Коммуникационные процессы и формы привлечения персонала к управлению

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся приметой обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

Канал, средство передачи информации.

Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача -- составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

· быть ясными и точными;

· прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;

· должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых – нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Но одно дело признавать, что люди нуждаются в таком к ним отношении, и совсем другое – воплотить идею в жизнь. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать доверие персонала.

Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик предложений и общие собрания – два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

· руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;

· организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;

· участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

· на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

· какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

· как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

· каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой "миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности". Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

· личная беседа с сотрудниками;

· рассылка циркуляров и меморандумов;

· распространение информации по электронной почте;

· использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

· листок новостей;

· бюллетень для менеджеров;

· ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

· доски объявлений;

· страница компании в Интернете;

· общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

· своевременная и регулярная коммуникация;

· демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

· привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Многие компании стремятся расширить автономность различных уровней структуры корпорации. Например, менеджерам предписывают увеличивать объемы продаж "во что бы то ни стало" и платят за это премии и комиссионные.