Понятие и основания классификации организационных технологий

Рис. 17. Формальная структура организации

 

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководите­лей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные ком­муникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обме­ниваться информацией между подразделениями без ведома вышестоя­щего руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последст­виям:

· руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;

· работники стремятся избегать общения с руководством и налажи­вать неформальные социальные контакты.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленчес­ких решений и не возникает существенных побочных факторов, оказы­вающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности [151. Р. 102].

Представим себе такую организацию, в которой все производствен­ные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной ор­ганизационной структуры, например:

· неудобство использования вертикальных связей и потеря време­ни в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

· руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффектив­ность производственного процесса;

· изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные зна­ния или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготов­ленных работников;

· из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организа­ции не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организа­ции).

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению А.И. Пригожина, неформальная структу­ра организации (или просто неформальная организация) «представля­ет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного меж­личностного и внутригруппового общения» [74. С. 73].

Таким образом, неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие лич­ностные качества:

· особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определен­ным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);

· качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничест­ву (территориальная близость, владение информацией, наличие необ­ходимых деловых связей и т.д.);

· качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партне­ров;

· качества эмоционального лидера, которые заключаются в обая­нии, наличии других привлекательных личностных качеств.

Итак, неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличност­ных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприяз­ни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориенти­рована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (эту часть неформальной структуры Пригожий называет социально-психологической структу­рой организации).

Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Для понимания этой связи обратимся к формальной структуре Р. Стюарда на рис. 18. Внутри изображенной на этом рисунке формальной структуры могут возникнуть неформальные отношения, которые показаны на рис. 18 и могут рассматриваться как внутренние, не видимые постороннему наблюдателю

 

Рис. 18. Неформальная структура организации

 

связи между структурными единицами, осуществляе­мые в рамках неформальной структуры. Так, бухгалтер поднимается в структуре и становится доверенным лицом генерального директора, например, в силу того, что они вместе учились. Директор завода А опытный, волевой руководитель, и генеральный директор рассчиты­вает на него в первую очередь. Директор завода В молод и не имеет должного авторитета у подчиненных и руководства, поэтому с ним считаются в меньшей степени. Помощник генерального директора имеет высокий должностной статус в формальной структуре органи­зации, но реально выполняет отдельные поручения, является, так сказать, «мальчиком на побегушках», поэтому его положение в не­формальной структуре отнюдь невысокое, генеральный директор не испытывает к нему симпатии и имеет намерение заменить его. Таким образом, происходит взаимопроникновение инструментальных, деловых черт неформальной структуры и социально-психологических моментов.

Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации — коалиций, представляющие собой первичные социаль­ные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя до­стижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непо­нятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной струк­туры организации. Например, члены коалиции, которую состав­ляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого ру­ководства организации.

Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное об­щение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созда­нию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усиле­нию неформального контроля за деятельностью отдельных работни­ков.

Степень централизации. С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятель­ность» [134. Р. 18].

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо сво­боды при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует «механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня» [134. Р. 31] и включающий в себя систему жестких норм, регламентиру­ющих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряже­ний руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью пред­усмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем — высокоэффективной системы коммуникации и системы все­объемлющего контроля. Например, руководитель организации, ко­торый в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравне­ние с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управ­ления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабиль­ной и гомогенной (однородной) внешней среды.

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и посто­янным ожиданием контролирующих действий со стороны руководи­телей.

Снижение степени централизации организационных структур и формирование децентрализованных структур считаются эффектив­ными в тех случаях, когда:

1) руководители не могут четко воспринимать потоки информа­ции по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархичес­кие уровни, они тем самым повышают степень свободы подчинен­ных;

2) происходят частые изменения во внешней среде или в структур­ных единицах организации, что приводит к невозможности централи­зованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается мотивация работников через участие в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает необходимость более полного использования интеллектуальных возможностей членов организации;

5) осуществляется повышение эффективности социализации работников к условиям творческой работы.

В децентрализованных структурах поведение работников опреде­ляется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работни­ков, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

Конфигурации организаций. Конфигурация представляет собой характеристику организации, которая дает представление о взаимном расположении структурных единиц (подразделений) относительно друг друга как по вертикали, так и по горизонтали. Основные типы конфигураций представлены в графическом виде на рис. 19.

