Управление финансами международной фирмы

Основная задача управления финансами международной фирмы, состоит в оценке долгосрочных и краткосрочных обязательств и активов фирмы, во временном и пространственном аспектах.

Финансирование фирмы делится на краткосрочное долгосрочное финансирование.

Краткосрочное финансирование.

Цель: пополнение оборотных средств, капитала и текущего финансирования.

Долгосрочное финансирование.

Цель: реализация инвестиционных проектов, формирование долгосрочного портфеля ценных бумаг, которое должно обеспечить будущее увеличение акционерного капитала.

Источники краткосрочного финансирования делятся на внутренние и внешние.

Источники внутреннего финансирования – самофинансирование и внутрифирменный кредит.

Самофинансирование – это нераспределенная прибыль и амортизация.

Внешние источники – банковское финансирование и рынок ценных бумаг.

Внутрифирменное краткосрочное финансирование представляет собой взаимопредоставление валютных займов одного подразделения международной компании другому, а также предоставление валютных кредитов родительской компании – дочерней, и наоборот.

Такие займы предоставляют в виде:

- прямого международного кредита;

- компенсационного кредита;

- параллельного кредита;

Существуют спонтанные источники финансирования: торговый кредит.

При закупках у других фирм товаров, сырья – в кредит, у рассматриваемой фирмы возникает долг, который учитывается в виде кредиторской задолженности. Наиболее дешевым, является государственное финансирование (фирма не выплачивает ни каких процентов). Фирма должна участвовать в определенной программе.

Виды долгосрочного банковского финансирования:

1.кредитная линия – договор, который содержит обещание банка, выплачивать кредит, в течение определенного периода, до определенного момента;

2.овердрафт – допущение дебетового остатка, на счету клиента;

3.револьверный кредит – возобновляемые кредитные линии;

4.срочный займ – прямой не обеспеченный кредит, не более чем на 90 дней;

Финансирование с помощью рынка ценных бумаг. Данное финансирование включает в себя выпуск коммерческих бумаг, представляющих собой простые векселя компании.

Виды:

- иностранные коммерческие бумаги;

- евровалютные бумаги;

Преимущество эмиссии ценных бумаг – более низкая процентная ставка.

Долгосрочное финансирование существует в 2 основных видах:

1.финансирование от инвесторов через покупку акций, облигаций;

2.от кредиторов;

По источникам финансирования:

- внутренние;

- внешние;

Внутренние источники финансирования компании – нетто денежные потоки, возникающие в результате реализации международных операций.

Нетто денежные потоки – представляют собой нераспределенную прибыль, накопленную амортизацию.

Внешние источники финансирования компании: банковское кредитование (т.е. покупка банком долгосрочных ценных бумаг компании).

 

Управление НИОКР.

Цели и направления технологической политики международной компании.

Задачи:

1.мониторинг;

2.формирование организационной структуры компании, которая способствовала бы непрерывности инновационного процесса;

3.обеспечение скоординированонсти и согласованности действий, различных подразделений компании, по проведению НИОКР;

4.стимулирование повышения образовательного уровня работников предприятия;

Набор принципов и действий на основе, которых разрабатываются и внедряются новые продукты и технологии представляют собой технологическую политику компании.

Технологическая политика МНК является эффективной, в той случае если осуществляется НИОКР.

Преимущество интернационализации технологической политики, заключается в следующем: перенесение исследований, в центры развития науки и техники, позволяет фирме быть в курсе последних достижений науки и техники, и в короткие сроки получать информацию, а также привлекать к сотрудничеству высококвалифицированные кадры.

Преимущества интернационализации НИОКР:

1.если фирма придерживается политики продуктовой дифференциации, интернационализация НИОКР позволяет ей снижать издержки, за счет производства низкозатратных моделей, рассчитанных на существующий, в данной стране спрос;

2.облегчение доступа к рынку;

При организации НИОКР, фирма может придерживаться нескольких стратегий:

1.стратегия ориентирована на рынок страны, происхождения товара;

2.стратегия ориентирована на диверсификацию, связанную с требованиями локальных рынков;

3.стратегия: ориентация на мировой рынок;

В соответствии с существующими стратегиями, МНК может разработать, один из следующих видов технологической политики:

1.политика глобального центра;

2.политика полицентризма;

3.распределеная система технологического развития;

4.интегрированая система технологического развития;

Политика глобального центра, заключается в политике технологии, разрабатывается в стране базирования для создания технологии, новой продукции и использование ресурсов материнской компании.

Политика полицентризма – дочерние компании используют собственные возможности и ресурсы, для разработки новой технологии. Такая политика позволяет отделениям ТНК, лучше отражать уникальные потребности страны, в которой они располагаются.

Распределенная система технологического развития – предполагает использование ресурсов национального отделения, для разработки инноваций.

Интегрированная система технологического развития – предполагает объединение ресурсов и возможностей, всех бизнес-единиц. Как на уровне головной компании, так и на уровне отдельных филиалов, для совместного создания и введения инноваций.

Особенность: Каждая бизнес-единица, обладает уникальными ресурсами, для разработки инноваций, для всей компании

В технологической политике ТНК, наблюдаются противоположные тенденции. С одной стороны, происходит интеграция, которая приводит к появлению и использованию стратегии сотрудничества, в рамках НИОКР. С другой стороны, жесткая конкуренция приводит к необходимости, использования стратегии сотрудничества и сохранения в области НИОКР.

Стратегия сотрудничества предполагает, взаимодействие фирм, двух или нескольких стран, при проведении научно-технической деятельности. Данная стратегия обеспечивает:

1.обмен научными достижениями;

2.обмен производственного опыта;

3.подготовку квалифицированных кадров;

Мотивы, для использования данной стратегии:

1.распределение риска неудач, при проведении совместных с НИОКР;

2.возрастающая стоимость НИОКР;

3.распределение расходов на НИОКР;

4.сокращение жизненного цикла товаров, сокращение времени НИОКР;

 

Тема: Конкуренция в международном бизнесе.

Конкуренция – это соперничество между отдельными хозяйственными единицами, на каком-либо поприще, заинтересованными в достижении одной и той же цели, и обусловлено спецификой функционирования международного рынка.

Важными характеристиками конкуренции, в международном бизнесе являются:

1.масштабность;

2.динамизм;

3.острота;

Масштабность, связана с ростом числа участников международных операций.

Острота конкуренции связана с тем, что к соперничеству с традиционно развитыми странами, присоединяются новые индустриальные страны. Нормой стало участие правительства.

Роль конкуренции, состоит в стимулировании деловой активности, использование достижений НТП, рост качества товара.

Исследование деятельности конкурирующих фирм, представляет собой систематизированный процесс, включающий 3 этапа:

1.выявление действующих и потенциальных конкурентов;

2.анализ показателей их деятельности;

3.выявление сильных и слабых сторон;

Выявление действующих и потенциальных конкурентов. В качестве конкурентов, на рынке выступают фирмы, предлагающие аналогичный товар, фирмы, которые обслуживают разные рынки аналогичной продукции. Но выход на эти рынки, вероятен в будущем. Фирмы, производящие товары заменители, способные вытеснить данный продукт.

Анализ показателей их деятельности. На этом этапе анализируют показатели экономического потенциала: активы, прибыль, оценка ПМ конкурентов и научно технической базы и т.д.

