Нормативно-правова база менеджменту персоналу

Нормативно –правова база з МП включає: законодавство про працю, що складається з Кодексу законів про працю України та ін­ших актів законодавства України, прийнятих відповідно до нього. Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення права громадянами розпоряжатися своїми здібнос­тями до продуктивної і творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників тощо. Закон “Про оплату праці” визначає еко­номічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових від­носинах, на підставі трудового договору з підприємствами, уста­новами, організаціями усіх форм власності та господарювання тощо.

Закон України “Про охорону праці” визначає основні поло­ження щодо реалізації конститу­ційного права громадян на охо­рону їх життя і здоров'я в процесі трудової д-ності, регулює за уча­стю відповідних держ-их органів відносини між власником п-ства, установи і орг-ї або уповноваже­ним ним органом і працівником з питань безпеки, гігієни праці та вир-чого серед-ща і встановлює єдиний порядок орг-ї охорони праці в Україні. Також до норма­тивно-правової бази відноситься ЗУ “Про зайнятість населення”, “Про пенсійне забезпечення”, “Про порядок вирішення колек­тивних трудових спорів”,“Про колективні договори і угоди” тощо.Нормативною база для грегла­ментації посадових обов язкив служать законодавчі акти, відомчі інструкції, статути організацій, накази і розпорядження керівни­ків організацій, чинні тарифно кваліфікаційні довідники - пра­вил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, характеристик тощо

 

83..Підстави для припинення трудової угоди. Практика пристосування персоналу до економічних змін

За За Українським трудовим законодавством підставами для звільнення працівника (припинення трудової угоди) можуть бути:

- згода сторін;

- закінчення терміну дії угоди, крім випадків, коли трудові відносини продовжуються й жодна зі сторін не вимагає їхнього припинення;

- призив на військову службу;

- розірвання трудової угоди з ініціативи працівника;

- розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації у випадках, коли:

1) особа працівника та його діяльність не відповідають посаді, яку він обіймає; недостатня можливість компенсувати недоліки, наприклад, неготовність до роботи або навчання; напруженість у взаєминах тощо;

2) відбулися зміни в умовах виробництва (зміна вимог до кваліфікації працівників за швидких змін у техніці та технології; зміна структури — ліквідація посад за концентрації виробництва, тимчасова бездіяльність тощо; зміни в ринковому середовищі, у соціальному оточенні, у принципах підприємництва);

- розірвання трудового договору за вимогою профспілкового органу;

- переведення працівника за його згодою на інше підприємство або перехід на виборну посаду;

- відмова працівника від переходу на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, а також відмова від продовження роботи у зв'язку із суттєвими змінами умов праці;

- засудження працівника до позбавлення волі, виправних робіт не за місцем проживання тощо;

- направлення працівника постановою суду в лікувально-тру­довий профілакторій;

- підстави, передбачені контрактом.

Звільнення за власним бажанням з поважних причин(у строк, про який просить працівник) здійснюється у разі:

— переведення чоловіка або дружини на роботу в іншу місцевість;

— хвороби, яка перешкоджає продовженню роботи;

— необхідності догляду за хворими членами сім'ї;

— переїзду в іншу місцевість у порядку організованого набору робітників;

— обрання на посади, які заміщаються за конкурсом;

— зарахування у вищі, середні спеціальні або інші учбові заклади, в аспірантуру, клінічну ординатуру;

— порушення адміністрацією колективного або трудового договору;

— звільнення за власним бажанням інвалідів, пенсіонерів за віком, вагітних жінок, матерів, які мають дітей віком до 8 років.

Розірвання угоди з ініціативи роботодавця допускається в та­ких випадках:

1) ліквідація підприємства, організації, скорочення чисельності або штату працівників;

2) виявлено невідповідність працівника посаді або роботі, яку він виконує, унаслідок недостатньої кваліфікації або стану здоров'я;

3) систематичне невиконання працівником без поважних причин обов'язків, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрішнього трудового розпорядку;

4) прогул, зокрема відсутність на роботі більше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин;

5) нез'явлення на роботу протягом більше чотирьох місяців підряд унаслідок тимчасової непрацездатності, не враховуючи відпустки у зв'язку з вагітністю та родами, якщо іншого не передбачено законом;

6) поновлення на роботі працівника, який раніше виконував цю роботу;

7) поява на роботі в нетверезому стані, у стані наркотичного або токсичного сп'яніння;

8) учинення за місцем роботи розкрадання (зокрема дрібного) майна власника, установленого вироком суду, що набрав законної сили, чи постановою органу, до компетенції якого входить накладання адміністративного стягнення або застосування заходів громадського впливу;

Працівники не можуть бути звільнені з роботи за ініціативою адміністрації підприємства без згоди профспілкового комітету, за винятком пунктів 1 (тільки в разі ліквідації підприємства), 7, 9.

