Схема 1. Анализ социальных ориентаций Т.Лири

 

 

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального «ключа» к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль. По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие.

В качестве примера приведены результаты использования теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири в одной из консалтинговых компаний Санкт-Петербурга. Данный анализ был проведен в финансовом, аудиторском и юридическом отделах среди сотрудников – потенциальных участников группового проекта (по каждому отделу формировался личностный профиль социальных ориентаций). Результаты исследования по тесту «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири представлены в Таблице.

 

№ блока	Число баллов по блокам у тестируемых
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII

 

Таблица. Результаты исследования по тесту «диагностика межличностных отношений» Т. Лири

 

Как показывает анализ результатов исследований по тесту «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири в рассматриваемой группе из восьми человек личностный профиль сотрудников может быть охарактеризован следующим образом:

По блоку «Авторитарный» к категории «Доминантный, энергичный компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения» относится один человек (№ 5). У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Эгоистический» к категории «Эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству» относятся все тестируемые, однако только двое более менее явно проявляют эти качества (№ 2 и № 5).

По блоку «Агрессивный» к категории «Требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный» в малой степени подходит № 5. У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Подозрительный» все тестируемые попадают в низшую категорию, т.е. данный аспект выражен очень незначительно.

По блоку «Подчиняемый» к категории «Покорный, слабовольный, склонный уступать всем и во всем» относится №6, и один человек (№4) к категории «Застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации». У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Зависимый» вновь выделяются в аналогичной пропорции № 6 и №4. У остальных данная характеристика выражена незначительно.

По блоку «Дружелюбный» аналогичная ситуация, хотя явно отрицательных результатов ни у кого нет.

По блоку «Альтруистический» явно превалирует № 4, у остальных большой разброс от 0 до 6 (при диапазоне 0-8) по категории «Ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый и т.п.».

Таким образом, в рассматриваемой группе на роль лидера явно претендует № 5. Что подтверждается и мнением руководства. Личностный профиль социальных ориентаций № 5 по Т. Лири приведен на Схеме.

 

Схема. Личностный профиль социальных ориентаций потенциального лидера команды

3. Третий этап построения рабочей группы. После выявления лидера следует приступить к комплектованию команды. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом необходимо акцентировать внимание на следующих моментах:

- Размер группы один из важнейших факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность команды находится в диапазоне от 3 до 12 человек. При численности членов от 3 до 5 человек наиболее просто организовать коммуникации и общение внутри группы, однако персональная ответственность за принятие решений возрастает, и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 8 до 12 человек, больше высказывается точек зрения и возможных альтернатив принятия решений. Для эффективной работы группы в консалтинговых компаниях в зависимости от специфики проекта размер группы может варьироваться от 3 до 8 человек.

- Необходимо максимально нейтрализовать возможность конфликтов в команде, для этого важно, чтобы члены команды обладали схожими нормами поведения. Для этого можно использовать личностные тесты, например, тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири, о котором уже упоминалось выше.

- В составе команды целесообразно наличие только одного члена с ярко выраженными лидерскими качествами. Наличие нескольких лидеров негативно влияет на эффективную деятельность группы, является причиной межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов.

- Членами команды должны быть сотрудники с разноплановым профессиональным опытом, что позволит эффективнее принимать коллективные решения, по средством метода «мозгового штурма».

- Грамотное распределение ролей в группе.

4. Четвертый этап. Обучение членов команды. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений. Можно использовать метод коллективного принятия решений «Дельфи» - многоуровневая процедура анкетирования. После каждого этапа данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам, с указанием расположения оценок. Первый этап проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации, и оценка может быть изменена. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертом или скорректированное решение.

5. Пятый этап. Распределение ролей в команде. На данном этапе производится первоначальное ранжирование членов. Основные типовые роли при работе над проектами представлены в Таблице.

 

Название роли	Содержание роли
Организатор	Отвечает за обсуждение задания, налаживает коммуникации между членами, координирует работу группы.
Креативщик	Предлагает возможные варианты работы над проектом.
Критик	Критически рассматривает предложенные идеи, концентрирует внимание на недостатках предложенных схем работы.
Аналитик	Анализирует все аргументы «за» и «против» и ориентирует группу в направлении алгоритма работы.
Дипломат	Осуществляет взаимодействие с заказчиком.
Делопроизводитель	Отвечает за документооборот группы (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов).

Таблица. Типовые роли участников рабочей группы

В зависимости от решаемой проблемы указанные типовые роли подлежать корректировке. Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленной задачи и связывает группы в сплоченный и работоспособный коллектив, основанных на специфике организационной культуры. В противном случае группы работает неэффективно или расформировывается на микрогруппы, где новые лидеры создают условия для более продуктивной работы. Рациональное распределение ролей, лидерство и групповой подход часто являются универсальным средством для работы над специфическими проектами, например, связанными с длительной командировкой всех членов группы. Они позволяют эффективно взаимодействовать группе друг с другом. Необходимо построить прочные отношения между членами группы, создать положительный социально-психологический климат.

Лидер группы играет уникальную и ключевую роль в работе группы. Члены группы всегда смотрят на стиль управления своего лидера, оценивают его способность создать атмосферу взаимопомощи, командную работу.

Естественно, что группа, как социальная структура проходит несколько стадий своего развития. При грамотном создании рабочей группы в ее работе можно выделить пять основных этапов жизненного цикла рабочей группы:

1. Целеполагание. При создании группы необходимо начинать с постановки ясных целей, которые являются мощным объединяющим средством.

2. Притирка. На этом этапе решающая роль в сплочении отводится лидеру группы. Насколько эффективно он сможет сплотить группу над решением задачи, создать атмосферу активного сотрудничества, зависит результативность всего проекта.

3. Экспериментирование. В случае успешного прохождения второго этапа потенциал группы возрастает, возникает интерес работать лучше, разными методами и средствами.

4. Сплоченность. Работа над проектом с одной стороны становится методичной, но остается творческое начало, проявившееся на третьем этапе. Работники чувствуют гордость за принадлежность к группе.

5. Результативность. Завершающая стадия работы над проектом, когда задание выполнено. Работники принимают и оценивают по достоинству друг друга, а возможные разногласия между ними быстро проходят. Отношение переходят на неформальный уровень, что позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения.

Создание эффективной группы позволяет руководству отказаться от тотального контроля за ее работой. Кадровый состав компании сферы малого бизнеса должен тщательно подбираться с целью формирования единой команды, объединенной общей стратегией и тактикой. Для этого руководство должно разработать такую систему подбора и адаптации персонала, которая смогла бы обеспечить реальную оценку способности и готовности каждого работника к выполнению тех или иных профессиональных функций, его квалификацию, а также другие факторы, которые могут повлиять на эффективность его труда, а, следовательно, и всей компании.