Выявление сильных и слабых сторон. Оценка сильных и слабых сторон, проводится по следующим разделам: управление, технические нововведения, производство, финансы, сбыт, потребители.

Согласно исследованиям, состояние конкуренции на определенном рынке, можно охарактеризовать действием следующих факторов:

1.соперничество между имеющимися конкурентами;

2.угроза появления новых конкурентов;

3.появление товаров заменителей;

4.способность покупателей, поставщиков торговаться;

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество складывается под воздействием следующих факторов:

1. Более низкие издержки. Отражают способность фирмы создавать, выпускать товары, с более низкими ценами, чем конкуренты.

2. Диференциация товара. Это способность фирмы обеспечивать покупателя, уникальным и с большей ценностью товара, обладающим особенными потребительскими свойствами.

Возможность удерживать конкурентное преимущество, в течение длительного времени. Зависит от следующих факторов:

1.определяется тем, что является источником конкурентного преимущества. Источники конкурентного преимущества:

- источники низкого ранга;

- источники высокого ранга;

К источникам низкого ранга относятся: дешевая рабочая сила, дешевое сырье.

К источникам высокого ранга относятся: патентованная технология, дифференциация на основе производства уникальных товаров и услуг, репутация фирм, тесные связи с поставщиками, каналы сбыта. Эти преимущества являются не доступными конкурентам, и поэтому могут задерживаться в течение длительного срока.

2.количество источников сохранения конкурентного преимущества;

3.сохранение конкурентного преимущества, постоянная модернизация производства и других видов деятельности.

Главная задача – постоянно улучшать показатели фирмы.

 

 

 

ПРАКТИКУМ

Ситуационные задачи

Ситуационные задачи по курсу «Международный бизнес»

Задача №1

Вопросы

1. Какие теории торговли помогают объяснить, где исторически могло быть организовано производство орехов кешью?

2.Может ли Индия потерять свое конкурентное преимущество в производстве орехов кешью в будущем?

3. Если бы вы были индийским переработчиком орехов кешью” какие альтернативы вы стали бы рассматривать, чтобы сохранить в буду­щем свою конкурентоспособность?

СИТУАЦИЯ: КЕШЬЮ

Сегодня дерево кешью известно благодаря своим орехам, на долю которых приходится около 20% стоимости мирового производства орехов, что почти равно стоимости всего производства мин­даля или фундука.

Первоначально внимание привлек плод дере­ва (известный как яблоко-акажу). Первыми соби­рали яблоки-акажу в диком виде бразильские ин­дейцы племени тупи (tupi). От них об этих яблоках узнали первые португальские торговцы, затем распространившие растение в других тропиче­ских странах. Но попытки выращивать это дерево на плантациях оказались безуспешными, потому что кешью уничтожались насекомыми-вредителя­ми, распространенными вокруг плантаций. И все же некоторые брошенные на плантациях деревья способствовали их распространению в дикорасту­щем виде в лесах Индии, Восточной Африки, Ин­донезии и Юго-Восточной Азии.

Ряд факторов препятствовал раннему исполь­зованию ореха кешью: плод кешью созревает раньше ореха, поэтому плод портится ко време­ни, когда орехи уже можно собирать; переработка орехов утомительна и трудоемка. Однако в 20-х годах в Индии была разработана технология пере­работки, и они ста;]и цениться больше, чем пло­ды, и приобрели большую популярность среди индийских потребителей. Индия сохраняла фак­тическую монополию на переработку орехов до середины 70-х годов, Она была обусловлена соче­танием трех факторов: во-первых, Индия была крупнейшим производителем дикорастущих оре­хов кешью; во-вторых, первоначальный спрос на них возник в Индии; в-третьих, что самое важ­ное, индийские работники были особенно сведу­щи в технологическом процессе.

Переработка орехов производилась весьма трудоемким способом, требующим ловкости, и при низких ставках заработной платы. Орех нахо­дится под слоями скорлупы и топкой кожицы, для их удаления орехи необходимо выдержать на открытом огне в течение нескольких минут и за­тем разбить (пока они еще горячие) деревянным молотком. Если ядро ореха раскалывается при ударе, его стоимость значительно снижается. После удаления скорлупы орехи помещают в печь на 10 ч, после чего кожица снимается вручную, пока орехи еще теплые. Снятие производится без применения ногтей или каких-либо острых пред­метов, которые могут повредить поверхность. За­тем орехи сортируются и классифицируются по 24 категориям в зависимости от размера. Самые высококачественные орехи стоят почти в четыре раза больше низкосортных.

С течением времени внешние факторы начали угрожать доминированию Индии в производстве орехов кешью, к тому же по мере роста спроса на орехи в США и Великобритании возник их дефи­цит. Поскольку орехи росли в диком виде и не бы­ли пригодны для плантационного разведения, Ин­дия стала поставлять их из Восточной Африки, в частности из Мозамбика, Танзании и Кении.

К 5O-м годам восточноафриканские страны начали осознавать, что они могут сами перераба­тывать орехи, поскольку методы были широко известны. Однако существовал другой барьер, который на ранних этапах блокировал конкуренцию со стороны Вое точной Африки. Индийские работники были заняты в местном кустарном про­изводстве с детских дет и в результате могли эффективно выполнять тонкие ручные операции. Жители Восточной Африки не имели необходи­мой профессиональной подготовки. Поэтому к концу 80-х годов Индия все еще оставалась круп­нейшим производителем орехов

Хотя неспособность африканцев к конкурен­ции предоставила передышку индийской про­мышленности, это было для нее знаком, что ей угрожает снижение поставок. Индийский совет по сельскохозяйственным исследованиям, Меж­дународное общество садоводческих наук и Ин­дийское общество плантационных культур напра­вили свои усилия на увеличение производства не­обработанных орехов в Индии. Одновременно с этим три разные компании разработали механи­ческое оборудование для замещения ручной обра­ботки. Институт тропических продуктов Сгуртеванта (Sturtevant) разработал метод, применяе­мый ныне лондонским производителем оборудо­вания, компанией "Флетчер энд Стюарт" (Fletchcr and Stewart), при котором скорлупу раскалывает стальная пластина. Машины для раскалывания орехов создали "Олтремаре Индустриа" (Oltremare Industria) в Италии и "Видмер энд Эрнст" (Widmer and Ernst) в Швейцарии.

Оборудование было продано в восточноафриканские страны и Бразилию в 70-х годах. Эти страны уменьшили поставки необработанных орехов в Индию, чтобы обеспечить ими собствен­ную перерабатывающую промышленность.

Два фактора помогли удержаться ручной пе­рерабатывающей промышленности Индии на плаву, Во-первых, машинное оборудование пор­тит много орехов, поэтому индийские переработчики все еще встречают мало конкурентов при сбыте высокосортных орехов кешью. Однако в любое время более современное оборудование может решить проблему раскалывания орехов, снова подвергнув угрозе около 200 индийских предприятий-переработчиков и 300 000 их работ­ников. Кроме того, усиливается конкуренция в отношении низкосортной продукции. Во-вторых, индийские перерабатывающие предприятия смог­ли обеспечить себя большим количеством необ­работанных орехов, поскольку возросло индий­ское производство ореха-сырца, В настоящее вре­мя развитие технологии пестицидов позволяет выращивать деревья кешью на плантациях, увели­чивая, таким образом, число деревьев на одном акре, а индийские опыты в гибридизации, вегетативном размножении, а также в методах привив­ки и окулировки обещают увеличить выход орехов с одного дерева в пять раз по сравнению с ди­корастущими сортами.