Для звільнення від роботи менеджера часто використовують такі можливості: усунення від інформації та прийняття рішень; переміщення на іншу посаду; спонукання до узгодженого звільнення; спонукання до розірвання угоди (через непосильні вимоги); пряме звільнення.

Особливою формою припинення трудової угоди є вивільнення робочої сили з підприємств, яке багато в чому має об'єктивний характер і пов'язане з орієнтацією на інтенсивний спосіб розвит­ку виробництва — упровадженням технічних і технологічних но­вацій, організаційними змінами. Вивільнення здійснюється за ініціа­тивою роботодавців і найчастіше називається скороченням шта­тів, яке обумовлено зниженням затрат праці під час випуску продукції.

Розрізняють абсолютне й відносне скорочення чисельності персоналу: за абсолютного скорочення працівники звільняються, а за відносного — зменшується потреба в них.

Найефективнішим є реальне абсолютне скоро­чення працівників. Оскільки скорочення штатів здійснюється за умов наявності надлишкової чисельності персоналу, реальне ви­вільнення робітників як з підприємства, так і зі структурного під­розділу, сприятливо впливає на економічні показники. Перерозпо­діл робочої сили, що вивільняється, не змінює загальну чисель­ність працівників, це вигідніший для підприємства варіант, тому що не треба піклуватися про працевлаштування працівників, що вивільняються, а період адаптації свого працівника на новому робочому місці коротший, ніж у разі набору робочої сили з зов­нішнього ринку праці.

Відповідно до діючих інструктивних матеріалів, підприємство має подати в територіальний центр зайнятості населення інфор­мацію про вивільнення працівників за два місяці до вивільнення, вказуючи підстави та строки вивільнення, назви професій, спеці­альностей, кваліфікації, розмір оплати праці тощо, а в десятиден­ний строк вивільнення – списки фактично вивільнених.

Вивільнення— серйозна психологічна проблема. Тому скорочувати працівників необхідно так, щоб негативні наслідки (насамперед соціально-психологічного харак­теру) були мінімальними. Велике значення мають інформованість колективу про майбутні звільнення, про наявність вакант­них робочих місць і перспективи працевлаштування, створення на підприємстві внутрішньозаводської біржі праці.

У разі скорочення чисельності чи штату працівників у зв'язку зі змінами в організації виробництва та праці переважне право на залишення на роботі надається працівникам звищою кваліфіка­цією та продуктивністю праці.

Лізинг персоналу є засобом збереження кваліфікованої робочої сили на період зниження економічної активності під­приємства.

Суть лізингу полягає в тому, що самостійна фірма (кредитор) передає на певний строк своїх співробітників, з якими вона має трудовий договір, у розпорядження іншої фірми (позичальника), зобов'язуючи цих співробітників протягом терміну «оренди» працювати на фірмі-позичальнику. При цьому трудовий договір з фірмою-кредитором зберігає чинність.

Через нерозробленість нормативних актів стримується використання подібної практики трудових відносин на вітчизня­них підприємствах.

 

 

84. Тарифна система оплати праці та її місце в мотиваційному механізмі.

система — це сукупність нормативних матеріалів, за допомогою яких установлюється рівень заробітної плати працівни­ків залежно від їхньої кваліфікації (складності робіт) та умов праці.

До основних елементів тарифної системи належать тарифні сітки, тарифні ставки, довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, посадові оклади, надбавки й доплати до заробітної плати.

Тарифна сітка — сукупність кваліфікаційних розрядів і відпо­відних їм тарифних коефіцієнтів, за допомогою яких установлю­ється безпосередня залежність заробітної плати працівників від їх­ньої кваліфікації. Тарифний коефіцієнт як елемент тарифної сітки характеризує співвідношення між тарифною ставкою першого розряду та наступними.

Параметри побудов тарифної сітки визначаються колективним договором, що укладається на підприємстві. Колективний договір розробляється з урахуванням змісту генеральної, галузевої та регі­ональної угод і не може погіршувати гарантій працівників, що за­кріплені в цих угодах.

Вибір певного варіанта побудови тарифної сітки залежить від: професійно-кваліфікаційного скла­ду кадрів та їхнього балансу, а також від фінансових можливостей підприємства. Так, за тривалого дефіциту кваліфікованих кадрів слід забезпечити посилення прогресії тарифних коефіцієнтів від­повідних розрядів. Разом з тим дефіцит малокваліфІкованих робіт­ників і їхня висока плинність можуть бути певною мірою стримані підвищенням тарифних коефіцієнтів нижніх розрядів.

Тарифна ставка — виражена в грошовій формі абсолютна величина заробітної плати за одиницю робочого часу (годину, день, місяць). На базі тарифної сітки та тарифної ставки робітника 1 розряду розрах. тарифні ставки наступних розрядів.