а) Треугольник. Представляет собой конусообразную структуру с широким основанием, что указывает на высокую степень специализа­ции, разделение по функциям низовых руководителей и исполнителей, а также на слабый социальный контроль за действиями исполнителей.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 19. Основные типы конфигурации организационных структур:

а — треугольник; б — пирамида; в — трапеция; г — ромб; д — шахта; Д, С, Т — звенья управления (высшее, среднее, низшее); И — исполнители

 

Такая конфигурация предполагает децентрализованную структуру, поэтому основное внимание уделяется повышению квалификации подчиненных и их ответственности за выполнение целевых организационных функций.

б) Пирамида. Наиболее характерная для российских организаций конфигурация. Отличается высокой степенью централизации власти, жесткими нормами единоначалия и низким уровнем специализации. Основным достоинством данной конфигурации следует считать вы­сокий уровень социального контроля. Она наиболее уместна в случае устойчивого и мало изменяющегося характера производства продук­та. При такой конфигурации большую роль должны играть традиции организационной культуры, что повышает управляемость организа­ции.

в) Усеченная пирамида. Та же пирамида, но высшая власть принадлежит не одному лицу (например, генеральному директору или прези­денту), а команде управляющих (совету директоров, исполнительному совету и т.д.).

г) Ромб. Весьма своеобразная конфигурация организации, которая в основном ориентирована на подготовку решений об изготовлении продукта или конструировании самого продукта. Характеризуется, во-первых, тем, что число исполнителей меньше числа управляющих и разработчиков, и, во-вторых, высокой степенью специализации, где все направлено на изготовление ограниченной номенклатуры сложных продуктов.

д) Шахта. Конфигурация с коллективным высшим органом управления и повышенным вниманием к контролю за поведением подчиненных. Шахта, как правило, имеет вытянутую форму, что означает нали­чие многих уровней управления. Очень часто при такой конфигурации основной функцией руководителя является контроль за одним или двумя подчиненными.

§ 3.5. Виды формальных организационных стриктур и поведение индивидов

Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним (см. гл. 1) и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 20.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между кол­легами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж­дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

 

 

 

Рис. 20. Линейная структура организации

 

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководи­телей как управленцев, а проблемы управления подразделениями ор­ганизации и организацией в целом решают специалисты узкого профи­ля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производ­ства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, пла­нирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечива­ющих коллегиальность в решении производственных проблем и из­вестную самостоятельность при принятии решений на низших управ­ленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех дейст­вий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур поддерживается нормами корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам централизованного типа, например типа паутины (см. подраздел 3.9 этой книги). Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных являет­ся отражением лица руководителя (согласно выражению «каков поп, таков и приход»).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров­нем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо нала­жен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвей­ерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоин­ствами:

· возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределен­ность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный кон­троль буквально за всеми действиями членов организации;

· минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководите­лей высшего уровня управления;

· минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе ли­нейной структуры, приводят к сокращению количества специализиро­ванных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современ­ные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам прежде всего относятся:

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внеш­ней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обу­словлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь тех­нологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться деся­тилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся сис­тема или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей вновых условиях или другие не­ординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вслед­ствие чего руководителям в линейных структурах приходится выпол­нять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизвод­ственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на не­возможность реализации всех функций в полном объеме. В резуль­тате этого большинство руководителей в линейных структурах, есте­ственно, стремятся осуществлять впервую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста — профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, линейные руководители на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные зна­ния, отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творчес­кого труда;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководите­ля, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффек­тивны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функцио­нирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного ры­ночного окружения, творческого характера труда или целей, свя­занных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Модификации линейной организационной структуры. Требова­ние видоизменения линейных структур вызвано их главным недо­статком — невозможностью применения специализированных про­фессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руково­дители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникли такие модификации линейной структуры, как продуктовая и линей­но-штабная.

