсоров еще до того, как они начинают выписывать чеки:

• Они не знают, почему они осуществляют финансирование. Очень многие делают это просто потому, что так было всегда, или потому, что так делают их конкуренты. Я видел слишком много компаний, согласившихся на спонсорство под давлением момента, а потом обнаруживших, что они заплатили слишком много всего лишь за возможность обклеить стадион логотипами компании, которая к данному мероприятию не имеет никакого отношения.

• Они не знают, на что они могут рассчитывать. Спонсорство — это совсем не возможность получить бесплатные билеты на мероприятие, где можно приятно провести время и поболтать с приятелями. Оценка возможностей, которое несет это мероприятие для вашей компании, включает в себя не только оценку того, привлечет ли мероприятие достаточно зрителей, посетителей или участников из числа ваших потенциальных клиентов. Гораздо более важно определить, повлечет ли за собой ваше спонсорство рост продаж продуктов вашей марки и рост ее значимости в глазах потребителей.

• Они не понимают соотношения сил между ними и продавцами собственности. Слишком много спонсоров идут на поводу у продавцов собственности, соглашаясь с их требованиями и прихотями, даже если они прямо противоречат потребностям спонсоров. В результате спонсоры не знают, как защититься от давления.

• Они не озабочены вопросом получения прибыли со своих инвестиций. Цель финансовой поддержки — как и любого другого элемента рекламы, — продавать больше товаров большему числу людей, чаще и по более высоким ценам. Надеюсь, это начинает уже звучать для вас знакомо.

Если вы собираетесь выступить в качестве спонсора, вы оказываетесь перед необходимостью заново пересмотреть свою стратегию. Спонсорство в том виде, в каком оно существует сегодня, умерло, и мы знаем, что убило его. Поэтому прочитайте эту главу внимательно. Закончив изучать ее, вы будете знать, как нужно правильно оценивать возможности, которые несет с собой спонсорство, и оценивать стратегические цели и потенциальные выгоды.

Все, что вам нужно делать, — следовать шести обязательным правилам, изложенным в этой главе. Они помогут вам убедиться в том, что инвестиции, в какую бы то ни было спонсорскую деятельность, принесут вам соответствующую прибыль, так же как должны приносить прибыль и другие ваши рекламные усилия. Рискуя показаться несколько самоуверенным, позволю себе утверждать, что больше вы не найдете такой информации ни в каких других источниках. Правила, о которых я говорю, не научные, они не основаны на теориях или результатах построения статистических моделей. Они основаны на опыте, а он ценнее теории.

«Coca-Cola» является, вероятно, наиболее крупным спонсором в мире. В течение моего срока пребывания там в качестве главы службы маркетинга мы спонсировали такие мероприятия, как Олимпийские игры, 3 Кубка мира по футболу, 10 Суперкубков, церемонии вручения Оскаров, десятки других крупных событий и сотни помельче. Некоторые из субсидированных нами мероприятий имели замечательный успех. Но часто бывало и так, что мы даже и близко не приближались к успеху.

После Олимпийских игр 1996 года в Атланте меня все время грызло беспокойство о том, что мы не получили хорошей прибыли с тех миллионов, что вложили в это мероприятие по всему миру. Поэтому по моей инициативе в отделе международного маркетинга нашей компании была создана специальная группа, призванная оценить ситуацию и разработать стратегический подход, который в дальнейшем позволил бы нам вкладывать деньги в спонсорство с полной уверенностью в том, что они обернутся прибылью.

Одной из ключевых фигур в этой программе стал Крис Малоун. До того как прийти в компанию «Coca-Cola», Крис работал в ассоциации игроков НБА и НХЛ и знал, как нужно вести игру в спонсорство на стороне продавца. Предложенный им проект полностью изменил наши представления как о спонсорстве в целом, так и Олимпийских игр в частности. Крис разработал множество принципов спонсорства, которые я отстаиваю везде, где есть возможность, и я благодарен за большой вклад, сделанный им в эту главу. (Когда в этой главе я говорю «мы», я имею в виду Криса и себя.)

Уйдя из компании «Coca-Cola», я работал с множеством других компаний, многие из которые также потратили миллионы на спонсорство. Я давал консультации по маркетингу правлению директоров компании «Gap» и 15 другим и даже консультировал кампании по выборам президента. Я знаю, что работает, а что нет.

Мне жаль, что, когда я только начинал руководить маркетинговой службой в «Coca-Cola», я не знал того, что знаю сейчас. А тогда каждый усвоенный мной урок являлся результатом болезненного опыта проб и ошибок.