Довідник кваліфікаційних характеристик професій пра­цівників — це систематизований за видами економічної діяль­ності збірник описів професій, які внесено до чинного класифіка­тора професій. За своєю сутністю цей довідник — це норма­тивний документ, за допомогою якого встановлюються розряди робіт та робітників та визначається кваліфікаційний статус усіх категорій працюючих.

Основним напрямом удосконалення побудови тарифної сис­теми оплати праці слід вважати запровадження єдиної гнучкої тарифної системи, пріоритетне право на розробку якої належить сторонам соціального партнерства на рівні підприємства. Цей ва­ріант охоплює два нетрадиційні підходи до побудови тарифної системи — запровадження єдиної тарифної сітки (ЄТС) і встанов­лення системи гнучких тарифних ставок (окладів).

Головна перевага ЄТС — наявність єдиного уніфікованого підходу до оцінки складності робіт у диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу та підвищення стимулювальної ролі тарифної системи. Суттєвим є запобігання конфрон­тації робітників, з одного боку, і керівників, професіоналів, фахі­вців та технічних службовців, — з іншого, щодо диференціації тарифних ставок і посадових окладів, яка досить часто проявля­ється за відокремленої розробки тарифних умов оплати праці.

Єдина гнучка тарифна система має будуватися відповідно до таких положень: 1) запровадження єдиного підходу щодо оці­нки складності робіт та диференціації тарифних умов оплати праці всіх категорій персоналу на базі ЄТС; 2) диференціації та­рифних ставок (окладів) у межах кожного розряду за кількома рі­внями або з використанням «вилки» ставок (окладів); 3) визначе­ння конкретного рівня тарифної ставки (окладу) у межах кожного розряду за результатами комплексного оцінювання працівників; 4) можливості як підвищення, так і зниження тарифної ставки (окладу) залежно від результатів оцінки в звітному періоді; 5) опра­цювання системи показників, які характеризують якість і терміни виконання робіт, ініціативу, новаторство, професійне зростання, самостійність, творчий підхід до виконання робіт тощо для ком­плексного оцінювання працівників; 6) реалізації диференційова­ного підходу до різних професійно-кваліфікаційних груп

 

85. Потреби та ціннісні орієнтації працівників, урахування їх у процесі мотивації трудової поведінки.

Основною спонукальною силою людини, групи є потреби. Потреба — це внутрішній стан фізіологічного або психологічного відчуття людиною нестачі чогось важливого для її життєдіяльності. Вона виражає об'єктивно обумовлені внутрішні запити людини або групи в необхідних для існування благах та діяльності щодо їх отримання. Однак спонукальною силою потреби стають тоді, коли усвідомлюються людиною. Конкретно виражені усвідомлені потреби називаються інтересами, які і є реальною причиною трудової поведінки. Отже, потреби характеризують, що потрібно суб'єкту для нормального існування, а інтереси визначають, як треба діяти, щоб задовольнити потреби. І потреби, і інтереси пов'язані з активністю людини. Однак інтереси забезпечують вибірковість потреб, чим орієнтують і регулюють практичну діяльність людини. У сукупності потреби та інтереси формують внутрішню обумовленість трудової поведінки. На ідентифікації трудової поведінки працівників з їхніми внутрішніми спонуканнями (потребами) ґрунтуються змістовні теорії мотивації.

Мотив розглядається як спонукання людини до активності, пов'язаної з намаганням задовольнити певні потреби.

Розрізняють первинні і вторинні потреби. Первинні потреби за своєю природою є фізіологічними й абсолютно необхідними для виживання людини. Вторинні потреби є психологічними й усвідомлюються з досвідом, а тому значно більшою мірою відрізняються у людей, ніж первинні потреби. Це, зокрема, потреби успіху, поваги, причетності до когось (чогось), влади, самовираження.

Трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але й трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов'язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація охоплює стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління. Сприйняття окремими працівниками трудової ситуації не може бути однаковим, а тому мотивуючий вплив різних заходів повинен бути індивідуальним. На такому підході ґрунтуються так звані процесуальні теорії мотивації.

У їх основі — різні ціннісні орієнтації працівників. Цінність — це поняття, що вира­жає позитивну або негативну значимість предмета або явища, специфічне відображення у свідомості людини значущості предметів, явищ, певних сторін соціальної дійсності. Для різних працівників одні і ті ж цінності мають різну значимість.

Усвідомлення потреб і порівняння їх з предметами оточуючого світу є основою для формування ціннісних уявлень особистості. У кожної людини формується певна система ціннісних уявлень, орієнтована на найважливіші для неї цінності, які називають базовими. Залежно від базових цінностей можуть змінюватися оцінки інших предметів і явищ. На основі ціннісних уявлень виникають ціннісні орієнтації особистості. Через ціннісні уявлення вони пов'язані з потребами.