Индийские перерабатывающие предприятия подвергались опасности еще с двух сторон. Одна из опасностей - политическая, другая - техноло­гическая. Поскольку Индия не могла больше так же успешно конкурировать на своих традиционных североамериканских и европейских рынках в отно­шении низкосортных орехов, большая часть этих орехов в течение 80-х годов поставлялась в СССР, который превратился в крупнейшего потребителя индийских орехов кешью. СССР покупал орехи по цене выше уровня цен мирового рынка, видимо, для укрепления политического влияния в Индии, особенно в районе Керала, где сконцентрирована перерабатывающая промышленность.

Технологическая опасность заключается в по­тенциальной возможности образования избыточ­ных запасов орехов кешью за счет плантационного разведения и современной технологии. На ре­шение этой проблемы нацелен Всеиндийский ко­ординационный проект усовершенствования про­изводства орехов кешью и пряностей. В нем опре­делены новые рынки сбыта продукции и выходы из ситуации возможного затоваривания орехами. Например, яблоко-акажу может быть поставлено в гораздо большем объеме, чем орехи кешью, но от него отказывались в прошлом, потому что переработчики могли получить либо плод, либо орех, а орехи считались более ценным продуктом. В рамках проекта проводите я эксперименты по одновременному сбору плодов и орехов, а также исследования по коммерческому использованию плодов в сладостях, вареньях, фруктовой припра­ве, соках, газированных напитках, сиропе, вине и уксусе. Другой областью исследований является использование сока кожуры орехов кешью, кото­рый раньше считали отходами, а теперь широко используют в промышленном производстве фрикционных порошков для покрытия тормоз­ных дисков и сцеплений. Однако до настоящего времени экстракт жидкости из кожуры орехов ке­шью был слишком дорогим, чтобы мог в полной мере конкурировать с другими типами смазок.

Задача №2

Для тренировки умений по оценке факторов, воздействующих на размещение бизнеса за границей проанализируйте предлагаемую ситуацию. Особо обратите внимание на следующие вопросы:

Вопросы

1. Какие мотивы, по вашему мнению, побудили корпорацию "Дисней" организовывать парки аттракционов за границей и что можно отне­сти к плюсам и минусам этого предприятия с точки зрения корпорации "Уолт Дисней"?

2. Почему, на ваш взгляд, корпорация приняла решение не приобретать собственность в сво­ем японском филиале, в то время как во Франции она стала владелицей максимально возможной доли собственности?

3.Какие операционные доработки, помимо описанных на конкретных примерах настоящей главы, могут потребоваться для обеспечения успеха экономической деятельности компа­нии за границей?

4. Отвечая на вопрос о возможности открытия "Диснейлэнда" в России, Рой Е. Дисней, вице-председатель корпорации, отметил, что его организация не в состоянии создать парк здесь в ближайшем будущем. Каковы "за" и "против" создания парка в России? Может ли корпорация продолжить создание тематических парков за пределами США? Если да, то где? Какие типы организационных форм сле­довало бы рассмотреть при этом?

Что могла бы предпринять корпорация "Дис­ней", чтобы адекватно реагировать на угрозы конкурентов, возникшие за рубежом?

 

 

 

СИТУАЦИЯ: ЯПОНСКИЙ “ДИСНЕЙЛЕД ”

 

В 1984 г. токийский "Диснейлэнд" подвел итоги первго года своего функционирования, хотя со времени заключения договора между американ­ской корпорацией "Уолт Дисней" (Walt Disney) и японской компанией "Ориэнтал Лэнд" (Oriental Land) прошло пять лет, затраченных на разработ­ку проекта и строительство. Более 10 млн. людей (9% из которых составили посетители, приехав­шие из других азиатских стран) познакомились с парком, потратив 355 млн. долл. Эта цифра пре­высила ожидаемую на 155 млн. долл. преимуще­ственно благодаря тому, что средние затраты в расчете на одного посетителя оказались равными 30 долл. вместо предварительно рассчитанного 21 долл. Таким образом, токийский "Дисней­лэнд" чрезвычайно быстро стал рентабельным. Наплыв посетителей возрастал, и в 1990 г. парк посетили уже более 14 млн. человек, что превы­сило уровень посещаемости "Диснейлэнда" в Ка­лифорнии и составило половину от уровня посе­щаемости парка, расположенного во Флориде.

Токийский парк в определенном смысле пара­доксален. Хотя такие фирмы, как "Линокс Чайна" (Lenox China) и "Мистер Донат" (Mister Donat), были вынуждены учитывать японские масштабы и вкусы, токийский "Диснейлэнд" оказался почти точнойкопией двух американских парков. Указа­тели выполнены на английском языке, кормят в основном блюдами американской кухни. Руко­водство компании "Ориэнтал Лэнд" решило сде­лать так, чтобы у посетителей оставалось чувство соприкосновения не с копией парка, а с его оригиналом. Этому в немалой степени способствова­ло то обстоятельство, что такие франшизы, как "Мак-Дональд" (McDonald), пользуются в Япо­нии огромной популярностью, свидетельствую­щей о том, что японская молодежь восприняла американскую культуру. В то же время оказались необходимыми и некоторые изменения, как, на­пример, создание на территории парка японского ресторана.

Время открытия токийского "Диснейлэнда" совпало с увеличением уровня доходов и свободного времени у японцев. Исполнительный дире­ктор парка отметил, что аналогичное повыше­ние доходов и свободного времени способство­вало успешной работе первого парка в Лос-Анд­желесе.

Тот факт, что парк в Токио почти идентичен паркам Соединенных Штатов, скрывает все мно­гообразие проведенных операционных доработок. Самым важными среди них, очевидно, стали ме­тоды рекламы. В то время как "Дисней" возлагает ответственность за подготовку рекламы в США на сотрудников собственного штата, в Японии корпорация прибегла к услугам местных фирм для адаптации к культурной специфике. Однако культурные различия существуют даже внутри са­мой Японии. Например, рекламные объявления за пределами Токио носят более информативный характер, в то время как в столице рекламные щиты больше отражают развлекательный харак­тер парка.

Корпорация "Дисней" не осуществляла фи­нансирования операций в Токио. Она лишь предоставила генеральный план, проекты, производ­ственные мощности и подготовила кадры для про­ведения строительных работ, а также проводила консультации по завершении строительства основ­ных сооружений. Корпорация получала доходы на этапе строительства, а сейчас получает 10 % роялти за использование авторского права и 5 % дохода от продаж продовольственных и иных товаров.