Продуктовая структура представляет собой линейную организационную структуру, которая четко подразделяется по горизонтали на несколько достаточно специфических линейных структур, ориентированных на выпуск одного вида продукта. Общий вид такой структуры показан на рис. 21. В данном случае структура в значительно большей степени, чем чисто линейная структура, дифференцирована по гори­зонтали. Подобная структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаи­модействия с внешней средой. Например, автомобилестроительное предприятие выделяет отдельное структурное подразделение, которое занимается только производством двигателей. В таких организациях возможно использование специалистов — узких профессионалов, а также внесение изменений в производство одного продукта без изме­нения технологии и структуры всей организации.

 

 

Рис. 21. Продуктовая структура организации

 

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструк­туры (например, в консервном производстве создаются подструк­туры, специализирующиеся на рыбных, мясных и фруктовых консер­вах). Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осущест­вляет контроль за связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура сокращает разнообразие функций в деятельности руководителей путем сужения области его деятельности до пределов производства одного конкретного продукта. Фактически здесь происходит разделение труда в сфере управления, направленное на снижение значения знаний руководителя в технологической сфере. Качества лидера и способности руководить людьми становятся здесь главными.

Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Линейно-штабная структура представляет собой такую модификацию линейной структуры, которая предусматривает формирование особых коллегиальных органов (советов или штабов). Создание и использование первой в истории линейно-штабной структуры приписывается Александру Македонскому, который ввел верховный штаб в состав своей армии.

Такая структура формируется с целью подготовки наиболее разработанных и целесообразных управленческих решений. Если в про­стой линейной структуре руководитель каждого звена ориентирован только на вышестоящих руководителей и поэтому обоснованные и эффективные решения он может принимать только по частным во­просам в рамках своего подразделения, а большинство проблем ор­ганизации ему просто неизвестны или он некомпетентен в их решении в силу недостатка информации, то штаб (или совет) формируется из специалистов и руководителей различных уровней, которые совмест­но могут решать самые важные проблемы, стоящие перед организа­цией (совет организации) или крупным подразделением (совет отде­ления, факультета и т.д.). На рис. 22 показана упрощенная линейно-штабная структура.

 

Рис. 22. Линейно-штабная структура организации

 

Следует отметить, что функции штабов или советов в организациях резко ограничены. Так, способы разрешения проблем, выработанные штабом, могут носить только рекомендательный характер, а единствен­но правильное, подлежащее реализации решение должен принимать высший координирующий орган организации или ее крупного подраз­деления (директор, президент организации, руководитель филиала ор­ганизации и т.д.). Столь важное ограничение обусловлено требования­ми недвусмысленности, определенности решения, которым отвечают только решения, принятые в условиях единоначалия. Коллегиальные решения, как правило, учитывают несколько точек зрения, страдают внутренними противоречиями.

Таким образом, достоинством линейно-штабных структур является весьма высокое качество принимаемых кардинальных, стратегических решений. Их характеризуют те же недостатки, что и простые линейные структуры, — слабая гибкость, сложность адаптации к изменяющейся внешней среде, низкая степень специализации и использования знаний специалистов-профессионалов.

Функциональные структуры. Наличие функциональных элемен­тов в социальных структурах организации обусловлено постоянным стремлением руководства организаций использовать высокие управ­ленческие и лидерские качества руководителей и в то же время прини­мать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных зна­ний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специаль­ных знаний, должны приниматься только работниками, специализи­рующимися в этих областях, обладающими необходимой компетен­цией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. В чистом, идеальном виде функциональная структура представлена на рис. 23.

 

 

Рис. 23. Функциональная структура организации

 

Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом исполните­лями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из специалистов обеспечивает компетентное управление процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руковод­ство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практи­чески не применяется в современных организациях из-за своей неэф­фективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект синэргии достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единст­венный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководи­теле. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Линейно-функциональные структуры. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функ­циональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функци­онального руководителя не выходили за рамки его компетенции. На­пример, для усовершенствования производственного процесса тре­буется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 24. Здесь функцио­нальная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональ­ной структур связаны с законом действия власти в условиях организа­ции. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности — функциональ­ный руководитель — считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подраз­делениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также про­блему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема — технической и технологической неопределенности в организации. Действительно, линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов.

 

 

Рис. 24. Линейно-функциональная структура организации

 

Вместе с тем, если руководству организации удается решить про­блему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качест­венное профессиональное обслуживание каждого линейного подразде­ления. В настоящее время линейно-функциональная структура приме­няется в подавляющем большинстве организаций.