Ціннісні орієнтації — це відносно стійке, соціально обумовлене відношення людини до сукупності матеріальних, духовних благ та ідеалів, на підставі яких виникає бажання досягти певних цілей. Вони залежать від базових цінностей, соціального статусу людини, характеру й обсягу фактичних знань, потреб і домагань та є поєднанням емоційних аспектів з раціональним мисленням.

Формами усвідомлення потреб і ціннісних орієнтацій є соціальна установка й соціальна оцінка. Соціальна установка — це вираження ціннісної орієнтації в формі соціально обумовленої схильності особистості (групи) до певних явищ, людей, дій. Соціальна оцінка виражає відношення суб'єкта до об'єкта, визначення відповідності об'єкта сформованим суб'єктом критеріям. Оскільки будь-яка оцінка ґрунтується на певних принципах, то в реальному житті в працівників можуть формуватися різні оцінки щодо одних і тих самих об'єктів та суб'єктів.

У цілому, процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально-психологічними формами їхнього відображення. Звідси мотив визначається як потреба, ціннісна орієнтація та інтерес суб'єкта, які спонукають його до прийняття рішення діяти певним чином у конкретній ситуації.

 

 

86. Основні процеси руху персоналу: уведення в посаду, адапта­ція, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уве­дення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та роз­становки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу го­тувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через не­достатню обізнаність з організацією та її особливостями, зме­ншити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового пра­цівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організа­цію. Кадрові служби великих організацій, як правило, прово­дять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація люди­ни до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прий­нятих на підприємстві, процес професійного навчання та пе­репідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адапта­ція роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання рит­му та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; інди­відуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути актив­ною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на сере­довище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрі­чаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищен­ня (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної пла­ти (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як звільнення.

 

87. Основні складові організації заробітної плати за умов ринкової системи господарювання.

Тісним і водночас суперечливим є зв'язок заробітної плати як складової ціни послуг робочої сили з іншими складовими ринку праці. Закони функціонування економіки ринкового типу унемож­ливлюють «призначення» заробітної плати з боку окремих суб'єк­тів ринкових відносин, її формування на принципах ціни товару «послуги робочої сили», як і будь-якого Іншого товару, здійсню­ються на ринку, а саме на ринку праці. Відхилення ціни послуг робочої сили від її природної вартості є. як правило, наслідком дії чинників ринкового характеру — невідповідності попиту та про­понування робочої сили, наявності на ринку праці недосконалої конкуренції, що створюється завдяки монопольному становищу продавців або покупців послуг робочої сили в певному сегменті цього ринку. Разом з тим на ринкову вартість послуг робочої си­ли впливають деякі чинники неринкового характеру, наприклад:

• Талант, який підносить людину над звичним рівнем. Право­мірно стверджувати, що в заробітній платі талановитих людей є елемент своєрідної монопольної ренти на унікальні (рідкісні) зді­бності.

• Наявність на ринку праці так званих неконкуруючих груп. Наприклад, лікарі й математики — неконкуруючі групи, оскільки представникові однієї професії складно, а нерідко й неможливо (професійна непридатність до певного виду діяльності, надто тривале перенавчання в немолодому віці тощо) увійти в іншу.

Кожна економічна система має притаманну їй організацію за­робітної плати. Підкреслимо, що остання завжди є відображен­ням базисних економічних відносин і політики владних структур щодо визначення, спрямування та ролі розподільних відносин. За умов планової централізованої економіки діє позаринковий під­хід до оцінки трудового внеску працівників, для якого характерна орієнтація на невартісні оцінки у виробництві, розподілі та обмі­ні, а також переважно директивні, адміністративні рішення пи­тань у цій сфері. При цьому передбачається, що тільки управлін­ська ланка якомога вищого рівня може оптимізувати врахування всіх багатоманітних інтересів у суспільстві.

Перехід від планової централізованої економіки до економіки, заснованої на ринкових відносинах, потребує переходу від поза-ринкового механізму оцінки трудового внеску найманих праців­ників до ринкового, тобто переходу від формування заробітної плати як частки працівника в загальнонародному фонді спожи­вання або доході підприємства (залежно від того, яка роль відво­диться підприємству в реалізації розподільних відносин) до фор­мування'її як ціни послуг робочої сили.

Узагальнення теоретичних досліджень у царині праці та тру­дових відносин, практики організації заробітної плати в країнах з розвиненою та перехідною економікою дають змогу стверджува­ти, що функціонування заробітної плати в економіці ринкового типу здійснюється її організацією, а саме поєднанням: а) ринко­вого самонастроюватія, ураховуючи кон'юнктуру ринку праці; б) державного регулювання; в) договірного регулювання через укладення генеральної, галузевих, регіональних (регіонально-галузевих) угод і колективних договорів на рівні підприємств, трудових договорів з найманими працівниками; г) механізму виз­начення індивідуальної заробітної плати безпосередньо на підприємстві (у структурному підрозділі) з використанням таких елементів, як заводська тарифна система, нормування праці, фор­ми й системи оплати праці.