Успех токийского “Диснейленда” подвел компанию к мысли о расширении рынка и выходе в Европу. В 1985 г. она объявила, что сузила свой выбор до двух стран - Испании и Франции, запланировав открытие парка на 1992 г. Поскольку парк, по предварительным оценкам, должен был обеспечить постоянную занятость 40 тыс. служащих и к тому же привлечь огромное число туристов, обе названные страны принялись обхаживать корпорацию. Испания предложила два разных места под строительство и 25 % отчислений от стоимости строительства, заявив при этом, что парк на ее территории, может привлекать до 40 млн. туристов в год. Франция гарантировала 12 млн. посетителей в год. Эту цифру корпорация “Дисней” оценила как точку нулевой прибыли, после чего согласилась расширить железнодорожную ветку из Парижа к месту расположения парка, оценив затраты на это в 350 млн. долл. Помимо этого, французское правительство предложило 4800 акров земли по цене 7500 долл. за акр, что было не дорого для данной местности, а также выдало кредит, покрывающий 22% необ­ходимой суммы. В конечном итоге, корпорация "Дисней" подписала в 1986 г. договор с француз­ским правительством по трем причинам: из-за более удобного расположения Парижа, находяще­гося почти в центре Европы, огромного числа ту­ристов, ежегодно посещающих столицу Франции, и наличия равнинной территории в непосредст­венной близости от Парижа.

Переговоры закончились на том, что корпо­рация "Дисней" согласилась на приобретение в собственность, по крайней мере, 16,7%, но не бо­лее 49,9% парка "Евро-Дисней", что предполага­ло инвестиции, обеспечивающие инфраструктуру парка, включая гостиницы, торговые центры,

кемпинги и иные сооружения. Расчеты показали, что полный объем инвестиций к 1992 г. должен был оказаться в диапазоне от 2,4 до 3 млрд. долл. Корпорация "Дисней" сделала выбор на участие в 49,9% собственности. Уверенность корпорации в успехе данного предприятия базировалась на том факте, что в 1990 г. американские парки посетило 2,5 млн. европейцев. Оставшаяся доля собствен­ности была распродана через международный синдикат банков и дилеров по ценным бумагам, при этом 50% пошло инвесторам во Франции, 25% - в Великобритании, а оставшаяся часть - в разные страны Европы.

Если бы корпорация "Дисней" остановила свой выбор на испанском варианте, то парк полу­чился бы в значительной степени копией амери­канских, в которых посетители почти на всех ат­тракционах пребывают на открытом воздухе. В то же время руководители корпорации уяснили на токийском опыте, что холодная погода не обяза­тельно приводит к снижению числа посетителей. Тем не менее, холодный климат парижского региона поставил разработчиков перед необходи­мостью создания некоторых аттракционов в за­крытых помещениях: было продумано расположе­ние каминов, стеклянных куполов над аллеями, предназначенными для чаепития, защищенных мест для очередей.

Несмотря на экономические выгоды, кото­рые, по оценкам, ожидаются от работы парка, многие во Франции опасаются, что его создание явится еще одним шагом на пути к вытеснению культурной французской традиции и замене ее американской. Книга, осуждающая решение пра­вительства Франции о строительстве парка "Диснейлэнд", стала в стране бестселлером. Критики назвали "Евро-Диснейлэнд" "культурным Черно­былем", а председатель корпорации "Дисней" был забросан яйцами во время своего визита в Париж. Наряду с этим один из французских журналов - "Ле Ноувел Обсерватер" поместил фотографию с изображением огромной фигуры Микки Мауса, стоящего на крышах парижских домов. В то же время актеру Иву Монтану удалось наилучшим образом выразить настроения большинства фран­цузов такими словами: "Тенниски, джинсы, гам­бургеры - никто не навязывал нам этих вещей. Они нам самим понравились". Компания "Уолт Дисней" сделала попытку парировать столь рез­кую критику, заявив во французской прессе, что Уолт Дисней- француз по происхождению и что его настоящая фамилия Д'Исиньи, а вовсе не Дисней. Корпорация дала также согласие на то, что все текстовые знаки на территории парка бу­дут выполнены на французском языке, хотя ос­новной акцент будет сделан на визуальной симво­лике. В 1990 г. фирма объявила о намерении от­крыть огромный торговый центр в непосредст­венной близости к парку "Уолт Дисней Уорлд", где разместятся универмаги японских и европей­ских торговых фирм. Кроме того, "Дисней" соз­дал мир аттракционов "Диснейлэнд", основыва­ясь на научной фантастике Жюля Верна.

Успех "Диснейлэнда" в Японии и распростра­нение его идей на Францию не прошли незаме­ченными для конкурентов. К 1990 г. тематиче­ские парки других фирм уже находились либо в процессе создания, либо на этапе планирования. В Японии открылись парки "Мир космоса", "Се­зам, откройся!" и "Земля Санта-Клауса", а на тер­ритории Европы раскинулись парки "Буш Гар-денс" и "Юниверсал Студиос". Рост уровня кон­куренции ставит под вопрос успех зарубежных парков "Диснея" в будущем, особенно на терри­тории Франции. Управляющий рекреационной группой фирмы "ЭмСиЭй" (МСА), являющейся материнской компанией для "Юниверсал Студи­ос" (Universal Studious), заявил: “Мы намерены поразить мишень в виде корпорации "Дисней" по всей Европе”.

 

 

Задача №3

Вопросы

1. Какова вероятность того, что две фирмы при­дут к взаимоприемлемому соглашению?

2. Какого рода соглашения и операционная фор­ма (т.е. продажа по контракту, лицензирова­ние, управленческий контракт, проект 'под ключ", совместное предприятие) в наиболь­шей мере отвечали бы интересам НПК и БАСФ?

3. Что должна была предпринять НПК, если бы БАСФ отказалась от доводки технологии, ог­раничившись стадией полупромышленной экспериментальной установки?

4. Какой риск взяли на себя обе фирмы, зайдя так далеко в своих переговорах?

5. НПК хотела найти подходящую технологию. Чем отличался бы процесс поиска, если бы она хотела продать готовую технологию?

СИТУАЦИЯ: “НОРСЕРН ПЕТРОКЕМИКЛ КОМПАНИ” (МНК)

В 1974 г. "Норсерн Петрокемикл Компани" (Northern Petrochemical Company), дочернее пред­приятие компании "Норсерн Нэшнл Гэз" (Northen National Gas), которая теперь называет­ся "Интернорс" (Internorth), решила заняться про­изводством полипропилена. Решение основыва­лось на анализе производственных мощностей фирмы и прогнозе спроса.

Что касается производственного процесса, то МНК уже производила пропилен - вещество, являющееся одним из компонентов полипропи­лена, поэтому головная компания могла бы обес­печивать филиал сырьем для выпуска новой продукции. Оценив рынок, МНК пришла к выводу, что с начала 60-х годов среднегодовые тем­пы роста объема продаж составляли 15-20%. По ее оценкам, в будущем эти темпы должны возрасти из-за повышения цен на бензол и воз­можных его нехваток, что отразится в негатив­ном смысле на продаже полистирола, так как во многих случаях полипропилен может его заме­нить. Рынок полипропилена можно разбить на два сегмента по свойствам конечного продукта. На долю монополимера приходится сегмент, со­ставляющий 85% рынка. Этот материал исполь­зуется в ковровых покрытиях, для производства упаковочной пленки, а также для получения во­локон. Сополимер идет на изготовление корпу­сов батареек, сумок и бутылок высокой прозрач­ности. МНК в наибольшей мере интересовалась сегментом сополимера, поскольку это была об­ласть новейших технических достижений, где можно было надеяться на высокие темпы роста спроса и умеренную конкуренцию.

