риски предприятий ,их виды и особенности

Структура и координация планов предприятия

СТРУКТУРА

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

обоснование всех элементов и этапов плана;

контроль четкого исполнения плана его участниками;

постоянный учет и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом.

По срокам исполнения:

 

оперативно-календарные;

текущие;

среднесрочные;

долгосрочные;

стратегические.

По назначению:

 

производственные (производство готовой продукции);

коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами);

планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие;

планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала.

По уровням управления:

 

общефирменные;

цеховые;

планы работ структурных подразделений.

По видам продукции, работ, услуг:

 

освоенного производства;

осваиваемого производства;

планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

 

краткое описание бизнес-плана;

стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала);

маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики);

эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т. д.);

управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления);

финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т. д.);

определенные факторы риска (наличие технических и финансовых рисков, расчет точки безубыточности и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние);

приложения.

 

КООРДИНАЦИЯ

Разнопредметные, отдельные локальные планы производства (конкретных цехов, отделений и бригад), число которых на крупном предприятии достигает порой нескольких сотен, в конечном счете должны объединяться в единый комплексный план производства. Ориентиром объединения планов служит выработанная и согласованная целевая установка, связывающая в единый производственный ритм работу персонала и техники предприятия. В соответствии с целевой установкой определяются приоритеты предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений. Приоритеты определяются конкретными качественными и количественными показателями, необходимость достижения которых становится обязательной перспективной задачей предприятия и его подразделений. В качестве главных приоритетов обычно выступают показатели, вытекающие из финансового плана и программы выпуска основной продукции

 

Ориентация системы планов в пространстве целей осуществляется с помощью организационно-иерархической соподчиненности и кооперации объектов планирования. Основой систематизированной совокупности планов является долгосрочная целевая программа, в составе которой содержатся главные установочные показатели деятельности структурных единиц предприятия. При этом отдаленные долгосрочные цели не однажды проходят ступени планирования — от долгосрочных планов до оперативных. Первоначально отдаленные цели определяются направлением и включаются в план как объект их разработки. Для этого в оперативный и текущий планы включаются задания разработчикам, устанавливаются сроки начала и окончания этапов, на которые детализируются запланированные работы. Затем, из ресурсов, находящихся в наличии, для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также становятся объектом текущего планирования. С течением времени отдаленная цель приближается и дробится на отдельные конкретные задания (например, по изготовлению и доводке опытных образцов новой продукции, закупке необходимых материалов, инструмента, подготовке квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании).

 

После освоения производства новых изделий мероприятия, связанные с процессом их разработки и подготовки к производству, исключаются из долгосрочного производственной программы. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного планирования не перспективного, а действующего производства. На отдельную перспективу намечается новая цель, и весь процесс повторяется.

Взаимная корректировка при расхождении планов разных служб предприятия имеет итерационный характер и оперативно осуществляется в течение всего периода составления и выполнения долгосрочного плана производства. Полная согласованность планов, а также методов контроля и учета, применяемых менеджментом и учетными подразделениями, достигается обычно лишь на завершающем этапе. Лишь связанный переход от долгосрочного стратегического плана, который разрабатывается на уровне функциональных структурных единиц и администрации, к текущим внутренним планам основных и вспомогательных подразделений предприятия позволяет решить детализированные задачи, включая:

выбор и конкретизацию заданий исполнителям, определение интервала их выполнения, отбор показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, часть общего плана предприятия;

выявление и устранение причин несбалансированности внутренних планов между цехами и внутри цехов;

конкретизация и детализация обобщенных сводных показателей планов предприятия в долгосрочных и среднесрочных периодах при их описании в краткосрочных, текущих и оперативно-календарных планах производства основных подразделений;

распределение всех видов ресурсного обеспечения (материальных, трудовые ресурсы, финансы) между основными и вспомогательными производственными подразделениями, цехами, участками, отделами, службами по видам работ работ и их перераспределение при обнаружении дисбаланса.

Главная задача руководителей и специалистов — правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных планов, с текущими задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

 

Задачи и направления экономического анализа производственной деятельности предприятий и холдингов

Требования, предъявляемые к экономическому анализу и его виды

Производственные резервы и их виды

Принципы формирования системы аналитических показателей

Методы и приемы проведения экономического анализа

Производственная программа

 

52 Планово-экономические методы реализации стратегий предпринимателя (всё что нашёл)

1.1

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов [10, с. 31].