 

88. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації. Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Політика менеджменту персоналу органічно пов'язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її.

Умовно генеральні стратегії,можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов'язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і роз-витку)(зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована).

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін. Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими. Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектан-тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне. Орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за-старілого. Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації працівників.Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний — комбінована стратегія; суто оборонний — стратегія скорочення діяльності.

89. Видiляють такi види руху персоналу на підприємстві: плин­нiсть, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух персоналу.

Для характеристики руху персоналу, потрібно розрахувати та проаналізувати динаміку наступних показників:

Коефіцієнт оберту по прийманню робітників (Кпр):

Кпр = Кількість прийнятого персоналу на роботу / Середньосписочна чисельність персоналу;

Коефіцієнт оберту по вибуттю (Кв):

Кв = Кількість звільнившихся працівників / Середньосписочна чисельність персоналу;

Коефіцієнт плинності кадрів (Кп):

Кп = Кількість звільнившихся за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни / Середньосписочна чисельність;

Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства (Кп.с.):

Кп.с. = Кількість працівників, пропрацювавши весь рік / Середньосписочна чисельність персоналу.

Коефіцієнти руху кадрів не плануються, тому їх аналіз проводиться шляхом порівняння звітного року з показниками попереднього року. Плинність кадрів грає велику роль в діяльності підприємства. Постійні кадри, довгий час працюючі на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію, створюють відповідну ділову атмосферу в колективі, активно впливаючи на продуктивність праці. Коефіцієнти постійності та стабільності кадрів відображають рівень оплати праці та задоволеність працівників умовами праці

 

Фактори, якi зумовлюють рух персоналу:

1) виникають на самому пiдприємствi (розмiр зарплати, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного росту i т. п.);

2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи i т. п.);

3) зовнiшнi щодо пiдприємства фактори (економiчна ситуацiя в країнi або в регiонi, сiмейнi обставини, поява нових пiдприємств i т. п.).

 

90. Сутність та функції заробітної плати.

По-перше, заробітна плата — це економічна категорія, що відображає відносини між власником підприємства (або його представником) і найманим працівником з приводу розподілу но-воствореної вартості (доходу). По-друге, заробітна плата — це винагорода, яку за трудовим договором власник або вповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану роботу. По-третс, за­робітна плата — ие елемент ринку праці — ціна, за якою найма­ний працівник продає послуги робочої сили. З огляду на це за­робітна плата виражає ринкову вартість використання найманої робочої сили. По-четверте, для найманого працівника заробітна плата — це його трудовий дохід, який він отримує внаслідок ре­алізації здатності до праці, і який має забезпечити об'єктивно необхідне відтворення робочої сили. По-п'яте, для підприємства заробітна плата — це елемент витрат на виробництво, що вклю­чаються до собівартості продукції, робіт (послуг), і водночас го­ловний чинник забезпечення матеріальної заінтересованості праців­ників у досягненні високих кінцевих результатів праці.

функція заробітної плати — це її призначення та роль як складової сфери практичної діяльності щодо узгодження й реалізації інтересів головних суб"єктїв соціа­льно-трудових відносин — найманих працівників і роботодавців.

Першорядне значення серед основних фундаментальних функ­цій заробітної плати належить віатворювальніій. Заробітна плата с основним джерелом коштів на відтворення робочої сили, а от­же, її параметри мають формуватися відповідно до трудової діяльності, підвищення якості робочої сили, повнішої реалізації свого трудового потенціалу, більшої ре­зультативності праці. За таких умов заробітна плата має стати ос­новною ланкою мотивації високоефективної праці,

До осно­вних функцій заробітної плати слід віднести мотивувальну.

Як важлива складова ринку праці заробітна плата має викону­вати і регулювальну функцію. Ця функція полягає у впливі заро­бітної плати на співвідношення між попитом І пропонуванням, на формування персоналу підприємств, рівень його зайнятості, а та­кож міжсекторіальну диференціацію заробітної плати.

Під час визначення індивідуальної заробітної плати вкрай важ­ливо реалізувати принцип однакової винагороди за ту саму пра­цю, забезпечити соціальну справедливість. Виріш цих завдань пов язане з реалізацією на практиці соціальної функції заро­бітної плати. Належне місце серед інших має посісти отпимізацтші функ­ція. Зарооїтна плата як складова собівартості продукції с чинни­ком мотивації власника до вдосконалення технічної бази вироб­ництва, його раціоналізації, підвищення продуктивності праці. Реалізація цієї функції на практиці безпосередньо пов'язана та­кож Із запровадженням прогресивних форм і систем заробітної плати, удосконаленням усіх елементів оплати праці.