МНК не сомневалась в своих возможностях увеличения объема продаж при повышении эффективности производства и снижении издержек. Одним из перспективных направлений развития было производство из сополимера компонентов для автомобилей. Для развертывания производства полипропилена требовались средства на исследования и разработки с целью повышения качества продукции и совершенствования технологии. МНК решила инвестировать в проект свыше млн. долл., но технических возможностей для введения необходимых изысканий не хватало. Опора только на собственные возможности значительно отсрочила бы выход на рынок полипропилена. Кроме того, повышался риск правовых осложнений, поскольку в судах уже рассматривалось несколько дел о нарушениях прав патентовладельцев: выпускающие материал компании обвиняли конкурентов в том, что они скопировали элементы их технологических процессов.

Суммарный объем продаж компании "Нортон Нэшнл Гэз" в 1974 г. составил около 1 млрд. л., из которых, около 20% пришлось на МНК, 1ло 62% всех продаж - природный газ для потребителей в США и Канаде. МНК, являясь нефтехимическим филиалом головной компании, развивалась более быстрыми темпами, чем компания в целом, и достигла успехов в производстве таких материалов, как антифриз и полиэтилен низкой плотности. Технология производства пластмассы была куплена на основе лицензии у другой фирмы, после того как МНК определила для себя рынки реализации полипропилена - обли­вка мусорных баков и производство мешков для опавшей листвы. Затем были получены подтверждения коммерческого успеха применения других разработанных самой фирмой технологических процессов.

Далее МНК начала искать фирму, готовую уступить технологию производства полипропилена на приемлемых условиях. Из девяти производителей в США только трех можно было считать достаточно преуспевшими в разработке нужной технологии. Одна из них - "Геркулес"- компания, занимавшая господствующее положение на рынке полипропилена. Эта фирма проявила интерес к МНК, - некоторые из ее клиентов хотели иметь резервный источник поставок на случай неожиданных проблем у основного поставщика. Для МНК такая схема оказалась неприемлемой по стратегическим соображениям, поскольку МНК неизбежно бы стала зависеть от "Геркулеса". За­ем МНК завязала контакты с фирмой "Риксен Дивижн" (Rexen Division), отделением "Дарт Индастриз" (Dart Industries). Эта фирма отказа­лась от продажи своей технологии, так как боя­лась обострения конкуренции. Не удалось дос­тичь соглашения и с фирмой "Филлипс Петроле­ум" (Phillips Petroleum) по следующим причинам: во-первых, фирма еще не завершила разработку сегмента технологического процесса, который МНК считала важнейшим; во-вторых, она не хо­тела появления на рынке нового конкурента.

Исчерпав все возможности внутри страны, МНК обратила свои взоры за границу. Выявление подходящих партнеров оказалось здесь более сложным делом, поскольку по поводу многих компаний имелось подозрение, что между разра­боткой полноценного продукта и началом его промышленного производства существует боль­шой разрыв. Иначе говоря, анализируя то, что продавалось на рынке, руководство МНК не мог­ло выбрать нужные ей компании. Из-за различий в специфике рынков некоторые европейские и японские производители разрабатывали свою продукцию несколько лет, прежде чем начать ее промышленный выпуск.

После предварительного изучения были выяв­лены пять фирм из четырех стран: "Токуяма Се­да" и "Мицубиси Петрокемикл" (Мitcubishi Petrochemical) из Японии, "Солвэй" (Solау) из Бельгии, "Монтедисон" из Италии и БАСФ из Германии, МНК связалась с каждой из них и уста­новила, что ни одна не вышла на стадию про­мышленного производства современного сополи­мера. Чтобы заключить с МНК какое-нибудь сог­лашение, каждая из перечисленных фирм была готова поделиться результатами своих исследова­ний и разработок и провести специальные завод­ские испытания для выполнения просьбы МНК о дополнительной информации. Интересно отме­тить, что для получения одного и того же продук­та каждая фирма предложила свой метод.

До начала переговоров МНК предстояло вы­брать компанию и метод, которые с наибольшей вероятностью обещали бы успех. Выбор пал на БАСФ, компанию, обладающую наибольшими возможностями, поскольку она была и остается одним из гигантов химической промышленности; в 1974 г. объем ее продаж превысил 8 млрд. долл. Около 55% продукции этой немецкой фирмы продается за пределами Германии; в 1973 г. объем ее продаж в США составил 523 млн. долл. Поми­мо экспорта в США, БАСФ вложила значитель­ные средства в американскую промышленность; наиболее яркие примеры-полностью контролируемая БАСФ компания "Уайандотт Кемикл (Wyandotte Chemical) и совместное предприятие с "Доу Кемикл" под названием"Доу Бадиш" (Dow Badische). Ежегодно БАСФ вкладывала в амери­канскую химическую промышленность 45-55 млн., долл.; ожидалось, что в 1975 г. эта цифра достигнет 90 млн. долл.

Руководитель БАСФ д-р Матиас Зеефельдер сообщил, что не рассчитывает на расширение за­падногерманского рынка в 1975 г. из-за неготов­ности части клиентов покупать их продукцию. Это могло затруднить инвестирование в немец­кие предприятия на территории США, которым пришлось бы заняться неконкурентной продук­цией типа кальцинированной соды и хлора. Ис­пытывая трудности с притоком наличности, БАСФ не могла выделить средства на разработку новых продуктов” пользующихся спросом на рын­ке. Д-р Зеефельдер указал также, что на основных направлениях своей деятельности (пластики, син­тетические волокна и красители) компания столк­нулась с трудностями, поэтому придется уделить больше внимания другим, уже разработанным ви­дам продукции. Кроме того, сильная западногер­манская марка делала немецкую продукцию доро­гой для других стран, что затруднило экспортные операции.

В начальной стадии переговоров стороны так и не решили, какую технологию БАСФ готова до­водить до промышленного уровня с американ­ской компанией, в то время как по другим позициям соглашение могло быть достигнуто. БАСФ хотела продать технологию, уже разработанную, но требовавшую выделения дополнительных средств для продолжения изучения сополимера, что в то время для немцев было неактуально, по­скольку они не рассчитывали на скорое формиро­вание спроса на этот продукт в Европе. БАСФ не хотела приобщаться и к будущей готовой техно­логии, если ее удастся разработать. МНК же хоте­ла большего, нежели простое усовершенствование полупромышленной экспериментальной установ­ки, и надеялась убедить БАСФ изменить пози­цию, если бы удалось достичь соглашения, отве­чавшего изначальным намерениям МНК.

Задача №4

 

Вопросы

1. Какие главные организационные проблемы ме­шали развитию международных операций фирмы "Вестингаус"?

2. Какие показатели могут повлиять на успешное внедрение матричной организационной стру­ктуры?

4. Как компания, подобная "Вестингаус", может реализовать цель, продаж?заключающуюся в увеличе­нии процентной доли заграничных предпри­ятий в объеме

4. Каким образом возросшая склонность к созда­нию альянсов связана с международной стра­тегией и организационной структурой корпо­рации "Вестингаус"?

5. Считаете ли вы, что "Вестингаус" имеет долго­срочные стратегические намерения? Если да, то каковы они, и какими должны быть по ва­шему мнению?