В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные мнения по этому вопросу [1, с. 112].

• Стадия реализации стратегии подразумевает преобразование стратегических результатов в оперативный план (Aaker, 1998).

• Реализация стратегии имеет непосредственное отношение к практическим аспектам маркетинга – «как это сделать?». Реализация стратегии связана с организационными процессами, разработкой конкретных маркетинговых программ, а также с их практическим осуществлением (Cespedes, 1991).

• Реализация стратегии – это управленческое вмешательство, направленное на обеспечение согласованности и координацию организационной деятельности на основе стратегических намерений (Floyd и Woolridge, 1992).

• Реализацию стратегии всегда определяли как «совокупность всех видов деятельности и выбора возможностей, необходимых для выполнения стратегического плана, … процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации (Wheelen and Hunger, 1998).

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты [10, с. 30]:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

• мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

• создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

• использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают [3, с. 141]:

• определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры персонала, технологии);

• распределение ключевых задач управления;

• управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

• организация системы стратегического контроля;

• оценка эффективности реализации стратегии.

Предполагается, что руководство организации играет решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. И как таковое, высшее руководство иногда сталкивается с необходимостью решать непростые проблемы и делать нелегкий выбор. Вместе с тем руководство вовлечено и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывая влияние на характер и сложность возникающих проблем и альтернатив, с которыми высшему руководству приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить: 1) их опыт и знание бизнеса; 2) являются ли они новичками или ветеранами в данной области; 3) личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании; 4) их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений; 5) власть, которой они будут обладать; 6) предпочитаемый ими стиль руководства; 7) их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного.

На основе исследований практики руководства ряда предприятий предложено пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Можно назвать эти пять подходов так: командный, организационной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. Рассмотрим подробнее эти подходы.

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается не заниматься непосредственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

Культурный подход. Этот подход расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

Кресцивный подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Рекомендовано использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Таким образом, чем больше компания, тем в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

 

1.2 Изменения в организационной структуре

 

Определение необходимости стратегических изменений – важнейший этап реализации стратегии, который предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без чего невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде [6, с. 105]. Проведение стратегических изменений – это основа осуществления стратегии.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

1) коренная реорганизация. Необходимость в ней возникает, например, тогда, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2) радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Организационная структура считается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначена для того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу между сотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Для решения административных проблем и максимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлять структурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу, что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компанией стратегии роста [7, с. 89]. По его мнению, организация проходит через три стадии развития организационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя к функциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькими подразделениями). Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационной структуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен или событий). Суть этих подходов графически представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Два подхода к стратегии и организационной структуре

 

Как утверждают некоторые специалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатывает стратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. С точки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода, организационная структура определяется тем, как будет реализовываться стратегия, она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Другая позиция такова, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденной стратегии. С позиций производного подхода стратегия организации и ее структура находятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следует учитывать структуру организации.

При рассмотрении изменений оргструктуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

• Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных предприятий.

Следует обратить внимание, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Необходимо отметить важность процедуры отбора исполнителей на ключевые позиции. Одна из первых задач реализации стратегии – собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством. В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный подход к построению организации.

Для того чтобы подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены управленческой команды, какой стиль руководства должен быть присущ каждому их них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все это способствовало успешному выполнению стратегии. Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач. Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии.

 

1.3 Главные составляющие этапа управления реализацией стратегии и роль человеческого фактора в осуществлении стратегии

 

Основными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика) [9, с. 51].

Формирование системы планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет – это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно [3, с. 145].

То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратегически важных структурных единиц.

Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Они должны действовать смело и решительно при перераспределении ресурсов, снижая долю одних областей, расширяя другие и регулируя поступление достаточного количества фондов в наиболее важные сферы деятельности.

Политика – это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [2, с. 63]. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры [3, с. 150]:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

Считается, что организационная культура призвана мотивировать людей делать то, что требуется, должным образом как для организации, так и лично для себя. Мотивация вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования) – все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Необходимо отметить, что стратегические изменения, как показывает практика, встречают сопротивление сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации. Поэтому важная роль в осуществлении стратегии отводится управлению поведением при изменениях в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

• из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

• из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

• из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

• образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

• привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

• облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

• материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.;

• кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

• маневрирование. Это выборочное использование информации, предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

• поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

• принуждение, т. е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

 

Внутрипроизводственное планирование

Для изменения сложного экономического положения на производстве необходимо в обязательном порядке включать объемы продаж выпускаемой продукции в состав показателей протокола-заказа согласования объемов подрядных работ и заявки на специальные работы, а также подтверждать выполнение объемов продаж продукции в документах первичного: накопительных ведомостях, составляемых в виде «Реестра выполненных строительно-монтажных работ на объекте строительства», или в виде пообъектного журнала учета выполненных работ; месячных справках о стоимости выполненных работ и актах сдачи-приемки выполненных строительно-монтажных работ. Реализация предлагаемых мер будет способствовать повышению действенности применения нормативной условно-чистой продукции и снизит возможность проявления отдельных негативных тенденций.

Главной задачей внутрипроизводственного планирования является обеспечение выполнения плановых заданий по вводу в действие производственных мощностей и объектов, товарной строительной продукции, росту производительности труда и снижению себестоимости строительно-монтажных работ в установленные договором сроки и с соответствующим качеством на основе ритмичной работы всех производственных звеньев, поточности и непрерывности строительного производства и наиболее рационального использования производственных фондов, трудовых, материально-технических и других ресурсов в строительстве.

 

Определение объемов нормативной условно-чистой продукции.Внутрипроизводственное планирование охватывает производственные звенья – трест, СМУ (ПМК), участок, бригаду, а также временные этапы – год, квартал, месяц декада. В рамках внутрипроизводственного планирования устанавливаются следующие основные показатели по труду и заработной плате. Состав приведенных трудовых показателей неоднороден по уровням управления. При переходе от строительно-монтажного треста к бригаде рабочих меняется их содержание, так как учитываются конкретные условия деятельности.

 

Производство кухонной мебели является довольно сложным предприятием для управленческой деятельности. Но компания “Правильные кухни” нашла оптимальный баланс между предпочтениями покупателей и снижением себестоимости. Качественную но недорогую мебель для кухни Вы можете купить у нашего партнера.

 

Определение объемов нормативной условно-чистой продукции в оперативных планах строительно-монтажной организации и ее производственных подразделений. Для определения внутрипроизводственных пропорций, отражающих распределение по отдельным звеньям и календарным периодам плановых объемов продаж товара, и показателей по труду, рассчитываемых на ее основе, используется совокупность календарно-плановых документов, характеризующих конкретные производственные условия объекта планирования.

 

К ним относятся: директивный график строительства и ввода в действие производственных мощностей и объектов на планируемый период; комплексный укрупненный сетевой график (КУСГ) строительства очередей, пусковых комплексов, отдельных зданий и сооружений; календарный план производства работ по отдельному объекту; календарное расписание работ и ресурсов на производственную программу планируемого периода; график движения комплексных специализированных бригад рабочих по объектам, строящимся в планируемом периоде; график движения машин и механизмов по объектам строительства; планы комплектации объектов строительства, составляемые на основе транспортно-монтажных графиков.

 

Планирование производства и сбыта продукции

1.1 Сущность и задачи системы сбыта и реализации

 

В экономике реализация рассматривается с позиции кругооборота капитала, который в своем движении проходит дважды сферу обращения: покупка ресурсов для производства продукции и продажа товара для удовлетворения потребностей покупателя и для продолжения производств, процесса. Именно от реализации во многом зависит продолжение производства. В условиях рынка движение продукта в сфере обращения представляет наибольшую трудность. Созданный продукт, предназначенный для реализации имея натурально-вещественную и стоимостную формы, выполняет разную функциональную роль. Реализация созданной продукции состоит в возмещении всех ее частей по стоимости и по натурально-вещественной форме. Реализация означает возможность для покупателя удовлетворения личных потребностей, для предпринимателей – возможность приобретения факторов производства с целью продолжить производств, деятельность, расширить производство. Рост объемов производства, обострение конкурентной борьбы усложняют процесс реализации созданной продукции. Это привело к необходимости изучения рынка, выявления структуры и объема платежеспособного спроса, совершенствования сбытовой сети [1, C.143].

Под сбытом понимается система отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом являются непосредственно товар, работа или услуги.

В функциональном отношении деятельность на рынке сбыта подразделяется на работу, связанную с формированием и развитием каналов сбыта (коммерциализацией), и на операции по физическому распределению товара (организацией маркетинг – логистики), возможна также интеграция этих функций.

Практика свидетельствует, что сбыт товаров необходимо рассматривать не как разовое мероприятие, а как элемент глубоко продуманной стратегии предприятия, которая должна носить долгосрочный характер и не может быть быстро изменена.

Задачи планирования сбыта товаров и услуг реализуется через разработку стратегии и тактики этого процесса.

Стратегические задачи решаются как в отношении формирования и организации каналов сбыта, так как и в отношении организации физического перемещения товара к потребителю. В первом случае речь идет о планировании и прогнозировании каналов сбыта и обоснования, с включением промежуточных звеньев или без них. Во втором случае решают задачи бизнес – логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов связи и путей сбыта, размещения складов (их функции, количества и емкости и так далее).

Тактические задачи планирования сбыта предусматривают работу с уже существующими клиентами, с поиском новых покупателей, организацией стимулирования оплаты заказов и решения многих других (презентация товаров, формирование запасов, установление структуры и величины затрат по общему объему и отдельными статьям, сравнение своих показателей деятельности с показателями конкурентов) [3, C.69].

Для достижения эффективного развития системы сбыта и реализации и предприятия в целом необходимо решение следующих задач:

– подробно исследовать все виды основных товаров и услуг, которые реализуются на рынках. Для этого необходимо знать, регулярно ли покупаются эти товары, насколько изменчив на них спрос, как долго эти товары будут оставаться на рынке, выяснить преимущества или недостатки ваших товаров по сравнению с аналогичными товарами конкурентов и оценить возможности по преодолению выявленных недостатков;

– изучить рынки сбыта, их сегменты, выявить, какие факторы повлияли на спрос по товарам в каждом из этих сегментов, оценить возможность изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков, какова емкость рынка и объем ваших продаж и в каких соотношениях изменяются в динамике емкость рынков и объемы продаж. Изучение товарных рынков необходимо проводить по показателям.

– проанализировать конкуренцию на рынках сбыта. Для этого изучают такие факторы конкурентоспособности, как виды товаров (технико-экономические показатели, престиж торговой марки, упаковка, уникальность и т.д.), цены (продажная, условия финансирования покупок и др.), каналы сбыта, продвижение товаров на рынках по данному предприятию и по конкурентам. При этом нужно четко дать ответы на такие вопросы: почему данную фирму следует считать конкурентом, какова динамика овладения конкурентами рынка; и др.;

– провести анализ выполнения плана маркетинга по вопросам распространения товаров, реализации методов стимулирования продаж, организации послепродажного обслуживания клиентов, эффективности рекламной кампании и другое [6, C.173].

Правильное планирование продажи продукции на каждом предприятии обеспечивает комплексное решение следующих производственно – хозяйственных и финансово – экономических задач:

– своевременное выполнение производственных заказов с учетом степени их срочности;

– рациональное использование наличных материальных и трудовых ресурсов;

– оптимальное распределение перевозок по различным видам и типам транспортных средств;

– сокращение материальных запасов и улучшение их оборачиваемости;

– повышение качества выполнения работ и обслуживания потребителей.

В данном параграфе мы рассмотрели сущность сбыта и реализации продукции, а также основные задачи эффективного развития системы сбыта и реализации продукции, планирования продажи продукции на каждом предприятии, стратегические и тактические задачи.

 

1.2 Основные элементы планирования сбыта и реализации продукции

 

Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распределения товаров; организация торговых коммуникаций (включая выбор месторасположения торговых предприятий); планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта; составление и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и так далее.

Общехозяйственная и рыночная конъюнктура характеризует создавшееся положение в хозяйственной и рыночной средах, направление и степень изменения устойчивости их совокупных элементов по сравнению с прошлой динамикой. Прогноз конъюнктуры включает такие этапы, как анализ состояния отрасли экономики, с которой фирма сотрудничает по сбыту продукции; прогноз вероятного объема сбыта отрасли в целом; прогноз емкости рынка; анализ удельной емкости (доли) рынка всех фирм в общем объеме сбыта.

Степень важности разработки прогноза общехозяйственной конъюнктуры зависит от характера деятельности той или иной фирмы [12, C. 421].

Прогноз рыночной конъюнктуры, как правило, осуществляется отделом маркетинговых исследований и базируется на анализе состояния и динамики спроса на конкретный или вновь вводимый на рынок товар. К наиболее часто используемым показателям экономической конъюнктуры относятся показатели цен, объемов спроса, предложения, объемов продаж и так далее.

Прогноз общехозяйственной и рыночной конъюнктуры играет важную роль во внутрифирменном планировании сбыта продукции. По временному интервалу прогнозы конъюнктуры могут быть краткосрочными (3–12 мес.), среднесрочными (1–5 лет) и долгосрочными (5–20 лет).

Прогнозное ориентирование объемов сбыта (продаж) продукции фирмы осуществляется с учетом прогноза емкости рынка и задания по реализации продукции фирмы на этом рынке. Фирма-производитель, определяя прогноз сбыта, должна ориентироваться на долю в общем объеме сбыта всех предприятий отрасли, с которыми она не конкурирует, на потенциальные возможности сбыта своего товара с учетом планов конкурентов (если они известны) и планов покупателей. Установленная таким образом величина будущего объема сбыта фирмы как доля всего товарооборота фирм, действующих на данном рынке, служит оценкой того задания по сбыту продукции, которое фирма должна выполнять.

Прогноз сбыта необходим для проведения торговых операций фирмы в краткосрочном периоде; установления финансовой сметы сбыта и распределения объема продаж по торговым предприятиям; управления запасами и разработки производственных заданий смежным подразделением; составления бюджета фирмы и планирования прибыли; планирования развития производственных мощностей и потребностей в ресурсах [13, C.287].

Финансовая смета сбыта продукции фирмы представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого товара или группы товаров составляется сводная смета сбыта продукции.

Финансовая смета базируется на оценках объема продаж на предстоящий год, в ней детализируются объемы по географическим районам, категориям покупателей, распределительным каналам, месяцам. Благодаря грамотно составленной финансовой смете фирма добивается выполнения текущей торговой политики и получения запланированной нормы прибыли от продаж.

Структура финансовой сметы сбыта включает следующие статьи: оборот от реализации; общие издержки производства; издержки обращения; валовая прибыль; расходы на рекламу, взаимодействие и стимулирование сбыта; общие (административные и накладные расходы;) чистая прибыль. При планировании финансовых смет по сбыту новых товаров показатели оборота прогнозируются по реализации и издержкам, что позволяет определить момент безубыточной реализации продукции и период возмещения убытков.

Установление норм сбыта для торговых посредников заключается в распределении общего объема сбыта продукции в виде заданий, которые определяются с учетом потенциала торговой организации, категории заказчиков (вида канала распределения, степени конкуренции в районе расположения потребителей и рыночной конъюнктуры).

Нормы сбыта должны быть реальными. За установление всех норм продажи и за их выполнение несут ответственность руководители отдела сбыта.

Селекция канала сбыта является стратегическим решением фирмы. Во-первых, решается вопрос о выборе прямого или непрямого пути сбыта продукции. Затем формируются различные альтернативные варианты того или иного пути сбыта, осуществляются технико-экономическое сравнение вариантов и выбор одного из них. При выборе принимаются во внимание размер и доступность рынка, периодичность совершения покупок, стоимость транспортировки и хранения запасов, политика конкурентов, в сфере то парораспределения, В случае равнозначности вариантов выбирают тот, который учитывает скорость реализации (для скоропортящихся товаров) и затраты фирмы-производителя (для промышленных товаров и потребительских товаров длительного пользования), возможности информационных технологий, средства рекламы [18, C.243].

Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, как крупными, так и малыми, но растущими; разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников (скидки с цен, обучение торгового персонала, реклама на местах распродажи товаров, конкурсы дилеров); проведение паблик рилейшнэ; мероприятия по внедрению мультимедиатехнологий и так далее.

Важным организационным мероприятием является выбор месторасположения торгового предприятия. Основным критерием при оценке эффективности месторасположения торгового предприятия или центра является уровень покупательной способности района, который будет обслуживать торговая фирма. При оценке предпочтительного варианта также учитываются: затраты на транспорт по доставке товара от производителя; характер товара (продовольственный, непродовольственный, производственно-технического назначения); привлекательность ассортимента; наличие и развитость конкуренции; частота покупок; качество транспортной инфраструктуры, обеспечивающей удобство и небольшие затраты, связанные с посещением торгового предприятия потребителями, находящимися рядом или далеко; привлекательность мест покупок; рекламная доступность [19, C. 311].

Размеры сферы влияния того или иного регионального образования на его покупательную способность могут быть определены с помощью закона, предложенного американским ученым Рейли. Его идея заключается в том, что с развитием города число покупателей, приезжающих из других мест, возрастает.

Фактор привлекательности торгового предприятия, центра может быть определен как отношение общей торговой площади предприятия ко времени которое затрачивает покупатель на поездку на это предприятие. При оценке месторасположения следует учитывать также наличие общественного транспорта, возможности поставки, наличие автостоянки, сервисных услуг (общественное питание, пункты обмена валюты, поток прохожих).

Окончательный выбор варианта целесообразно проводить в форме таблицы путем оценки суммы баллов по частным характеристикам. Важнейшие характеристики могут быть определены путем опроса экспертами среди посреднических фирм и потребителей [23, C. 782].

Координация деятельности службы сбыта, связей с внутренними подразделениями фирмы и внешними субъектами окружающей среды проводится с целью поддержания эффективного поведения системы сбыта и обеспечения поставки необходимой потребителю продукции в нужное время, в требуемый район, в надлежащем количестве и установленного качества.

Основным средством и инструментом координации является организационная форма, структура службы сбыта, которая отражает размер фирмы, тип и ассортимент товаров, количество и месторасположение покупателей, каналы распределения, методы торговли, права и ответственность от вышестоящего к нижестоящему уровню. В зависимости от сочетания этих факторов фирмы могут использовать следующие формы организации службы сбыта: функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную.

Функциональная организация службы сбыта используется малыми и средними фирмами, имеющими однородную номенклатуру товаров. Коммерческий директор координирует торговые операции на национальном и внешнем рынках, рекламу и стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на национальном рынке организует работу сбыта с помощью трех управляющих по сбыту, осуществляет контроль за складированием, транспортировкой и доставкой товара через заведующего отделом распределения [23, C. 827].

Недостатком этой формы организации является то, что могут потребоваться значительные средства на ее адаптацию в случае расширения номенклатуры продукции и появления возможности реализации товара на различных рынках.

Региональная организация сбыта применяется компаниями, которые выпускают ограниченное количество однородных товаров и используют разветвленную распределительную сеть с большим числом торговых точек.

Каждое подразделение в такой организационной структуре возглавляет региональный коммерческий директор, подчиненный – маркетинг-директору фирмы. Такая организация позволяет агентам по сбыту тесно сотрудничать с потребителями в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды, так как они проживают на территории этого региона.

Региональная организационная структура эффективна, когда имеют место рассредоточенность торговых операций, высокая концентрация предприятий в пределах каждого отдельного района и различия во вкусах и предпочтениях покупателей, проживающих в разных географических районах. Достоинством такой организации сбыта является то, что такие смежные отделы, как рекламный, маркетинговых исследований, планирования ассортимента продукции, централизованны, т.е. входят в состав главного управления фирмой и обслуживают все региональные группы сбыта продукции.

Товарная организация сбыта формируется, когда планируется реализация товаров широкого ассортимента и различной номенклатуры. Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенного продукта или группы продуктов возлагается на управляющего продуктом (группой продуктов). Управляющий сбытом организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, политики цен и упаковки, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта.

Достоинство товарной организации сбыта – возможность комплексной координации сбыта по определенному продукту или товарной группе. Такая организация сбыта целесообразна в первую очередь для очень крупных фирм, которые имеют большой товарооборот по каждой группе товаров и каждому виду товара. Однако с расширением номенклатуры товаров значительно возрастают затраты на содержание персонала, так как растет численность сотрудников [26, C.286].

Отраслевая организация сбыта применяется для поставки однородной продукции фирмам-потребителям различного профиля (машиностроение, энергетика, химия, текстильная промышленность).

Коммерческому директору подчиняются управляющие сбытом продукции по каждой отрасли промышленности. Количество специализированных отделов (групп) сбыта определяется числом обслуживаемых отраслей промышленности. В качестве уполномоченных по сбыту привлекаются торговые работники, имеющие инженерную или инженерно-экономическую подготовку по конкретной отрасли промышленности.

Такая организация службы сбыта наиболее приемлема для реализации товаров производственно-технического назначения и сырьевых продуктов.

Комбинированная организация сбыта наиболее часто используется организациями, экстенсивно расширяющими предпринимательскую и торговую деятельность.

Комбинированная структура сбыта, как правило, более гибкая и имеет высокую готовность к новым требованиям расширения номенклатуры производимой продукции, появлению новых рынков, новым требованиям покупателей.

От того, какая будет принята и использована организационная структура сбыта, зависят во многом результаты деятельности не только сбытовой службы, но и организации в целом.

Развитие рыночных отношений, прогресс информатизации предпринимательства вызывают необходимость и создают возможность формирования ориентированных на сближение производителя и потребителя организационных структур сбыта. Взаимодействие и взаимозависимость производителя и потребителя на конкретном рынке являются главными факторами построения адаптивных организационных структур сбыта. Это обусловливается условиями конкурентной борьбы, которые складываются, на рынке, а также возникающей перед сбытовыми организациями необходимостью эффективно приспосабливаться к постоянно меняющимся требованиям внешней среды.

Сбытовые организационные структуры, как органичный элемент системы организации управления предпринимательством в целом и маркетингом в частности должны быть ориентированы на рост числа коммерческих сделок и потенциала имеющихся возможностей. Такие структуры должны быть динамичны, обновляясь на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, иметь небольшое количество иерархических уровней и носить сетевой характер.

В методологии построения сбытовых организационных структур необходимо учитывать активизацию перехода от строгой координации бизнес – коммуникаций к индивидуальной инициативе и самостоятельности. Руководство в такой структуре меняет не только свое место в иерархии управления сбытом, но и свои функции. Например, функция контроля заменяется функцией поддержки и стимулирования работников, вовлеченных в коммерческую деятельность. Главными действующими лицами в структуре становятся торговые представители и специалисты по сбыту, непосредственно осуществляющие контакты с покупателями. Такая структура сбыта приближает торговую организацию к потребителю, позволяет своевременно реагировать на все его требования [26, C. 377].

Рассмотрев основные элементы планирования сбыта и реализации продукции можно сделать следующие выводы:

– любая организационная структура сбыта представляет собой сложную систему, которая имеет экономическую, коммерческую, социальную и техническую значимость как для производителя, так и для потребителя.

– выбор такой структуры требует технико-экономического обоснования с учетом социальных и экономических факторов взаимодействия ее с внешней средой, а также взаимодействия подразделений торговых организаций и каждого индивида этой структуры с организацией.

 

 

1.3 Планирование программы сбыта и сбытовых мероприятий

 

Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых организаций и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия. Для продуктов, на объемы сбыта которых существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен. Следует помнить, что ценообразование зависит также от поведения конкурентов.

Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия в целом с учетом всех влияющих факторов.

На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы (рассчитанной при помощи математических моделей), дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают легальную программу сбыта, содержащую целевые, натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с планированием сбытовой программы планируют складские запасы готовой продукции [26, C. 478].

Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Если после пересчета объемов сбыта в показатели рыночных долей получается, что доля рынка, выведенная из оптимальной производственной программы, не соответствует ожидаемым руководством предприятия рыночным позициям, установленным планом генеральных целей деятельности предприятия, то следует отказаться от использования краткосрочных шансов на прибыль и скорректировать плановые показатели физических объемов сбыта таким образом, чтобы гарантировать в долгосрочном плане рыночные позиции предприятия.

Показатели оборота и рыночных долей и тем самым физических объемов сбыта образуют важнейшую часть плана целей сбыта. Другие цели планового периода выводятся из запланированной продуктовой программы, например целевые показатели сумм покрытия; из стратегического плана, например разработка и внедрение на рынок нового продукта, или из контрольных расчетов прошлого периода, например снижение издержек или устранение «узких мест» в самом отделе сбыта [31, C. 367].

План целей отдела сбыта является базой для составления плана мероприятий. В целом при разработке сбытовых мероприятий можно исходить из планов мероприятий прошлого периода, но прежде нужно проверить, насколько проводимые в прошлом мероприятия маркетинговой политики подходят для достижения новых целей сбыта и какие из этих мероприятий можно использовать и дальше.

Планы продажи и производства продукции тесно взаимосвязаны. В условиях рынка план сбыта, составленный на основе пор