Основні функції заробітної плати тісно взаємозв'язані, І лише за їхньої сукупної наявності досягається ефективна організація за­робітної' плати. Протиставлення, а тим більше гіпертрофія будь-якої з них неминуче призводить до кризових явищ в економіці.

 

91... Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість (використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв'язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.

3 принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними з них є такі:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації.У такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною та водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації).

3. Економічна обґрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації.

1. Орієнтація на довготривале планування.

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.

 

92..Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яку відібрано для висування на керівні посади за результатами оцінки їхніх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особис­тих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву такі:

— виявлення серед працівників організації осіб, що мають по­ тенціал для зайняття керівних посад;

— підготовка осіб, яких зараховано до резерву керівників для зайняття керівних посад;

—забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керів­ників з-поміж компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

— створення належних умов для наступності та сталості управ­ління організацією та її підрозділами.

Етапи формування резерву керівників у організації: Визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів і посад, Обгрунтування вимог до кандидатів з кожної керівної посади організації, Попередній набір кандидатів до резерву керівників, Вивчення й оцінка претендентів, затвердження резерву керівників, Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників, Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади, Визначення ступення підготовленості резервіста до призначення на керівну посаду (Ні- Відрахування з резерву керівників, Так-Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді)

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації має проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров'я кожного керівника й визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійсню­вати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому мають ураховуватися очікувані зміни в схемі управління, уве­дення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації

 

93 Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу.

Керівник відділу кадрів повинен:

Бути: висококваліфікованим фахівцем у сфері менеджменту персоналу

Мати: Повну або базову вишу освіту відповідного напряму підготовки (магістр, спеціаліст, бакалавр), післядипломну освіту в галузі управління;стаж роботи в галузі управління персоналом за фахом: для магістра або спеціаліста — не менше 2 років, бакалавра — не менше 3-х років

Знати: • принципи кадрової політики, форми та методи кадрової роботи;

• перспективи розвитку підприємництва;

• технологію виробничих процесів;

• форми та системи матеріального стимулювання праці;

• основи громадянського та трудового права;

• нормативно-правові документи з кадрової роботи;

• основи психології управління, педагогіки, соціології праці;

• організацію кадрового діловодства

Володіти:

• методикою підбору та відбору кадрів;

• методикою оцінювання персоналу;

• технікою публічних виступів;

• новітніми комп'ютерними технологіями у сфері управління персоналом

 

94 Напрями реалізації стратегії та політики менеджменту

Механізм реалізації політики менеджменту персоналу — це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, профнавчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації.

На першому рівні узагальнення прийнято виокремлювати три сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється по­літика:

1. Сфера управління працею: контроль і удосконалення виробничих процесів, спеціалізація та кооперація праці, ефективна організація робочих місць, контроль за трудовою дисципліною, поліпшення умов праці та її охорони, організація оплати праці та стимулювання тощо;

2. Сфера управління кадрами: підбір, формування, підготовка кадрів, оцінка і розстановка кадрів, організація професійної адаптації, мотивація та виховання працівників, зниження плинності кадрів тощо;

3. Сфера управління соціально-демографічними процесами: будівництво й утримання об’єктів соціально-культурного призначення, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього та культурного рівня працівників тощо.

На другому рівні узагальнення в системі менеджменту персо­налу виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функ­ціонального управління, стосовно яких розробляється політика:

1. Підсистема планування та маркетингу персоналу 2. Підсистема найму й обліку персоналу 3. Підсистема трудових відносин 4. Підсистема використання персоналу 5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охо­рона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована охо­рона організації й окремих посадових осіб).6. Підсистема розвитку персоналу 7. Підсистема мотивації поведінки персоналу 8. Підсистема соціального розвитку 9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз наяв­ної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розроблення та реалізація рекоменда­цій з розвитку стилю та методів управління).10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне й технічне забезпечення управ­ління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих місць).13. Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничи­ми підрозділами).

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозді­лів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

 

 

95 Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.

Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар'єри працівника, його просування по кваліфікаційних або службових рівнях (ступенях) за визначеною схемою. Планування кар'єри є альтернативою стихійним переміщенням персоналу.

Кар'єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або вироб­ничої діяльності, досягнення популярності, слави. Під трудовоюкар єрою мається на увазі індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов'язані зі зміною становища працівника на вер­тикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад [11, 198].

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних мож­ливостей працівника, його професійних інтересів, нахилів, здіб­ностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація робо­ти з профорієнтації, вибір і початок діяльності на робочому місці, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. ін. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система ви­робничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактори.

На думку Е. В. Маслова, трудова кар'єра працівника може бу­ти стабільною, якщо його діяльність тривалий час проходить у межах однієї посади (робочого місця одного соціального рангу) та динамічною, тобто пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад [11, 199]. Водночас динамічну трудову кар'єру залежно від направленості переходів поділяють на горизонтальну — без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних со­ціальних рангів — і вертикальну — перехід працівника на робочі місця (посади) вищих соціальних рангів.