 

 

СИТУАЦИЯ: КОРПОРАЦИЯ “ВЕСТИНГАУС”

1980 г., в период крупной организационной перестройки в корпорации "Вестингаус", ее вице-президент Дуглас Дэнфорт сообщил, что намерен увеличить долю продаж за границей с 27 до 35% 84 г. По признаку наивысшего потенциала было выбрано 17 стран, которым уделили наибольшее внимание при движении к данной цели. С учетом темпов расширения международной деятельности цель казалась вполне достижимой. Однако интерес "Вестингаус" к продажам за рубежом в 80-х годах снизился, и к 1989 г. доля сбыта границей составила только 18%. Для того чтобы понять взаимосвязи целей корпорации с ее международной деятельностью, следует проанализировать некоторые изменения, произошедшие в деятельности корпорации за последние 25 лет, В 1969 г, высшее руководство "Вестингаус" с сожалением констатировало, что их главный союзник "Дженерал Электрик" 25% своей продукции продает за границей, а "Вестингаус" - всего 8%. Было принято решение усилить конкурентную борьбу с "Дженерал Электрик" на международных рынках. В этот период корпорация располагала специальным подразделением, занимавшимся международной деятельностью, - "Вестингаус Электрик Интернэшнл", базировавшимся в Нью-Йорке, а не в Питсбурге, где располага­ть штаб-квартира. Между 1969 и 1971 гг. объем продаж за границей вырос до 15%, и тогдаш­ний председатель правления Дональд К. Бернхэм сказал: "Наша цель - 30% бизнеса за пределами США. Я надеюсь ее достичь, а затем повысить планку". Активизация сбыта за рубежом в значительной мере была результатом агрессивной покупки иностранных предприятий. Это означало заметное изменение практики заграничных операций, поскольку, начиная с первой мировой войны, когда в Европе были конфискованы три е филиала, корпорация полностью ориентировалась на экспорт продукции и лицензионные соглашения.

С 1969 по 1971 г. "Вестингаус Электрик Ин­тернэшнл" действовала параллельно с четырьмя другими подразделениями корпорации, завоевы­вая иностранные рынки. Все они функционирова­ли как компании, отвечавшие каждая за свою группу диверсифицированного ассортимента. Специализированное международное подразделе­ние жаловалось руководству, что остальные четы­ре компании рассматривают операции за грани­цей как придаток к их основной деятельности и не желают предоставлять достаточную техниче­скую помощь и уделять должное внимание ассор­тименту. Поскольку специализированное подраз­деление зависело от продуктовых групп по ассор­тименту, шедшему на экспорт, возникали пробле­мы с надежностью поставок. Продуктовые ком­пании были готовы отправлять продукцию за гра­ницу, когда имелся ее избыток, но не желали это­го делать, когда возникал дефицит. В первую оче­редь это объяснялось тем, что от такого рода опе­раций кредиты и прибыль получала "Вестингаус Электрик Интернэшнл", а не продуктовые ком­пании. Кроме того, продуктовые группы не жела­ли предоставлять международному подразделе­нию своих лучших специалистов для оказания по­мощи при экспорте технически сложной продук­ции или оказывать поддержку предприятиям, ку­пившим лицензии "Вестингаус", или филиалам.

В ответ на эти жалобы корпорация решила в 1971 г. ликвидировать международное подразде­ление. Четыре построенные по продуктовому принципу компании приняли на себя всю ответ­ственность за производство и продажу продукции на мировом уровне. (В ассортимент "Вестингаус" входит свыше 8 000 наименований, включая фи­нансирование операций с недвижимостью, произ­водство топлива для АЭС, телевизоров, электрон­ных систем и розлив безалкогольных напитков в бутылки.) Основополагающая идея заключалась в том, что специалисты этих четырех подразделе­ний (компаний) в силу знакомства с технологией сумеют продавать свои изделия лучше, чем ото­рванная от остальной части корпорации между­народная компания. А поскольку отныне работа этих подразделений будет оцениваться с учетом зарубежных операций, они начнут выделять необ­ходимые ресурсы для зарубежных предприятий с большей готовностью. На решение о переходе от международной компании к глобальной органи­зации, построенной по продуктовому принципу, повлияло и то соображение, что подобное изме­нение несколько лет назад с большим успехом со­вершила "Дженерал Электрик".

Когда ответственность за международную дея­тельность была передана отечественным отделе­ниям, многие менеджеры из бывшего нью-йорк­ского подразделения не скрывали своего мнения, которое выражалось следующим образом: "Этим неотесанным провинциалам из Питсбурга нельзя доверить отыскать американское консульство за границей, не то, что потребителей". Хотя руково­дители каждого из четырех продуктовых подраз­делений могли выбирать, заниматься или не зани­маться международной деятельностью, все они решили ею заняться, по крайней мере, примени­тельно к части своей продукции. Между 1971 и 1976 гг. сбыт за рубежом вырос до 31% от общего объема продаж фирмы, В эти пять лет диверсифицированность продукции продолжала увеличи­ваться. Продуктовый акцент был еще более уси­лен в 1976 г., когда в корпорации произошла ре­организация с образованием 37 оперативных групп, ставших организационными единицами фирмы. Каждая такая единица получила значи­тельную автономию, в том числе свободу дейст­вий за границей.

С 1976 по 1978 г. объем продаж за границей упал до 24%. Распределение ответственности ме­жду продуктовыми подразделениями еще больше усложнило сотрудничество между ними и поро­дило проблемы дублирования функций на зару­бежных рынках. К примеру, был случай, когда од­ному агенту по сбыту принимавший его саудоаравийский бизнесмен показал 24 визитные карточ­ки агентов 24 других отделений корпорации и спросил: “Кто же здесь представляет "Вестингаус"?” Бывало и так, что разные подразделения корпорации создавали филиалы в одной и той же стране, при этом один филиал имел избыток на­личности, в то время как другой вынужден был брать займы в местных банках под грабительские проценты. Во многих случаях для реализации крупных проектов требовалось тесное сотрудни­чество организационных единиц, каждая из кото­рых отвечала за определенную часть проекта. Иногда этим подразделениям не удавалось дого­вориться о своевременной сборке узла, и предпочтение отдавалось конкурентам - фирмам "Браун, Бовери" (Brown,Boveri) из Швейцарии или "Хитачи" из Японии. В Бразилии три сбыто­вые группы фирмы требовали от одного и того же потребителя оплату за одну и ту же работу.

В 1978 г. Дуглас Дэнфорт, вице-президент, отвечавший за производственные операции кор­порации, чрезвычайно заинтересовался расширением зарубежных операций в целях увеличения объема продаж. Кроме того, он имел опыт рабо­ты в канадском и мексиканском филиалах. В на­чале 1979 г. Дэнфорт дал задание менеджерам высокого уровня основательно изучить международные операции корпорации и в течение 90 дней представить свои рекомендации. Исследовательская группа проинтервьюировала работников "Вестингаус" в США и за их пределами, а также проанализировала, как осуществляют загранич­ные операции другие фирмы. Исследователи ре­комендовали постепенный переход к 1983 г. к матричной структуре с назначением руководителя по международным операциям. Эти операции следовало организовать по региональному при­знаку, выделив три основных региона. План бы; принят и утвержден. В 80-х годах число регионов увеличилось до пяти. Достижение согласия между регионально и продуктово ориентированными подразделениями корпорации стало символом с хода от прежней, только продуктовой ориента­ции. Выступая перед 220 менеджерами высшего ранга, Дэнфорт сказал: "Некоторые из вас при­способятся и сохранят свои подразделения, но найдутся и такие, кто не сможет уцелеть".

