И.А. Сушников, Ю.В. Трифонов

ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И.А. Сушников, Ю.В. Трифонов

Нижегородский государственный университет

В работе проводится анализ наиболее распространенных концепций и

подходов, применяемых при реструктуризации предприятий в условиях рос-

сийской действительности, рассматриваются основные этапы реструктури-

зации и предлагаются конкретные практические рекомендации, направлен-

ные на повышение эффективности реструктуризации российских предпри-

ятий. Процессы структурных преобразований рассматриваются примени-

тельно как к успешно действующим предприятиям, так и к убыточным.

При реструктуризации российских предприятий можно использовать следую-

щие наиболее распространенные концепции и подходы:

— реструктуризация на основе создания бизнес-единиц;

— концепция «ключевой компетентности»;

— «ресурсный подход»;

— концепция «минимализма»;

— концепция «совершенного предприятия».

Концепция реструктуризации на основе создания бизнес-единиц применялась

в 80-е годы в успешно работающих западных компаниях, в которых проходил

процесс децентрализации и образования «стратегических подразделений бизне-

са», — путь, по которому сегодня пытаются пройти многие отечественные пред-

приятия. Многими специалистами, в частности специалистами Российского цен-

тра приватизации и консультационной компании McKinsey, этот подход рекомен-

дуется как основное направление реструктуризации крупных отечественных

предприятий [1].

Организационная структура бывших государственных предприятий, как пра-

вило, строилась на функциональной основе, где все решения принимались цен-

трализованно. Такая система была предназначена для работы в условиях стабиль-

ной экономики. В условиях новой экономической реальности управлять предпри-

ятием из центра становится все труднее. Многие предприятия еще до приватиза-

ции были широко диверсифицированы, то есть выпускали разные виды продук-

ции. Их руководители сталкиваются с необходимостью решать вопросы в совер-

шенно различных областях, отслеживать положение дел сразу на нескольких

рынках и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рын-

ках. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная

структура должна быть такой, чтобы _____вся работа была сфокусирована на конкрет-

ном конечном потребителе. Успех невозможен без компетенции в производстве

отдельных видов и групп продукции.

Между тем данный подход имеет как положительные, так и отрицательные

моменты, и это необходимо учитывать при использовании данной модели рест-

руктуризации в отечественных условиях. Положительной стороной предполагае-

мой схемы реструктуризации на основе выделения бизнес-единиц является то, что

каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерчес-

ким подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые

для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида про-

дукции или группы видов продукции. Это позволяет руководителям развивать

навыки и опыт быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и

ситуации на рынке. В то же время децентрализация подразделений в некоторых

случаях может стать тормозом на пути стратегического развития предприятия и

укрепления сфер «ключевой компетентности». Можно назвать следующие нега-

тивные моменты, возникающие в результате децентрализации:

— Руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за

финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание

и производство базовых продуктов и не имеют достаточно средств для развития

сфер «ключевой компетентности».

— Отсутствует должная координация между подразделениями, что препят-

ствует поиску новых возможностей.

— Руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых спе-

циалистов, обладающих нужными для развития «ключевой компетентности» зна-

ниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению.

— Руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, ко-

торые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции, и не

способствуют осуществлению разработок базовых продуктов и «ключевой компе-

тентности».

Ведущий американский теоретик стратегического управления М. Портер, за-

даваясь вопросом, почему многим фирмам не удается выработать или осу-

ществить стратегию, подчеркивает, что основная угроза зачастую исходит не из-

вне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри.

Стратегию подрывают неправильные представления о конкуренции, организаци-

онные недостатки и стремление к диверсифицированному росту, неоправданное

расширение масштабов и отказ от альтернатив, сдерживающих рост. Новая стра-

тегия должна определяться как создание уникальной позиции. Данный опыт дол-

жен учитываться и российскими руководителями: совмещение положительных

моментов дивизиональной структуры с необходимостью сохранения единства

предприятия для обеспечения устойчивости и конкурентоспособности.

В 90-е годы новой и перспективной стала концепция ｫключевой компетентно-

стиｻ. Одними из первых концепцию описали профессор Лондонской школы биз-

неса Г. Хэмер и профессор Университета штата Мичиган К. Прэхалд. Согласно

данной концепции руководители должны ставить перед собой вопросы: В чем

наша основная специализация? В какой сфере мы способны удерживать техноло-

гическое лидерство? ｫКлючевую компетенциюｻ можно определить как уникаль-

ную технологию в совокупности с приспособленным для ее реализации хорошо

отлаженным высококачественным производственным процессом и высококвали-

фицированным персоналом. В основе организации деятельности компании —

принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их вопло-

щения в ключевые базовые продукты. Таким образом, если раньше основой орга-

низационной структуры ведущих компаний была ｫсовокупность видов бизнесаｻ,

то теперь — ｫнабор сфер основной компетентностиｻ. Для определения сфер

ｫключевой компетентностиｻ рекомендуется проинвентаризировать все имеющие-

ся на фирме технологии и ноу-хау.

Многие положения концепции ключевой компетентности пересекаются с ос-

новными направлениями концепции стратегического менеджмента, базирующе-

гося на ресурсах предприятия. В частности, в работах французских авторов

С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэн, Ж.-Л. Арегль рассматриваются преимущества ре-

сурсной парадигмы стратегического менеджмента по сравнению с классической

рыночно-конкурентной концепцией, не учитывающей возросшей роли информа-

ции и знаний как стратегических ресурсов предприятия. В рамках ресурсной кон-

цепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические

рыночные сегменты и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции пред-

приятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации

и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают кон-

курентные позиции предприятия в целом. В рамках ресурсного подхода предпри-

ятие должно рассматриваться как ｫпортфель организационных компетенцийｻ, а

не как совокупность стратегических рыночных сегментов. Таким образом, ре-

сурсная теория предлагает руководителям заняться в первую очередь идентифи-

кацией организационных компетенций, которыми располагает предприятие, а

затем определить те из них, которые относятся к стратегическим. Для реализации

данного процесса важно определение понятия ｫстратегические ресурсыｻ. Так,

например, С. Дежу к категории стратегических относит ресурсы, обеспечивающие

предприятию устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество. Следующим

шагом в реализации ресурсного подхода должно стать определение того, какие

перспективные области могут быть освоены с наилучшими шансами на базе на-

копленного ｫпортфеля стратегических компетенцийｻ. На этом этапе максималь-

ного включения ключевых компетенций в стратегию предприятия решается зада-

ча создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса ре-

структуризации многих западных компаний, — это концепция ｫминимализмаｻ

[2]. Данная концепция разработана в Гарвардской школе бизнеса и консалтинго-

вой фирме ｫАртур Д. Литлｻ. Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить

производственный процесс, рассматриваемый прежде всего как ｫгенератор при-

былиｻ, от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест,

излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономиче-

ской, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака,

отдельных операций). Это технология управления содержит все лучшие элементы

системы управления (ｫточно вовремяｻ, системы ｫтотального контроля качестваｻ,

статистических методов управления производством и других).

Концепция ｫсовершенного предприятияｻ предполагает, что не качество отно-

шений с потребителями и оптимизация основных процессов стратегии, а органи-

зация предприятия и организационная культура должны стать главным и основ-

ным объектом внимания руководства предприятия.

По мнению авторов, наиболее интересны для использования при реструктури-

зации отечественных предприятий концепция ｫминимализмаｻ и концепция ｫсо-

вершенного предприятияｻ. В условиях тяжелого финансового состояния, отсутст-

вия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства

предприятий единственным выходом является применение стратегии сокращения,

минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производ-

ственных процессов с целью сохранения существующего производства.

Для российской экономической науки процесс реструктуризации — относи-

тельно новый объект изучения. Однако в последнее время к данному вопросу об-

ращается все больше авторов. Они предлагают свою трактовку и понятия сущно-

сти реструктуризации. В частности, Л.П. Страхова и Г.В. Бутковская [3] под рест-

руктуризацией понимают проведение комплекса мероприятий организационного,

технического, финансового характера, позволяющего предприятию восстановить

свою конкурентоспособность. К. Кордан, Т. Фолмэн и М. Ванденборт [4] рас-

сматривают реструктуризацию как проактивно осуществляемый разрыв с сущест-

вующим статус-кво, а не просто ｫзатягивание поясаｻ в компании или улучшение

текущих операций. В результате проведенной реструктуризации компания долж-

на не просто работать лучше, а производить более современные продукты.

Л. Водачек [5] предлагает под реструктуризацией понимать комплексные и взаи-

мосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предпри-

ятия в целом.

А. Евсеев [6] к реструктуризации относит любые изменения в производстве,

структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного

делового цикла компании. В работе, посвященной оценке бизнеса, процесс ре-

структуризации определяется как обеспечение эффективного использования про-

изводственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

М.Д. Аистова [7] определяет понятие ｫреструктуризацияｻ как радикальное из-

менение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финан-

сов, управления, кадров и другое). Примером в данном случае могут служить ча-

стные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, по реструктури-

зации задолженности) или организационной перестройке (изменение организаци-

онно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней

управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, процес-

сов обмена информации), а также совершенствованию отдельных систем управ-

ления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры

акционерного капитала или имущественного комплекса. К существенным органи-

зационным изменениям в рамках процесса реструктуризации М.Д. Аистова отно-

сит преобразования производственных элементов: введение новых подразделений

и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение

отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний

подразделений, поглощение других предприятий и др.

Приходится отмечать, что, несмотря на широкое распространение термина

ｫреструктуризацияｻ, повсеместное использование его в научной и учебной лите-

ратуре и публицистике, это понятие все еще не получило четкого толкования. Ре-

структуризация буквально означает изменение структуры, но подобная интерпре-

тация явно недостаточна для усвоения смысла термина, ибо остается неясным, о

какой структуре и каких изменениях идет речь.

По мнению авторов, реструктуризацию предприятий следует определить сле-

дующим образом.

Реструктуризация предприятия — это комплексное преобразование его дея-

тельности, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и

системы управления с целью повышения эффективности производства и конку-

рентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта. Реструктуризация

убыточных предприятий подразумевает одновременно преодоление убыточности

и достижение нормального устойчивого финансово-экономического состояния.

В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения, затрагивающие

номенклатуру производимой продукции и объемы производства, техническую

базу и технологические процессы, качество выпускаемого продукта, показатели

использования ресурсного потенциала, продвижение товаров на рынок и ценовую

политику предприятия, методы и формы организации управления. Таким образом,

реструктуризация предприятия относится к типу трансформаций, которые приня-

то называть системными преобразованиями.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависи-

мости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится опера-

тивная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономиче-

ских и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более

сложный этап — стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных

активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется: разработка схем по-

ставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж; снижение стои-

мости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных про-

цессов и организационных структур. Оперативная реструктуризация направлена

на улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и

создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

Стратегическая реструктуризация предполагает перестройку работы пред-

приятия в целом. Для этого производится анализ сфер деятельности, создаются

необходимые информационные системы, разрабатывается стратегия маркетинга и

сбыта, вырабатывается стратегия закупок сырья, разрабатываются возможные

варианты дальнейшего развития.

Спектр средств, используемых в рамках реструктуризации, весьма широк. В

него входят простые мероприятия и долгосрочные сложные программы целена-

правленного развития фирменной культуры.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструк-

туризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. Так, спе-

циалисты, работающие по программе ТАСИС, отмечают, что после проведения

диагностики и согласования стратегии развития и плана реструктуризации с ад-

министрацией и акционерами компании реструктуризация может быть проведена

в два этапа (рис. 1).

Организационно-управленческая

реструктуризация

Первый

этап

Реструктуризация деятельности и

основных средств

Финансовая реструктуризация

Второй этап Инвестиции в новое оборудование

Инвестиции в трудовые ресурсы

Рис. 1. Основные этапы реструктуризации

Первый этап предполагает улучшение общего положения в краткосрочном пе-

риоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и,

что важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним ис-

точникам финансирования. Второй этап обеспечивает эффективное функциони-

рование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, тре-

бующих значительных капиталовложений.

Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоле-

ние основных недостатков функционирования предприятия (в маркетинге, сбыте,

финансах, организации и т.д.). Ведущее место здесь принадлежит организацион-

ным и административным вопросам, которые включают идентификацию про-

фильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия, анализ сла-

бых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономиче-

скому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия.

Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факто-

ров, как:

— управление потоками денежных средств;

— снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

— создания подразделения по сбыту;

— пересмотр номенклатуры продукции.

Как показала практика, российским промышленным предприятиям требуется

имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень

часто они страдают от плохого использования зданий и негибкости производства

из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельству-

ет, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно

получить в течение одного года за счет улучшения планировки производственных

помещений, ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ре-

монтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения

временных нормативов, повышения качества контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для

деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обраща-

ется на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно

необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут

на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансо-

вой устойчивости предприятия.

Важным условием реструктуризации является привлечение капиталовложений

в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных ис-

точников, таких, как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение

долгосрочных кредитов, эмиссии новых акций.

Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инве-

стиций в трудовые ресурсы, особенно в области маркетинга, стратегического

управления фирмой или управления финансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая

может включать слияние организаций, создание холдинговых компаний, отделе-

ние деятельности, не связанной с основным производством.

Реструктуризация предприятий в определенной степени взаимосвязана и с ре-

формированием отношений собственности, хотя обусловливать ее однозначным

образом с необходимостью изменения форм собственности не следует. Вместе с

тем в процессе реструктуризации может, а иногда и должен иметь место переход

собственности из одних рук в другие. В простейшей форме такой переход подра-

зумевает передачу пакетов акций предприятия кредиторам, в том числе и госу-

дарству, в порядке погашения долговых обязательств реструктурируемого пред-

приятия. В то же время и само предприятие может использовать дебиторскую

задолженность как источник приобретения акций (долей, паев) других предпри-

ятий.

Процессы купли-продажи имущества, передачи его с баланса одной организа-

ции на баланс другой организации также вписываются в реструктуризацию. Вы-

деление части имущественного комплекса предприятия, не находящего эффек-

тивного применения в производстве, продажу этой части или даже простую пере-

дачу на баланс другой организации следует рассматривать в этом свете как часть

программы реструктуризации. Особую актуальность приобретает передача объек-

тов социально-культурного назначения, находящихся на балансе производствен-

ных предприятий, в муниципальную собственность. В большинстве случаев такие

объекты убыточны, что неблагоприятным образом сказывается на финансовом

состоянии предприятий. Однако не исключено, что в процессе реструктуризации

предприятия социально значимые объекты будут преобразованы таким образом,

что с учетом платности ряда услуг удастся преодолеть их убыточность.

Реформирование форм и отношений собственности сопряжено с институцио-

нальными преобразованиями в виде трансформации организационно-правовых

структур предприятий, с приданием им форм кооперативов, хозяйственных об-

ществ с ограниченной ответственностью, закрытых и открытых акционерных об-

ществ. Таким образом, структурные изменения, проявляющиеся в форме выделе-

ния отдельных частей в самостоятельные предприятия, создание дочерних об-

ществ и филиалов, создание холдинговых структур правомерно рассматривать как

составные элементы программы реструктуризации промышленных предприятий.

Такие структуры, как холдинг, финансово-промышленная группа, транснацио-

нальная корпорация, оказались эффективными в развитых странах, потому что

позволяют концентрировать мощный производственно-финансовый потенциал,

оптимально загружать производственные мощности и маневрировать ими. В на-

шей стране эти формы управления находятся в зачаточном состоянии. Рассмот-

рим подробнее эффективность функционирования холдинга.

Создание холдингов началось после указа президента РФ ｫО мерах по реали-

зации промышленной политики при приватизации государственных и муници-

пальных предприятийｻ. Было утверждено временное положение о холдинговых

компаниях, формируемых при преобразовании государственных предприятий в

акционерные общества. Холдинговой компанией признается одно или группа

предприятий, независимо от организационно-правовой формы, в состав активов

которой входят контрольные пакеты других предприятий.

Главной задачей холдинга становится сосредоточение усилий на разработке

стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным ре-

шением при создании холдинга является централизация сбытовой и снабженче-

ской деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате

такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавляется от

задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволяет руководителям

предприятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ-

ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, чтобы

система управления не теряла гибкости, оперативности и не допускала снижения

эффективности всей работы, производится разделение полномочий как в системе

ｫхолдинг-предприятиеｻ, так и внутри самих предприятий.

Сейчас предприятия начинают осознавать необходимость более гибкой инте-

грации производства и централизации системы сбыта, снабжения и финансирова-

ния капиталовложений. Известны механизмы реорганизации систем управления,

основанные на конвертации акций дочерних предприятий в акции холдинга. Как

показал опыт, стоимость акций таких холдингов после реорганизации обычно

повышается, увеличивая доходность акционеров как самого холдинга, так и его

дочерних компаний.

С целью систематизации изложенного на рисунке 2 приведена принципиаль-

ная модель осуществления реструктуризации.

Рис. 2. Модель осуществления реструктуризации

Приняты следующие обозначения модели:

1 — определение целей и критериев их достижения;

2 — анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3 — общая диагностика состояния и тенденции;

4 — анализ финансового состояния;

5 — анализ ｫпроблемного поляｻ и выделение ключевых проблем;

6 — формирование путей и проектов решения проблемы;

7 — оценка инновационного материала;

8 — выделение приоритетных направлений деятельности (стратегии);

9 — прогноз, анализ и оценка вариантов реструктуризации предприятия;

10 — разработка программы и бизнес-плана реструктуризации;

11 — оценка источников ресурсов;

12 — распределение ресурсов;

13 — выделение первоочередных проектов;

14 — формирование команд;

15 — проработка и защита первоочередных проектов;

16 — выработка и фиксация стратегии и программы реструктуризации;

17 — определение первоочередных организационных шагов.

Приведенная модель может отражать концепцию проведения поэтапной рест-

руктуризации предприятия.

Изучив существующие подходы к реструктуризации, целесообразно опреде-

лить следующее содержание процесса реструктуризации:

— анализ предпосылок реструктуризации конкретного предприятия;

— реструктуризация активов;

— реструктуризация пассивов;

— реструктуризация системы управления предприятием.

С учетом того обстоятельства, что реструктуризация есть глубокое оздоровле-

ние производственной деятельности, структуры и организации работы всего

предприятия, требующее значительного времени и существенных затрат матери-

альных и денежных ресурсов, процесс реструктуризации должен быть тщательно

и глубоко продуман. Принятию решений о разработке программы реструктуриза-

ции и ее практическому осуществлению должен предшествовать комплексный

анализ исходного состояния производства и сбыта продукции, экономики и фи-

нансов предприятия. На основе такого анализа формируется первичная схема ре-

структуризации, которая затем кладется в основу разработки развернутой про-

граммы реструктуризации.

Любое преобразование производственной и торгово-сбытовой деятельности

предприятия связано тем или иным образом с трансформацией его активов. По-

этому реструктуризацию активов целесообразно выделить как самостоятельную

часть программы реструктуризации, нуждающейся в анализе и обосновании с той

или иной точки зрения, что, с одной стороны, она обладает высокой капиталоем-

костью и, с другой стороны, оказывает определяющее воздействие на облик про-

изводства и его эффективность.

Наряду с реструктуризацией активов, играющей определяющую роль в осуще-

ствлении общей программы реструктуризации предприятий, важной частью такой

программы являются меры по реструктуризации пассивов предприятия. В связи с

наличием тесной связи между активами и пассивами, меры, связанные с их рест-

руктуризацией, необходимо рассматривать в едином комплексе, отыскивая связки

ｫреструктуризация активов — реструктуризация пассивовｻ, которые в парном,

согласованном виде оказываются более эффективными по сравнению с изолиро-

ванными решениями.

Наряду с рассмотренными выше направлениями реструктуризации предпри-

ятия, охватывающими преобразование структуры производства, рыночных свя-

зей, активов и пассивов предприятия, реструктуризация неизбежным образом свя-

зана с перестройкой системы управления. Реструктуризация системы управления

представляет собой всеобъемлющую трансформацию форм, методов организации

управления всеми звеньями предприятия и процессами, протекающими на пред-

приятии.

Многообразие существующих подходов к реструктуризации определено спе-

цификой проблем, стоящих перед предприятием, условиями реализации про-

грамм, различными мнениями о первоочередности необходимых преобразований.

Вместе с тем, существующие подходы имеют общие черты, основываясь на кото-

рых авторы изложили свое мнение по рассматриваемой проблеме.

Литература

1. Реструктуризация предприятия: Рациональная система бизнес-единиц / Общественно-

государственный Фонд ｫРоссийский центр приватизацииｻ, консультационная компа-

ния MCKINSEY&COMPANY, INC. M., 1996.

2. Пермиков С. Концепция ｫминимализмаｻ в управлении. М., 1997.

3. Страхова Л.П., Бутковская Г.В. Акционирование химических предприятий в современ-

ных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. М., 1991.

4. Кордан К., Фолмэн Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению рест-

руктуризации // Маркетинг. М., 1999.

5. Водачек Л. Реструктуризация — вызов __________чешским предприятиям // Проблемы теории и

практики управления. 1999.

6. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //

Проблемы теории и практики управления. 1999.

7. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, коор-

динация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.,

2002.__________________________________________________________________________________