Совокупностая стоимость владения

 

Совокупная стоимость владения (total cost of ownership, TCO) включает в себя три глав­ных компонента:

 

стоимость до приобретения (сорсинг)

 

+ стоимость приобретения (закупка)

 

+

стоимость после приобретения

(расходы на хранение, дистрибуцию и, вероятно, (полное) списание со счета).

 

«Выбор поставщиков по такому критерию, как низкие издержки, а не низкие закупочные цены», важен при принятии любого решения (Kaplan, 1998). Закупочная цена — лишь одна из множества составляющих ТСО. Иногда поставщик предлагает самую низкую цену, но при этом издержки сотрудничества с ним оказываются далеко не самыми низкими из возможных; причин возникновения подобных ситуаций множество. Недорогой поставщик — это тот поставщик, у которого совокупная стоимость владения продукта ниже, чем у конкурентов.

Каким образом поставщику удается добиться преимущества перед конкурентом, пред­лагающим товар по более низкой цене? Таких причин несколько:

 

• Поставщики, пользующиеся электронными системами обмена данными (electronic data interchange, EDI) через виртуальную частную сеть или интернет-системы, способны

обеспечить обслуживание своих клиентов на более высоком уровне, при котором значительно облегчается процесс принятия решений ретейлерами (например, можно избежать издержек дефицита или затоваривания благодаря своевременному обмену упреждающей (двусторонней) информацией о спросе и предложении).

• Четкая и своевременная информация позволяет ретейлеру устанавливать более точ­ные даты поставок и избегать упущенных продаж из-за несвоевременных поставок товаров на рынок.

 

• «Нулевой уровень дефектов» — модный термин в производстве, и особенно в автомо­бильной отрасли: именно здесь метод шести сигм стал использоваться как средство устранения дефектов, хотя в то же время ретейлеры имели ограниченное представ­ление об этих концепциях и той потенциальной долгосрочной прибыли, которую они могли принести своей организации.

 

• Поставки «точно вовремя» снижают издержки на хранение запасов (складские рас­ходы).

 

• С помощью управляемых поставщиком запасов (vendor managed inventory, VMI) мож­но увеличить эффективность использования системы для закупщиков, что позволит им регулировать свои запасы товаров в соответствии с потребностями покупателей. Что касается поставщиков, то они получают в результате более четкое представление о будущих заказах, а значит, и возможность эффективнее управлять потоком продук­ции и отвечать требованиям ретейлеров.

 

• Согласованное управление товарными категориями у поставщиков (например, юбки,

топы и подходящие аксессуары доставляются в магазин одновременно). и Совместная разработка продукта может снизить издержки ретейлера и поставщика.

 

• Электронный обмен документами (electronic document exchange, EDE) сокращает время процесса (заказы на покупку, счета-фактуры, спецификации), благодаря чему, собственно, на эту систему и обратили внимание как ретейлеры, так и поставщики. EDE способствует заключению сделок на расстоянии.

 

• Электронный перевод средств увеличивает денежные потоки хороших поставщиков, побуждая их добиваться новых результатов в интересах ретейлеров.

 

В книге Кьерта и Марша, содержащей много ценных идей относительно рассматривае­мой нами темы, было отмечено, что причина различий кроется в разнице между целями организации и целями отдельных топ-менеджеров (Cyert, 1963). Некоторые операцион­ные издержки известны заранее, как например закупочная цена, но анализ затрагивает совершенно иные — те, о которых не известно до заключения сделки (например, в момент принятия решений по выбору поставщиков и закупкам). В таких ситуациях операционные издержки по сути являются издержками айсберга: ни его глубина (сколько единиц про­дукции покупать), ни ширина (по какой цене) не известны. Соответственно, точно не из­вестны и операционные издержки.

Тс=Ic (1)

где Тс — операционные издержки;

Iс — издержки айсберга при условии и только при условии, что издержки не были определены в момент принятия решения.

Ic=f(Cc.Rc). (2)

где Iс — издержки айсберга;

f— функция;

Сс — издержки координирования;

Rc — издержки риска.

 

Сравнительный анализ издержек айсберга можно проводить после заключения сде­лок. Их можно считать частью ключевых критериев эффективности функционирования фирмы. Если эти издержки можно определить, их можно учитывать при последующем принятии сорсинговых решений для заключения контрактов.

 

Последствия и значение теории айсберга

 

Теория операционных издержек (transaction cost theory, ТОТ) полезна для определения фактических издержек айсберга. Ее использование может оказаться наиболее результа­тивным при оценке рентабельности сотрудничества с определенными поставщиками и его влиянии на эффективность работы ретейлера. Предполагаемые операционные издержки не всегда известны, и, следовательно, теория айсберга менее пригодна для профессионалов в качестве подсказки решения при первом выборе поставщика. Однако модель айсберга позволяет сравнить экономическую целесообразность работы с разными поставщиками и на основе полученных результатов сделать очевидный выбор.

 

Концепции ТСО расширяют диапазон применения ТСТ, определяют место ТСТ в па­радигме ТСО и тем самым помогают проанализировать и сравнить всю стоимость сделки с любым из поставщиков. Со временем ТСО можно использовать в качестве критерия удачности выбора при оценке сорсинговых решений.

 

Время внедрения продукта на рынок

 

Термин «быстрое реагирование» (QR) был придуман в 1985 году Аланом Хантером, про­фессором Университета штата Северная Каролина для обозначения метода уменьшения времени отклика в канале поставки текстиля (Fernie, 1994). Первоначальная концептуа­лизация Хантера была направлена на уменьшение времени реагирования поставщиков текстиля перед лицом жесткой ценовой конкуренции со стороны развивающихся стран. Со временем термин стал использоваться для обозначения метода уменьшения времени реакции с момента выбора ассортимента ретейлером до момента пополнения соответ­ствующих запасов производителем. Таким образом, его значение расширилось: QR ста­ло отражать способность к реакции всей цепи поставок одежды. Двенадцать лет спустя Ко и Кинкаде предложили свое определение термина: «QR — это бизнес-стратегия опти­мизации потока информации и товаров между участниками цепочки поставок с целью извлечения максимальной прибыли от работы с покупателями» (Ко, 1997).

Ретейлеры должны применять различные технологии, чтобы добиться QR. Электронный кассовый аппарат (electronic point of sale, EPoS), штрихкоды и EDI относятся к элементам технологии быстрого реагирования (quick response technologies, QRT). Конечная цель ретейлера — обеспечить своих покупателей тем, что они хотят купить, тогда, когда они хотят это купить, и по цене, которая их привлечет и убедит сделать покупку. Ретейлеры и современная литература о розничной торговле ссылаются на метод результативной реакции потребителя (efficient consumer response, ECR), тогда как производители ссылаются на QR. Для ретейлеров важнейший аспект принятия решения о покупке — это способность обеспечить наличие ассортимента в достаточном количестве, соответствующем спросу. Если в магазине отсут­ствует необходимый товар, вероятнее всего, покупатель заменит его товаром, имеющимся в наличии в этот момент либо у того же ретейлера, либо у его конкурента. Товар на замену может предлагаться по более низкой цене, даже если куплен в том же розничном магазине, но в любом случае ретейлер все равно рискует упустить сделку.

Многие из современных видов деятельности в цепочке поставок — это попытка вос­произвести модель управления внешними ресурсами, открытую компанией Toyota и ча­сто называемую «бережливое мышление». Традиционно в теории управления цепочками поставок основное внимание уделялось «поиску средств и приемов, обеспечивающих повышение производительности и рентабельности на протяжении всего канала поставок, внутри и за его пределами, в целях поддержания и обеспечения существующей продукции и достигнутого уровня потребительского обслуживания» (Сох, 1997). Кокс считает, что истоки данной теории следует искать в исследованиях японской автомобильной промыш­ленности, проводившихся в 1970-х и 1980-х годах Вомаком и другими (Womack, 1990). Сравните этот взгляд с «философией ведения бизнеса» — точкой зрения Фирне (Fearne, 1998), который указывает на важную роль клиента и выстраивания отношений с ним. Оба вышеозначенных подхода подчеркивают разницу между стратегиями «раскручивания продукта» и рыночного влияния.

Исторически так сложилось, что розничная торговля одеждой приняла на вооруже­ние стратегии продвижения товара, и некоторые организации до сих пор им следуют. Гиганты розничной торговли предпочли подход единого планирования, заполняя склады огромным количеством продукции по самой низкой цене, на свой риск проигнорировали желания потребителей, за что и заплатили (по крайней мере, многие из них) высокую цену в виде потерянных покупателей, низкой рентабельности, а порой и ухода с рынка. Так, вынуждены были покинуть рынки Великобритании С&А, Littlewoods и Giro Citerio. Новые игроки на рынке — Zara, New Look, George в магазинах Asda оказались более отзывчивыми к потребностям покупателей и потому более успешными: они разработали ориентиро­ванные на клиентов стратегии поиска поставщиков и каналов поставок и утверждают, что поставляют товары в магазин через три-четыре недели после разработки.

