Тема 8.7. Управление конфликтами

 

Студен должен

знать:

- сущность и классификацию конфликтов;

- причины возникновения конфликтов;

- методы управления конфликтами.

 

Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни организации. Сущность и классификация конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные конфликтные ситуации. Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.

Методические рекомендации

 

Приступая к изучению данной темы, следует усвоить следующие основные понятия:

Конфликт – это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций

Конфликт – это ситуация, в которой несколько людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться их в ущерб или за счет другого.

Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно незначительного повода и конфликт может вспыхнуть.

Существуют следующие виды конфликта:

- межличностный;

- внутригрупповой;

- межгрупповой;

- внешний.

Основные причины межличностных конфликтов можно классифицировать следующим образом:

- ограниченные ресурсы;

- взаимозависимость;

- различные цели участников конфликта;

- различные ценности участников конфликта;

- отличия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворенность коммуникационными связями;

- наличие характерных личных особенностей участников конфликта.

Правила поведения в конфликте. Находясь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом собственный стиль, стиль других вовлечённых в конфликт людей, а также природу самого конфликта.

Выделяют следующие пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях.

1. Приспособление (изменений своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не устраняя её причин).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции).

Методы управления конфликтами – это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятсяна две группы: структурные и персональные методы.

Последствия конфликтов. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

- проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

- совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

- стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

- эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» - страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности;

- улучшаются отношения между людьми;

- люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов;

- непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

- отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

- представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции - как об исключительно положительной, о позиции оппонента - только как об отрицательной;

- сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

- убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

- чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

 

Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Как отмечает доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс – это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен».

Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением.

Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным отношениям.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организации.

Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа людей.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума.

Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, – задание, которое следует завершить за конкретный период времени.

Вторым фактором является конфликт ролей.

Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования.

Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации человек может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой.

Третий фактор – это неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.