 

96 Мотивація персоналу:сутність і значення

Мотивація пер­соналу — це складне й багатопланове явище, яке потребує всебіч­ного вивчення. З'ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх -складових структури самої особистості працівника (потреби, ін­тереси, цінності людини, пов'язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним с твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Моти­вація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на по­ведінку ЛЮДИНИ.

Мотивація персоналу має цілу низку складових мотивацій, а саме: до трудової діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної" роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задо­вольняє наявні потреби; до стабільної та продуктивної зайнятос­ті; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володін­ня засобами виробництва; до вибору нового місця роботи тощо.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мо­тивації. Проте ця залежність досить складна й неоднозначна. Бу­ває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка мас значно менше мотивів працювати ефективно. Від­сутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією та кінцеви­ми результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне ро­зуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Численні дослідження й накопичений практичний досвід свід­чать, що між активністю людини та результатами її діяльності іс­нує певна залежність у вигляді кривої лінії. Спочатку з підвищен­ням активності результати зростають. Згодом у певному діапазо­ні активності результати підвищуються незначно або ж залиша­ються на незмінному рівні. Цей етап можна розглядати як опти­мальний діапазон активності, за якої досягаються найкращі резуль­тати. Коли рівень активності перевищує оптимальні межі, ре­зультати діяльності починають погіршуватися. Звідси випливає, що керівник має добиватися від підлеглих не максимальної актив­ності, а нарощувати їхню активність до оптимального рівня. При цьому принципово важливо, щоб активність поєднувалась зі спрямованістю дій, які узгоджуються з потребами людини й ці­лями організації. Адже людина може старанно працювати, бути активною, але не усвідомлювати кінцевих цілей роботи через не­задовільні комунікації в організації, помилкове розуміння постав­лених завдань тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати ре­зультати роботи окремого працівника та як його винагороджува­ти? Якщо рівень винагороди пов'язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше іншого боку, якщо винагороджувати працівника лиц7е, наміри», без повного врахування реальних результатів його праці, це може бути несправедливо щодо інших працівників, продуктивність пращ яких вища.

 

 

97.Чинники стратегії і політики менеджменту персоналу

Обираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм та заходів з кадрової роботи. Основні фактори зовнішнього та внутрі­шнього стосовно певної організації середовища наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Зовнішні та внутрішні фактори політики менеджменту персоналу

Зовнішні	Внутрішні
Вимоги національного трудового законодавства	Ієрархічна структура організації
Взаємовідносини з профспілками, впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників	Технології, що використовуються
Територіальне розміщення організації	Вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації
Стан економічної кон’юнктури	Стиль керівництва
Ситуація та перспективи розвитку ринку праці (кількісні та якісні харак­теристики пропозиції робочої сили, умови пропозиції)	Фінансові можливості організації
Попит на робочу силу з боку конку­рентів, що впливає на рівень заробіт­ної плати	Виробнича й управлінська культура, тобто цінності, соціальні норми, настанови поведінки
	Умови праці
	Кількісні та якісні характеристики трудового колективу
	Модель системи менеджменту персоналу

 

Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність кон­куренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.

Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимо­ги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою полі­тику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на по­стійне розгортання та розширення виробництва.

Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

- місцезнаходження робочих місць;

- взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;

- ступеня свободи під час вирішення завдань;

- ступеня шкідливості роботи для здоров’я;

- ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;

- тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менедже­рами з персоналу.

 

 

98. Система неперервного на­вчання персоналу. Форми підвищення кваліфікації та перепідготовка робітників.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в цьому випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної про­фесії, тому вони критично ставляться до організації та змісту нав­чання, намагаються одержати насамперед ті нові знання, що їм потрібні безпосередньо на робочому місці.

Плануванню підвищення рівня кваліфікації робітників в органі­зації має передувати робота служби управління персоналу з аналі­зу ефективності використання робочої сили в структурних підроз­ділах у розрізах професій та рівнів кваліфікації, причин зниження середнього розряду робочих, відставання розряду робочих від роз­ряду робіт, виникнення браку продукції з вини робітників, а також нераціонального використання фонду робочого часу та ін.

Форми підвищення кваліфікації робітників у організації: 1 Виробничо-технічні курси, стажування; 2 Курси цільового призначення та суміжних професій; 3 Школи з вивчення передових прийо­мів і методів праці; 4 Курси бригадирів; 5 Гуртки й групи якості; 6 Інші форми під­вищення кваліфі­кації робітників, що визначаються організацією

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчан­ня, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робіт­ників на виробництві здійснюється в таких випадках:

—для навчання робітників, які вивільнюються у зв'язку з пе-репрофілюванням, реорганізацією тощо;

—для розширення професійного профілю робітників, під­готовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

—за потреби змінити професію у зв'язку з відсутністю робо­ти, що відповідає професії робітника, або втрати здатності вико­нувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна під­готовка, проводиться на виробництві через курсове й індивідуа­льне навчання кадрів.