Современные стратегии, используемые ретейлерами США и Западной Европы и за­имствованные из практик по управлению каналами поставок в автомобилестроительной промышленности, нацелены на сокращение времени; их неотъемлемыми составляющими являются:

 

• уменьшение числа поставщиков с целью усиления зависимости поставщика и обес­печения ретейлеру максимальной лояльности и гибкости;

 

• отказ от услуг посредников за исключением тех случаев, когда считается, что они обе­спечивают добавленную стоимость, находя поставщиков с особенными возможностями. Примерами служат сферы высоких технологий, инноваций и разработок;

 

• увеличивающееся применение интернет-технологий, позволяющее быстрее искать поставщиков и/или разрабатывать продукт, добиваться лучших цен на торгах и/или искать поставщиков-специалистов, не прибегая к помощи посредников;

 

• перенос ответственности на поставщика через системы VMI, услуги предрозничной торговли (сертификация, маркировка, выпаривание, глажение, упаковка для магазин­ной экспозиции), в том числе и ответственности за качество продукции, в результате чего снижаются затраты на хранение товара и оказание других услуг.

 

Феномен быстрой моды

 

 

Термин «быстрая мода» (fast fashion) незаметно вошел во всеобщее употребление среди ретейлеров, поставщиков и специалистов индустрии моды в течение последних пяти лет. Концепция не нова. Она появилась еще в конце 1970-х и развивалась на про­тяжении 1980-х годов, в то время, когда поставщики текстиля и одежды в США столкну­лись с жестким конкурентным давлением со стороны Дальнего Востока и других стран, предложивших дешевые поставки. Однако успешное воплощение концепции быстрой моды отдельными организациями розничной торговли было воспринято в промышлен­ности так, будто этим немногочисленным компаниям было предоставлено конкурент­ное преимущество. Испанскую компанию Inditex многие стали почитать как новатора в розничной торговле; в Великобритании она прославилась своим розничным брендом Zara. Первый в Англии экспериментальный магазин этой сети был открыт в 1997 году в Лондоне на Риджент-стрит.

 

Истоки быстрой моды

 

Начиная с первых шагов в цепочке поставок текстиля и одежды в США (или «канала», как ее назвали в 1984 году) крупные объединенные текстильные компании, такие как Milliken, заинтересовались методом сокращения времени технологических процессов, известным как быстрое реагирование (QR). Первые результаты были впечатляющими: сокращение срока выполнения заказа и экономия 25 % совокупных затрат в цепи поставок текстиля в США (Hunter, 1990). На протяжении 1980-х и 1990-х годов метод QR завоевал всеоб­щее признание, поскольку увеличилась вычислительная мощность техники, что позво­лило обрабатывать огромное количество информации, необходимой для выполнения программ QR. Многие ретейлеры считали QR действенным способом повышения своей конкурентоспособности в цепи поставок (Slack, 2001). Действовал принцип «Возможно, они не самые дешевые, но реагируют быстрее всех». Так, например, в специальной ли­тературе неоднократно приводился пример итальянского ретейлера трикотажа Benet­ton, которому благодаря методу QR удается быстро реагировать на спрос в магазинах: если в магазинах заканчиваются изделия определенного цвета, пользующегося спросом, применяется штучное крашение (HBS, 1984). Данные электронной системы регистрации продаж, содержащие сведения о цвете, размере и моделях, посылаются из розничного магазина в центры производства, находящиеся в Италии, те быстро реагируют и достав­ляют требуемый товар в любую точку мира самое большое за семь дней (Butl, 1993).

QR, несомненно, открывало в 1980-х годах заманчивые перспективы для отече­ственных компаний-поставщиков в США. Все же в 1990-х годах появилось мнение, что данный метод является не столь действенным, как предполагалось изначально (Hunter, 1990; Fisher, 1994; Fiorito, 1995; KSA, 1997; Lowson, 1999). Основными выявленными проблемами были вопросы реализации запланированного, технологической несовме­стимости (например, стандартов штрихкодов) и неспособность совместить процессы цепочек поставок между организациями. Было признано, что помимо средств и ме­ханизмов QR с существенными потенциальными возможностями розничным пред­приятиям и поставщикам требовалась еще и компетентность в области управления сетью поставщиков с целью достижения гибкости (Camuffo, 2001). Ключевую роль приобрела способность управлять взаимоотношениями. Гибкость приносит опреде­ленные преимущества, которые позволяют ретейлерам и их поставщикам справляться с колебаниями объема спроса с помощью более эффективного управления ресурсами, а цепочкам поставок (и это, возможно, еще важнее) — сдвигать сроки производства ближе к периоду фактического спроса.

 

Сокращение времени и способность к реагированию

 

Все механизмы QR были направлены преимущественно на создание канала с целью со­кратить время прохождения цепочки поставок товаром (KSA, 1987). Однако фактически под контролем была двусторонняя связь между организацией, рождающей спрос, и ее не­посредственным поставщиком (Iyer, 1997). В некотором отношении спорным является утверждение, что успех QR зависит от количества эффективно скоординированных двусто­ронних отношений и срока выполнения заказа, а также уменьшает издержки, укорачивая каждый производственный цикл. Более короткий срок осуществления закупок, пополнения запасов, покупки и потребления покупателем приводит к сокращению длительности про­изводственного цикла в системе цепочки поставок. На рисунке 2.2 изображены рабочие циклы цепочки поставок.

Сокращение времени любого цикла снижает издержки хранения, обработки и риск обесценивания запасов.

В индустрии моды современная розничная торговля сама по себе — быстро меняю­щийся бизнес. Если когда-то ретейлеры могли закупать одежду по крайней мере на че­тыре сезона вперед, сегодня байеры многих магазинов главных торговых улиц городов работают в условиях намного более коротких циклов, и это сокращает шанс закупщика

 

добиться значительной экономии за счет массовых закупок. Многие специалисты не об­ращают внимания на столь очевидный фактор. Ведь не составляет труда подсчитать, например, что если вы покупаете товары в магазин на период продажи до 6 недель, то предполагаете пополнять запасы, вероятно, 8 или 9 раз в году, тогда как прежде, сле­дуя модели четырех сезонов, вы пополняли ассортимент каждые 12-13 недель. Таким образом, если решения о покупке преимущественно определяются модой, периоды про­даж резко сокращаются.

Если ретейлеры продолжат следовать традиционной модели закупок, то они будут просто регулярнее приобретать меньшие объемы и лишатся возможности сокращать издержки производства посредством экономии от масштаба, так как объемы заказов, а значит, и объемы производства, не оправдывают снижение стоимости единицы товара. Безусловно, они пытаются настоять на более низких ценах, предлагая поставщикам за­купки в годовом объеме и полную загрузку. Подобная смена в практике закупок привела к нескольким важным изменениям в модели быстрой моды, отраженным в таблице 2.3 (см. с. 84).

Проведя многочисленные интервью с приверженцами новой концепции, я выяснил, что именно ретейлеры в основном придерживаются быстрой моды, тогда как поставщики апеллируют к QR. Так в чем же сходство и в чем разница между двумя подходами?

Сходство определенно существует, поскольку оба явления — не что иное, как формы создания конкурентного преимущества по временному признаку. Оба подхода осно­вываются на оптимизации рабочих циклов. QR — это концепция поставщика, которая описывает и объясняет методы сокращения производственных циклов с целью более быстрой доставки товара: она подразумевает более эффективную систему производства. Аналогичным образом, быстрая мода — это логическая структура, которая описывает и объясняет стремление ретейлеров к более рациональному и эффективному удовлет­ворению потребительского спроса. Под рациональностью подразумевается сокращение времени. Эффективность означает, что модная продукция находится в магазине и удо­влетворяет спрос. Интеграция цепочки поставок и управление отношениями важны для успеха обоих подходов.

Тем не менее скорее различия, нежели сходства, раскрывают смысл концепции быстрой моды. Это инструмент маркетинга, обеспечивающий динамику ретейла и позволяющий ретейлерам регулярно предлагать потребителям новую модную продукцию. В результате покупатели чаще заходят в магазин, чтобы посмотреть и купить товары быстрой моды, которая охватывает в том числе и категорию молодежной моды. Целевой рынок быстрой моды ориентирован в основном на молодежные возрастные группы, обычно от 16 до 24 лет, и, что еще важнее, уклон идет в сторону покупателей женского пола (склонных чаще по­купать одежду и тратить на нее больше денег).

Объемы новых линий продукции становятся меньше, чем размер традиционной по­ставки одежды низкого класса, и, что намного важнее, большинство ретейлеров, говоря о быстрой моде, отмечают характерное для линий такой одежды отсутствие тенденции к пополнению — в отличие от традиционных партий товаров, постоянно пополняемых в течение сезона. «Закончилось — значит, закончилось. Это, напротив, лишь привлекает покупателей в наши магазины: ими движет желание не пропустить последние новинки». Уменьшая объемы закупок, ретейлеры уменьшают и риск устаревания продукта, то есть риск выхода из моды.

В заключение следует рассмотреть еще один важный и спорный вопрос, а именно: чтобы производить быструю моду, важно использовать не ткани, изготовленные под заказ, а имеющийся в наличии ассортимент тканей или суровую пряжу. Пусть это и выставляет быструю моду не в самом выгодном свете, удивляться нет оснований: с коммерческой точки зрения, чтобы создать одежду из ткани, изготовленной под заказ, требуется больше времени на поиск поставщика, составление спецификаций и производство, что не соот­ветствует требованиям быстрой моды. Быстрая мода — это одноразовая мода. Она для незамедлительного потребления и не должна задерживаться в шкафу. Она улавливает момент и однозначно недолговечна. Она создана не на века. Это не одежда широкого потребления, не «бежевый (или даже желтовато-коричневый) кардиган». Она для без­отлагательной носки. Она доступна по цене. Ей присуще запланированное устаревание, а значит (к счастью для ретейлеров), покупатели должны будут снова совершать покупку через короткий промежуток времени.

На рисунке 2.3 изображена бизнес-модель быстрой моды Zara; в ней наглядно отра­жены шесть основных этапов взаимодействия — от рождения идеи до продажи продукта

 

Рисунок 2.3. Основные взаимоотношения Zara в процессе доставки товара в магазин

 

покупателю. Особое значение имеет обмен информацией между магазинами, складом и отделом разработки новой продукции.

Пока Zara способна удовлетворить спрос на товары в период их наличия в магазине, сложившаяся бизнес-модель обеспечивает компании преимущество в управлении запа­сами и сопутствующими издержками. Это преимущество становится очевидным, если сравнить показатели Zara со средними показателями по отрасли (табл. 2.3).

Из приведенной модели управления запасами видно, что Zara, в отличие от традиционных ретейлеров, не делает многочисленных предварительных заказов до начала сезона, но с боль­шей гибкостью реагирует на изменения спроса на протяжении модного сезона. Уменьшение издержек на хранение запасов значительно приближает ее к модели производства товаров на заказ, позволяет компании сократить объемы уцененных товаров и сохранить цены.

Самой организацией производится 60 % ткани и за ее пределами — 40 %. Та же карти­на наблюдается и в изготовлении одежды: 60 % производит непосредственно компания и 40 % поставляют предприятия из стран с более дешевой рабочей силой, в основном Европы и Азии. Расстояние — важный фактор: на большем расстоянии могут произво­диться скорее стандартные товары, чем товары быстрой моды.

Рисунок 2.4 отображает непростую ситуацию, сложившуюся на рынке производства: наблюдается деление на сложное и простое — рынки подразделяются на стабильные и динамичные.

Поскольку спрос на стабильных рынках менее изменчив, то и управлять ими относи­тельно проще. На рынках с простыми условиями для производства и прогнозируемыми моделями спроса уровень рисков ниже, а неопределенность меньше (например, в торговле консервированной тушеной фасолью). То единственное, что может всколыхнуть системы поставок, вероятнее всего будет вызвано внутренними факторами (скажем, мероприя­тиями по продвижению товара) или внешними — такими как новые данные исследований, подтверждающие, что тушеные бобы замедляют процесс старения. В рыночных условиях, и особенно на fashion-рынке с его неотъемлемыми и постоянными стремительными из­менениями, а также в случае, когда производство усложняется (дополнительный дизайн, поиск особого материала, офшорное производство — более долгий срок выполения за­каза, перевозка и налоги), риски повышаются. Причина очевидна: спрос становится более изменчивым, а более сложные производственные процессы могут привести к задержкам или дополнительным затратам.

Подтвержденные запасы Zara Средний показатель отрасли

6 месяцев до сезона 15-25 45-60

Начало сезона 50-60 80-100

В сезон 40-50 O-20

Источник: Zara UK, 2006.

Таблица 2,3. Сравнение показателей магазинов компании Zara со средними показателями по отрасли,

 

 

Традиционные стратегии поставок могут работать только в условиях стабильного рынка. Для работы на динамичных рынках требуются другие стратегии, что и показано на рисунке 2.5.