Чтобы добиться запланированного роста, корпорации пришлось объединить планы страновых филиалов с планами продуктовых подразделений. Иначе говоря, если продуктовое под­разделение хотело увеличить на 40% сбыт в Бразилии своей коммутационной аппаратуры, а руководитель бразильского филиала настаивал на цифре 50%, они должны были вместе выработать приемлемое соглашение или отложить принятие решения до рассмотрения ситуации на более высоком уровне региональной и продуктовой структур корпорации. Разногласия могли разрешаться даже на уровне комитета по корпоративным операциям, в состав которого входят председа­тель правления, вице-председатель, три прези­дента продуктовых групп, главный финансовый руководитель фирмы и президент международной группы.

В конце 80-х годов произошли два крупные изменения. Во-первых, корпорация стала планомерно избавляться от продукции и услуг потреби­тельского назначения, которые в тот период не приносили высоких доходов. В результате "Вестингаус" стала одним из лидеров 80-х годов по доходам на акцию, однако отдельные аналитики пришли к заключению, что фирма губит свой бизнес. Например, производство подъемников никогда не имело особых успехов на международ­ных рынках и приносило незначительный доход на развитом североамериканском рынке. После продажи отделения швейцарской "Шиндлер Груп" (Shindler Group) объем продаж в первой половине 1989 г. вырос на 50%.

Другое крупное изменение состояло в актив­ном создании корпорацией "Вестингаус" альян­сов с неамериканскими компаниями. Результата­ми этих альянсов стали два совместных предпри­ятия со шведско-швейцарской фирмой "Асеа Браун Бовери" (Asea Brown Boveri) по производ­ству паровых турбин, генераторов, оборудования для генерирования и передачи электроэнергии. Для этого "Вестингаус" продала 45%-е доли в обоих предприятиях, ранее бывших ее полной собственностью. В другом случае было создано новое совместное предприятие с немецкой фир­мой "Сименс" по выпуску средств автоматиза­ции. "Вестингаус" и "Сименс" планируют созда­ние еще нескольких совместных предприятий по производству промышленных прерывателей и управляющего оборудования. Еще в одном слу­чае корпорация "Вестингаус" продала свои пред­приятия по производству электродвигателей ма­лой и средней мощности, которые не смогли вы­держать конкуренцию с дешевой импортной продукцией, а затем с тайваньским производите­лем создала новое совместное предприятие по выпуску электродвигателей.

 

Задача №5

Вопросы

1. Каковы основные причины появления проблем у фирмы "Блэк энд Декер"?

2. Что следовало бы ей предпринять для преодо­ления возникших трудностей?

 

 

СИТУАЦИЯ: ФИРМА "БАЭК ЭНД ДЕКЕР"

Фирма "Блэк энд Декер" (Blak & Decker), прежде известная как изготовитель инструмента с меха­ническим приводом для профессионалов, в на­стоящее время занимается производством, марке­тингом и обслуживанием широкой номенклатуры инструментов с механическим приводом, бытово­го инструмента и трудосберегающих приспособ­лений, широко используемых в быту и для про­фессиональных нужд. В 70-х годах, перед расши­рением своей производственной базы с целью ох­вата более крупного сегмента рынка бытовых ин­струментов, фирма процветала. Ей принадлежала значительная доля мирового рынка инструмента с механическим приводом, специалисты по ана­лизу финансов не сомневались в будущем фирмы.

Однако к 1981 г. картина начала меняться. Снизились доходы, а спад в мировой экономике обусловил снижение сбыта на рынке инструмента с механическим приводом - козырной карты фирмы. Другие события в мировой экономике усугубили трудности фирмы "Блэк энд Декер". Усиление доллара ослабило позиции фирмы на мировых рынках и сделало ее уязвимой относи­тельно действий иностранных конкурентов.

Пока происходили эти события, японская фирма "Макита Электрик Уоркс" (Makita Electric Works) и немецкая "Бош" (Bosch) начали перехва­тывать долю рынка фирмы "Блэк энд Декер". Японская фирма разработала глобальную страте­гию, которая позволила ей стать производителем инструментов с самыми низкими издержками в мире. Она решила, что потребители разных стран в действительности не нуждаются в широком ас­сортименте, затем соединила низкие издержки с агрессивным маркетингом, извлекла преимущест­ва из низкого курса иены относительно доллара и ошибок фирмы "Блэк энд Декер" для того, чтобы проложить новые пути на рынок инструмента с механическим приводом. К концу 70-х - началу80-х годов японская фирма сумела добиться 20%-ной доли мирового рынка инструмента с ме­ханическим приводом для профессионалов, поч­ти сравнявшись с фирмой "Блэк энд Декер" по данному показателю.

Трудности фирмы "Блэк энд Декер" отчасти были обусловлены выбранной ею стратегией. К 1982 г. в распоряжении фирмы находилось 25 производственных предприятий в 13 странах ми­ра на шести континентах. В состав фирмы входи­ли три операционные группы, штаб-квартира рас­полагалась в Мэриленде - на восточном побере­жье США. Каждая группа имела свой собствен­ный штат, что вело к дублированию функций. Кроме того, некоторые компании в составе голов­ной фирмы работали автономно, например запад­ногерманский филиал осуществлял операции в каждой из более чем 50 стран, где головная фир­ма "Блэк энд Декер" сама продавала и обслужива­ла свою продукцию. Головная фирма исповедова­ла философию, согласно которой каждый филиал должен приспособить продукцию и ассортимент к уникальным характеристикам рынка, обслужи­ваемого им. Итальянский филиал производил ин­струмент с механическим приводом для итальян­цев, английский - для англичан и т.п.

В результате связь между филиалами ослабла. Зачастую требовались годы, чтобы удачный инст­румент одного филиала могли запустить в произ­водство другие филиалы. Например, очень удач­ный инструмент модели "дастбустер", имевший большой успех на рынке США в конце 70-х го­дов, удалось начать выпускать в Австралии толь­ко в 1983 г. Когда была предпринята попытка вы­бросить на европейский рынок американские из­делия фирмы "Блэк энд Декер", управляющие ев­ропейских филиалов отказались от сотрудничест­ва. Несмотря на стагнацию объема продаж, фир­ма в начале 80-х годов еще удерживала значитель­ную долю рынка инструмента с механическим приводом - свыше 50% в континентальной Ев­ропе и 80% в Англии. Европейские управляющие были уверены, что продукция бытового назначе­ния годится только для американцев и не пойдет на рынках за пределами США.

Проектно-конструкторские центры не были эффективно использованы для разработки тех­нических требований, соответствующих требова­ниям рынка. Например, восемь разбросанных по всему миру центров разработали 260 вариантов приводных двигателей, хотя фирма нуждалась не более чем в 10 моделях. Коэффициент использо­вания производственных мощностей снизился, уровень занятости оказался завышенным, а вы­работка на одного рабочего недопустимо умень­шилась.

В течение ряда лет фирма "Блэк энд Декер" делила бытовые и профессиональные инструмен­ты между двумя операционными группами. Из-за того, что эти группы не смогли работать совмест­но над созданием новых изделий, японская фирма "Макита" смогла занять нишу на рынке инстру­мента средней стоимости. Кроме того, фирма "Блэк энд Декер" начала пробуксовывать с разра­боткой новых видов продукции. Создалось впе­чатление, что компания решила сконцентриро­вать усилия на своих лучших образцах и заняться их активным сбытом.

В середине 80-х годов руководство фирмы "Блэк энд Декер" осознало необходимость карди­нальных изменений. Область, в которой пока не захватили господствующее положение японцы, относилась к хозяйственным принадлежностям и мелким бытовым приборам. Японские потреби­тели не очень интересовались этим, поэтому фир­ма "Макита" и другие конкуренты американской компании не сформировали емкий внутренний рынок, который мог бы сыграть роль экспортной базы. Фирму "Блэк энд Декер" тревожило, как воспримут потребители ее хозяйственные принад­лежности, поскольку им она была прежде извест­на как изготовитель инструмента с механическим приводом. Поэтому в 1984 г. было приобретено отделение фирмы "Дженерал Электрик", специа­лизировавшееся на производстве хозяйственных принадлежностей, уже имевшее определенную ре­путацию в торговой сети и располагавшее доста­точно широким ассортиментом, чтобы обеспе­чить эффект масштаба.

В апреле 1989 г. фирма "Блэк энд Декер" ку­пила "Эмхарт Корпорейшн" (Emhart Corporation), известную в мире дверными замка­ми и скобяными изделиями торговой марки "Куиксет", водопроводными кранами марки "Прайс Пфистер", оборудованием марки "Тру Темпер" для ухода за садом и газонами, болтами марки "Молли" и другими изделиями, популярными у торговли и потребителей. Долг, возникший в свя­зи с приобретением этой компании, создал труд­ности для фирмы "Блэк энд Декер", когда ей при­шлось искать способы снижения издержек произ­водства и привлекать дополнительные средства для обслуживания долга.

 

 

Задача №6

Вопросы:

В чём суть проблем, встающих перед заграничными предприятиями фирмы?

2.Каковы преимущества и недостатки, связанные с принятием решений в штаб – квартире головной компании или непосредственно в заграничных филиалах?

3.Какие альтернативные организационные структуры подходят для заграничных операций компании?

СИТУАЦИЯ: КОМПАНИЯ “НЕСТЛЕ”

 

Бывший директор-распорядитель компании "Нестле" Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: “Возможно, мы единственная настоящая МНК среди существующих”. Конечно, можно считать это высказывание преувеличени­ем, но, действительно, трудно найти другие МНК, так сильно зависящие от зарубежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии "Нестле", одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 г. в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж "Нестле" проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работающих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, - не швейцарцы. Француз, итальянец, не­мец и швейцарец, принявший американское гражданство, поочередно зани­мали кресло первого руководителя компании. На карте 16.1 показано, где размещены предприятия "Нестле". Швейцарской компания остается толь­ко в отношении собственности. До 1988 г. ²/₃ акций компании принадлежа­ли и могли быть куплены только швейцарцами. После изменений в уставе компании швейцарцы, в конце концов, потеряют право контроля над ней. Изначальная принадлежность "Нестле" нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести дела даже в тех странах, куда для конкурентов доступ был закрыт, например, в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швей­царии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократическими режимами.

 

В 1989 г. 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечило объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций "Нестле" руководствуется четкой политикой принятия решений и опреде­ления ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Руководство компании отвечает, прежде всего, за стратегию деятельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов "Нестле" уменьшила свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран третьего мира, переместив часть фи­лиалов в Северную Америку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квар­тиры принимает решения по всем приобрете­ниям, а также научным исследованиям в цент­рах, находящихся на территории Швейцарии. Выполнение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географиче­ского региона в адрес головной компании. По сути дела, "Нестле" старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уже здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рын­ков и распоряжается объемом и ценами закупок товаров, например, направ­ляя всем зарубежным филиалам, распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3-6 месяцев по цене не выше конкретного максимально допусти­мого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых ви­дов продукции, которые нередко становятся прибыльными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохранения прибыльности хоро­шо освоенных видов продукции, достаточной для мобилизации необходи­мых средств. Если в течение разумного периода новая продукция не стано­вится прибыльной, как случилось, например, с минеральной водой в Бра­зилии, или если завершается цикл рентабельности продукции, что, напри­мер, произошло с консервированными овощами марки "Либби", или же обнаруживается, что сбытовой потенциал продукции низок, как было с дет­ским питанием марки "Бэби-Нат", руководство в Швейцарии принимает решение о прекращении финансирования. Другие подобные решения быва­ют обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобре­тенных фирм не соответствуют корпорационной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являвшим­ся составной частью операций приобретенной "Нестле" фирмы "Буитони-Перуджина" (Buitoni-Perugina).

Бюджет, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое ре­гиональное подразделение выполняет свои функции в общей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утвер­ждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнивают с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководитель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяснять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квартиры - быть источником необходимой информа­ции: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам продукции передаются управляющим филиалами. Именно таким об­разом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоко­лада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассортимент­ной группы "Диетические блюда" в США.

Региональные управляющие, несмотря на описанный выше централизо­ванный подход к управлению, в определенных делах обладают большой сво­бодой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым ви­дам продукции централизованны, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продукции руководство ком­пании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения пер­вичных рыночных испытаний. Однако руководство не настаивает на про­движении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продукция выбрасывается на рынок, упра­вляющие на местах вольны приспосабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмер­ными и вредными. Один из наиболее ходовых продуктов "Нестле" - растворимый кофе марки "Нескафе" - имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Помимо бюджетов и отчетов, "Нестле" придает большое значение посе­щениям местных предприятий с целью сбора информации. Также предпри­нимаются шаги для сближения руководства компании и филиалов. Один из способов - чередование работы в филиале и штаб-квартире, другой - проведение совещаний и программ переподготовки, что позволяет соби­рать в одном месте многих руководителей сразу; еще один метод - требо­вание к руководителям корпорации, занимающим высшие посты, чтобы они разговаривали как минимум на французском и английском, а желатель­но еще на немецком и испанском языках, так как это обеспечивает взаимо­понимание с руководителями на местах. Система вознаграждения и стиль управления приспособлены к тому, чтобы текучесть кадров была сведена к минимуму. Сочетание этих разнообразных методов способствует разруше­нию барьеров между штаб-квартирой и филиалами Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неизменным.

* Budget- бюджет в американской практике - это финансовый документ типа сметы с разбивкой запланированных и утвержденных расходов (обычно на год) для организации в целом или ее подразделения (филиала). Бюджет носит, как правило, директивный характер, он обязателен к исполнению. В отличие от нашей практики, где бюджеты разрабаты­ваются и утверждаются лишь в государственных органах, в США бюджет как форма текущего финансового плана, имеющая разнообразные модификации, выполняет главную роль также и в системах внутрифирменного планирования и контроля. (Прим. ред.)

В 80-х годах в основном благодаря философии управления Хельмута Маучера, ставшего директором-распорядителем корпорации в 1982 г., произошла определенная децентрализация. Когда X. Маучер занял свой пост, трехуров­невое утверждение требовалось даже для пресс-релизов. Новый руководитель сократил штаты в штаб-квартире, передал больше полномо