Гибкие структуры. Главный недостаток большинства организационных структур — их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды — приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модерни­зации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель — потребитель или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагиро­вать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого про­дукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурны­ми единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издерж­ками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге при­вела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения си­туаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры по­лучили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах: 1) структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами; 2) численная гибкость — изменчи­вость количественного состава персонала, сосредоточенного на опре­деленных направлениях организационной деятельности.

Современная теория организаций выделяет два типа гибких струк­тур — матричные и свободные.

Матричные структуры (в самом простом их понимании) — это структуры управления по проектам. Прообраз этого вида структур впервые появился в период Второй мировой войны в армии США. Во время противостояния японским вооруженным силам в амери­канской армии были сформированы диверсионные группы для со­вершения разовых спецопераций — команды. Характерной их осо­бенностью было наличие специалистов разных направлений деятель­ности: подрывников, разведчиков, радистов, специалистов по терро­ристическим актам и т.д. Эти специалисты объединялись (с учетом психологической совместимости) в группы и после выполнения слож­ных военных заданий расформировывались. Эффективность команд была обусловлена не только высокой степенью функциональной включенности (каждый член команды знал свою роль и вовремя под­ключался к общей деятельности), но и психологической совмести­мостью и чувством «духа» команды — полной идентификацией каж­дого члена с коллективом. После Второй мировой войны матричные структуры появились в авиационной промышленности США, где роль спецкоманд стали выполнять проекты.

Общий вид матричной структуры организации представлен на рис. 25.

Любая матричная структура имеет несколько уровней: 1) высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации; 2) подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы — проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование. Отличие проекта от других структурных единиц состоит в том, что проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данно­го задания).

 

 

 

 

Рис. 25. Матричная структура организации

 

Формирование проекта осуществляется в несколько этапов.

1. Подбор руководителя. Этот этап представляется одним из самых важных и сложных при формировании матричной струк­туры организации, поскольку к руководителю проекта предъявляется ряд достаточно высоких ролевых требований. Так, он должен знать досконально все стадии разработки проекта и иметь четкий план действий, следовательно, он должен быть достаточно разносторонним специалистом. Кроме того, он должен уметь координировать действия специалистов из разных отделов (цехов, управлений и т.д.), часто не понимающих действий друг друга, а также осуществлять связь своей структурной единицы с внешним окружением (заказчиками, конку­рентами, партнерами и т.п.), согласовывать требования и возможнос­ти внешнего окружения с высшим органом управления организации и руководителями специализированных отделов (цехов, управлений и т.д.). Таким образом, можно без преувеличения сказать, что удачный подбор руководителя проекта — это основа успешного выполнения порученных заданий.

2. Подбор сотрудников организации — участников проекта осуществляет руководитель проекта только из тех подразделений вто­рого уровня, специалисты которых функционально необходимы для реализации целей проекта. Участие лишних людей или, наоборот, не­достаток специалистов может привести к неудаче всего проекта как структурной единицы. При этом следует заметить, что каждый специ­алист должен находиться в проекте ровно столько, сколько длится его функциональная включенность в процесс реализации целей проекта. После выполнения возложенной на него задачи специалист возвраща­ется в свой отдел (цех, управление и т.д.), чтобы, возможно, в будущем участвовать в следующем проекте.

3. Формирование команды. По-настоящему эффективную работу проекта может осуществлять только команда — такой времен­но действующий коллектив, характеризующийся единством взглядов на поставленные цели, способы их достижения и групповые нормы, высокой степенью согласованности действий в отношении проектных заданий, где каждый участник команды осознает себя как неотъем­лемую часть целого. Создание команды предполагает: четкое распре­деление ролей и создание условий взаимозаменяемости членов про­екта; подбор участников проекта, придерживающихся одинаковых или сходных ориентации, установок и принимающих одни и те же культурные нормы; выработку у участников проекта «чувства коман­ды», т.е. идентификации себя с другими членами проекта как с ингруппой.

При подборе членов команды применяют методы личных бесед, анализ личных документов, наблюдение за поведением и работой в других проектах, тесты и рекомендации.

Таким образом, матричные структуры могут эффективно действо­вать при условии постоянного участия членов организации (за исклю­чением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление и т.д.) специалистов или, наоборот, привлече­ния новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координи­рующего органа организации — распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью со­здавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвали­фицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специ­алистов.

В то же время матричные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность матричных структур. В гибких матричных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

Но следует сказать, что при всех недостатках матричные структуры все более часто применяются в современных организациях самых раз­личных типов благодаря их адаптируемости к изменениям внешней среды.

Свободные структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональ­ном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигура­цию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно круп­ное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, по­стоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы спе­циалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время теория свободных структур организации весь­ма слабо разработана, отсутствует приемлемая научная концепция их формирования и использования. В связи с этим организации со сво­бодной структурой весьма редки на практике. Основными труднос­тями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью коорди­нации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

Характеризуя в целом организационные структуры, прежде всего отметим: 1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоин­ства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; 2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формировать­ся на основе дерева целей; 3) социальные структуры организации зави­сят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

§ 3.6. Организационные технологии

Понятие и основания классификации организационных технологий.

С точки зрения технологии организация — это место, где производится определенного вида работа, где энергия участников направлена на трансформацию материалов или информации.

Понятию «технология» приписывают обычно три значения. Во-первых, технология представляется как система физических объек­тов (станки, материалы, множительные средства, аппаратура и т.д.), составляющих организацию и соединенных между собой определен­ным образом, для выполнения поставленных перед организацией целей. Во-вторых, технология часто понимается в узком, «механи­ческом» смысле. В данном понимании автомобиль и радиоприемник различаются только тем, что к ним человеческая энергия приложена в разной степени; в отношении их совершаются разные действия, необ­ходимые для их изготовления. В таком понимании — это физические объекты, соединенные с человеческой активностью. В-третьих, тер­мин «технология» используется для обозначения совокупности знаний о процессах, протекающих в данной сфере функционирования органи­зации. Организация не может заниматься любым видом деятельности, не зная, как использовать средства и ресурсы, как преобразовывать и реализовать их для достижения собственных целей. Технологию в таком понимании (это называется «ноу-хау») можно трактовать как систематизированное знание о наиболее полезных практических дей­ствиях. Когда речь идет об организации, следует выделить

 

Рис. 26. Схема действия технологий в организации

 

такие основные виды технологий, как управленческие, информационные, социаль­но-психологические, технико-технические, маркетинговые, по связям с общественностью, рекламные и др.

Применение технологий в организации во многом связано с социальными и социально-психологическими факторами, поскольку наиболее эффективные действия в рамках определенной технологии зави­сят от системы установок и степени восприятия нормативных техноло­гических образцов членами организации. Даже самая совершенная тех­нология не может быть реализована без ее практического освоения членами социальных групп и рабочих подразделений.

Для понимания проблем технологии в организации нужно классифицировать основные технологические подходы и понять их социальное значение.

По мнению исследователей в области технологий организаций Б. Кантовица и Р. Соркина [160. Р. 167], все технологии, определяющие жизнедеятельность современной организации, могут быть классифицированы по одному из трех оснований: по способу производства (про­изводственная технология); по видам стратегий, избираемых для уменьшения технологической неопределенности; по воздействиям персонала на объект с целью его изменения (технология, основанная на знаниях).

Производственная технология. Эта, самая ранняя классификация технологий организации, признанная сейчас классической, была пред­ложена английским социологом Дж. Вудварди коллективом ее со­трудников на основе исследования 100 промышленных предприятий в Южном Эссексе (Англия). Эти предприятия существенно различались по размеру, областям деятельности, управленческим структурам (уров­ни управления колебались от 2 до 12), по объему управления (от 2 до 12 в верхней части структуры до 90 на нижнем уровне управления). Вудвард применяла методы интервьюирования, наблюдения и анализа операций. При этом фиксировались: назначение предприятия, цели и значительные события в его истории; используемые технологически процессы и методы производства; результаты деятельности предпри­ятия, включая изменения в доле рынка, рост или стагнацию в области ее специализации и колебания в стоимости акций. На основании полу­ченных данных была построена технологическая шкала, представленная на рис. 27.

Первоначальная шкала

Продукция на заказ

Мелкие партии

Большие партии

Массовая продукция

Непрерывный выпуск