Державна політика України в галузі освіти, навчання здійсню­ється відповідно до світових тенденцій розвитку освіти (освіти впродовж життя), до соціально-економічних, технологічних і со-ціокультурних змін. Неперервна освіта реалізується через:

—забезпечення наступності змісту й координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів;

— формування потреби й здатності до самонавчання відповід­но до інтелектуальних можливостей особистості;

— оптимізація системи перепідготовки працівників і підви­щення їхньої кваліфікації;

—створення інтегрованих навчальних планів і програм; —зв'язок між середньою загальноосвітньою, професійно-тех­нічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти;

— формування й розвиток навчально-науково-виробничих ком­плексів ступеневої підготовки фахівців.

 

 

99.. Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

У світ і вітч практиці найпоширенішою є атестація «білих комірців», оцінювання яких є одним з найскладніших упр-ких завдань.

Атестація — це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використ-ся різні методи оцінки тих чи інших характ-к людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характ-ки за участю громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід І підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.

В орг-ції роботи з атестації можна виокремити 3 основні етапи:

1) підготовка до провед атестації;

2) проведення атестації;

3) прийняття рішення за результатами атестації. Підготовка до проведення атестації організ-ся адміністрацією підпр-ва за участю профс орг-ції. Вона полягає в опрац-ні необх. док-тів, призначенні атестац комісій, орг-ції роз'яснювальної роботи щодо цілей і порядку проведення атестації.

На кожного прац-ка, який підлягає атестації, безпосередній керівник готує характ-ку з усебічною оцінкою: відповідності профес підготовки й ділової кваліф-ції наявним вимогам щодо відповідної посади; ставлення до роботи та виконання посадових обов'язків; показників рез-тів роботи за мин період; виконання рекомендацій попередньої атестації.

Атестац комісію підпр-ва очолює голова, який признач-ся, як правило, із заступників керівника підпр-ва. Членами комісій є провідні фахівці підпр-ва, представники профсп органу. Перед атестацією прац-ка треба попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами. На засідання атестац комісії його запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестантом, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: а) відповідає посаді; б) відповідає посаді за умови виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік; в) не відповідає посаді.

Атестац комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищ посадових окладів, просування прац-ків, переведення в ін. підрозділи з огляду на особисті якості та профес підготовку, щодо необх-ті підвищ кваліф-ції, зміни стилю й м-дів роботи тощо.

 

100. Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації.

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи. Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі-ються цілі та завдання останньої, базується на стратегії мене-ясменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінан-ово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу є з'єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчан-ня, просування, стимулювання праці тощо. Політика менеджмен-ту'персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об'єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, роботодавець має визначитися: —звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;

— здійснювати профпідготовку працівників власними силамичи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

— набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи перенавчати тих працівників, що підлягають вивільненню у зв'язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

— набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого їхнього використання;

—укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалі-зованих робітників чи «дорогих», але мобільних тощо.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

—рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

— орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

 

101 Первинна професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах та на виробництві.

Сутність та ступені професійно – технічної освіти

Професійне навчання персоналу — це цілеспрямова­ний процес формування в працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється в професійно-технічних і вищих навчальних закладах І—IV рівнів акредитації. В організації про­фесійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку ро­бітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників і фахівців.

Первинна професійна підготовка робітників — це здобування професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робіт­ничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рі­вень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зай­нятості. Професійно-технічна освіта здобувається громадянами в державних і комунальних професійно-технічних навчальних зак­ладах безоплатно за рахунок держави в межах державного замов­лення.

До професійно-технічних навчальних закладів належать: про­фесійно-технічне училище відповідного профілю, професійне учи­лище соціальної реабілітації, вище професійне училище, учили-ще-завод, центр професійно-технічної освіти, навчально-вироб­ничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчаль­них закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.

Професійно-технічна освіта має три ступені. Кожний сту­пінь навчання визначається теоретичною та практичною завер­шеністю й підтверджується присвоєнням випускникам робітни­чої кваліфікації згідно з набутими професійними знаннями, уміннями й навичками. Навчальні плани й програми кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються в такий спосіб, щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжува­ти навчання на другому ступені, а випускники другого ступе­ня — на третьому.

Первинна професійна підготовка робітників на виробництві

Первинна підготовка робітників на виробництві здійснюється з-поміж осіб, яких зараховано на роботу на підприємство як уч­нів. Навчання жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється ви­користання їхньої праці. Особи, які посилаються на навчання, повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами й правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення кваліфікації та професійного зростання.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюєть­ся курсовим чи індивідуальним навчанням.

Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчалних закладах

Вища освіта — рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному