Информационное обеспечение процесса П. 3 страница

4. выбор оптимального варианта развития;

5. контроль за реализацией планов.

Поскольку предприятие не только не располагает всей необхо­димой информацией для составления планов, но часто вообще на­ходится в неведении, каких данных не хватает (ведь может слу­читься, что при подборе базовых данных какие-то из них будут упущены как несущественные), качество планирования в большей мере зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников. Отсюда следует, что систему планирования необходимо формализовать с таким расчетом, чтобы при разработке планов использовались, по крайней мере, все имеющиеся показатели. К то­му же все планы должны составляться так, чтобы в них можно бы­ло вносить изменения, а сами планы взаимоувязывать с меняющи­мися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы. Важно, одна­ко, иметь в виду, что слишком большие резервы делают планы не­точными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. Окончательное определение показателей планов всегда остается прерогативой руководства, так же, как координация и контроль за их выполнением.

Итак, плановая система предприятия состоит из отдельных планов, четко ограниченных друг от друга по различным видам де­ятельности предприятия.

Обратим внимание на то, что планирование охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия с тем, чтобы ори­ентировать их на достижение поставленных целей. Это практику­ется на всех предприятиях. Так, общая цель на американских пред­приятиях называется policy, company philosophy, то есть основные принципы деятельности предприятия.

Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тес­но связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбором целей, определением ресурсов, организацией процес­сов, контролем исполнения, координацией работы, корректировкой задач, моти­вацией персонала, оплатой труда и т. д. В их выполнении участвуют многие кате­гории персонала — руководители всех уровней управления, экономисты-менед­жеры, плановики-исполнители и др. Основные функции высшего руководства предприятия состоят в установлении единой стратегии развития или в обоснова­нии цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входят также анализ внутренней и внешней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, рас­чет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т. д. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляет общие, научные, ме­тодологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перс­пективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии фирмы, вы­боре и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятель­ности. Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов развития производства, обучении персонала предприятия новым методам разра­ботки различных планов, проведении консультаций в линейных подразделениях и функциональных органах фирмы, участвующих в составлении общих планов или их отдельных разделов.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия — как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуют­ся планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы соб­ственности, уровня платежеспособности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами вы­сшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

 

Планирование численности различных категорий работников предприятий в зависимости от вида деятельности, объема работ, фондовооруженности труда.

Планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах осуществля­ется раздельно для рабочих и для руководителей, специалистов и служащих, т.к. для аппарата управления не устанавливаются нормы выработки, нормы обслуживания. Для определения численности рабочих при­меняют три основных метода расчета: по трудоемкости работ, по нормам об­служивания и по рабочим местам.

Плановая численность рабочих по трудоемкости работ определяется на основе следующих исходных данных: объема и номенклатуры производствен­ной программы, трудоемкости изготовления продукции по каждой номенкла­турной позиции, коэффициента выполнения норм времени, планового полезно­го (эффективного) фонда рабочего времени.

Трудоемкость производственной программы на предприятии может рассчиты­ваться двумя способами: 1) прямым счетом и 2) на основе отчетных данных.

При прямом счете трудоемкость производственной программы определяется умноже­нием количества продукции по каждому наименованию на плановые затраты рабо­чего времени, необходимые на изготовление единицы продукции. Рассчитываются затраты времени на изготовление сопоставимой и вновь осваиваемой продукции, на изменение остатков незавершенного производства, а также на производство специнструмента, приспособлений, запасных частей, на проведение капитального ремонта основных фондов, на оказание услуг по капитальному строительству, на выпуск прочей продукции. При расчете трудоемкости той части

Плановая численность основных и вспомогательных рабочих, занятых на нормированных работах (Ч_н), определяется по формуле

Где - трудоемкость производственной программы, нормо-час; - плановый полезный фонд времени на одного рабочего, час; - планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих по профессиям и разрядам определяется по такой же формуле, но на основе нормативной трудоемкости производственной програм­мы по профессиям и разрядам. Разновидностью этого метода является расчет численности по нормам выработки:

Где - численность рабочих по нормам выработки; - объем работ в натуральных единицах измерения; В - плановая норма выработки.

Второй метод расчета численности вспомогательных рабочих — по нормам обслуживания —исходит из объема работ по обслуживанию, сменности работ и нормы обслуживания, т. е. количества единиц оборудования, производственных площадей и т. п., обслуживаемых одним или группой вспомогательных рабочих, с учетом коэффициента эффективного использования номинального фонда вре­мени. Он устанавливается из данных расчета баланса рабочего времени.

Где - численность рабочих по нормам обслуживания; - объем работ по обслуживанию; - сменность работ; - норма обслуживания; - коэффициент эффективного использования номинального фонда времени.

Третий метод расчета численности рабочих — по рабочим местам — ис­пользуется для планирования численности для работ по управлению станками, печами, аппаратурой, транспортными средствами и другим оборудованием, а также при контроле за технологическим процессом.

Где - количество рабочих машин; - число рабочих, необходимых для обслуживания рабочих машин.

Определение численности руководителей, специалистов и служащих за­трудняется тем, что для большинства из них не устанавливаются нормы выра­ботки, нормы обслуживания. Величина аппарата управления зависит от объ­ема выполняемых функций руководства производством. В заводской практике расчет аппарата управления часто определяется типовыми структурами, реко­мендованными по группам предприятий и отраслей в зависимости от объема выпускаемой ими продукции или численности рабочих.

Производительность труда определяет количество продукции, произведен­ной работником в единицу времени, или количество времени, затраченного на производство единицы продукции.

,Где ПТ - производительность труда; ОП-планируемый объем выпуска продукции (работ), тыс. руб.; плановая численность работающих (рабочих), чел.

VI. Численность и профессиональный состав работников.

Расчет производится в сл последовательности: в начале определяется числ-ть производственного и обслуживающего персонала, вспомогательного, административно-управленческого (инженерный либо аутсорсинг). Т. о. производственного персонал обосновывается по сл схеме:

· Обосновывается рост производительности труда с учетом трудоспособности, сложности производственных процессов, изменения фондовооруженности труда и организации т-да (хронометраж производительности труда, чтобы качество не падало)

· Определяется норма выработки на 1 работника с учетом количества использования рабочего времени

· Осуществляется расчет необходимого количества работников производства по формуле:

 

- производительность труда

 

· После определения общей численности работников производства необходимо их распределить по должностям и квалификационному составу.

Численность обслуживающего персонала определяется по внутренним нормам обслуживания с учетом организации труда, форм и методов обслуживания, сменности работы, а также уровню механизации и автоматизации процессов обслуживания и особенностей предприятия.

Вспомогательный персонал, его численность определяется исходя из V работ, выполненного ими, организации труда, графика выхода на работу, а также проводимого хронометража рабочего t (уборщицы, охрана).

Численность адм-управленческого персонала (АУП) формируется исходя из V и вида деятельности, нормы управляемости – 5-20 чел.,структуры управления и возможных функций и задач системы управления и др факторов. Исходя из этого определяется рациональная организационная структура предприятия с выделением структурных подразделений с V и видами работ.

Очень важно обосновать квалификационный состав специалистов и служащих и требования к их профессиональной подготовке (профессионограмма, подбор кадров). Практика показывает, что численность АУП должна составлять не более 20-25% от общей численности работников.

Планирование числ-ти и состав работников завершается осуществлением сл действий:

• Сравнение запланированных показателей со сложившейся структурой управления и определением потребностей в дополнительных работниках (сокращение по их квалификационным и профессиональным требованиям)

• Разработка штатного расписания в разрезе структурных подразделений и в целом по предприятию

• Разработка мероприятий по управлению персоналом с учетом достижения запланированного роста производительности труда

• Уточнение должностных инструкций для работников, в т.ч. по новым штатным единицам

• Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие

• Оценка кандидатов на вакантную должность.

 

13. Программно-целевое планирование, его значение в решении наиболее важных проблем развития сферы услуг.

Программно-целевое планирование = комплексная целевая программа (КЦП) представляет собой директивный и адресный документ, увязывающий по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс мероприятий и заданий, направленных на решение наиболее важной проблемы. Основным методом разработки программы является программно-целевой метод, который решает наиболее важные проблемы. В Японии ежегодно разрабатывается 90 программ.

Программа может иметь сроки, несвязанные с плановыми периодами, в то же время показатели программы находят свое отражение в планах исполнителей программных заданий, что предполагает разбивку программного периода на сроки, совмещенные с планом.

Отличительными особенностями программы как планового документа является:

1) Программа решает наиболее важную приоритетную проблему, которая четко очерчена и локализована;

2) Цели, задачи и мероприятия проги конкретизированы под проблему;

3) Мероприятия и выделенные для их реализации ресурсы носят адресный характер;

4) Прога обеспечивается ресурсами в приоритетном порядке;

5) Проги носят межотраслевой и межрегиональный характер, не привязаны к возможностям конкретных предприятий и их объединений;

6) Проги носят эпизодический характер и их необходимость отпадает при решении проблемы.

Этапы разработки программ:

1. Оценка существующего состояния сферы услуг, ее развитие на перспективу с учетом сложившихся в настоящем и прошлом темпов и пропорций.

2. Разработка модели идеального состояния сферы услуг по отраслям и сферам деятельности с точки зрения оптимального удовлетворения потребностей и конкурентоспособности, здесь используются целевые нормативы и показатели. 10-12% в г.М – обеспеченность гостиничными номерами среднего класса, следовательно, туризм в г.М и МО снижается

3. Сопоставление экстраполяционного и идеального развития сферы услуг и определение разрыва между этими показателями. Описание проблемы под программную разработку.

4. Определение целей, задач и наиболее важных мероприятий, решающих постоянную программную проблему. Агротуризм, экотуризм.

Дерево целей:

цели

задача1 задача2 …

мероприятия

5. Формирование концепции развития сферы услуг и разбивка вариантов необходимых экономических и структурных преобразований с целью обеспечения максимального приближения ее развития к потребностям.

6. Исследование различных вариантов потенциальных возможностей развития сферы услуг.

7. Разбивка макета проги и обоснование конкретных мероприятий, заданий, сроков их осуществления, необходимых ресурсов.

КЦП – комплексная целевая программа

1 – задания и мероприятия

2 – срок реализации

3 – исполнитель и заказчик

7 – объем финансирования

4 – бюджетное финансирование

5 – собственные источники предприятия

6 – прочие источники (внешние инвесторы)

8 - эффективность

8. Сопоставление имеющихся и необходимых ресурсов для реализации проги по номенклатуре, объему, качеству и формирование условий по первоочередному обеспечению проги необходимыми ресурсами и расчет эффективности проги.

9. Согласование программных заданий с исполнителями, уточнение и разукрупнение основных показателей, состояние графика выполнения работ.

10. Утверждение проги как директивного документа и организация доведения заданий проги до исполнителей, определение системы отчетности.

11. Организация реализации проги и контроль за ходом ее реализации.

В окончательном виде прога как документ включает следующие разделы:

1. паспорт проги – все параметры развития

2. основные проблемы, решаемые в проге

3. цели, задачи и основные мероприятия проги

4. система программных заданий и мероприятий

5. объемы и источники финансирования

6. эффективность программных мероприятий

7. комплекс мер по совершенствованию внешней и внутренней нормативной базы

8. механизм управления проги

9. система отчетности и контроля.

 

14. Расчет и обоснование плановых заданий по фонду заработной платы предприятий для различных категорий работников.

Планирование заработной платы на предприятии предусматривает опре­деление объема средств, необходимых для оплаты труда работников в соответствии с плановым выпуском продукции в заданной номенклатуре и установленного качества, а также установление правильных соотношений в уровнях заработной платы по цехам предприятия и категориям работающих с учетом характера производства, различий в уровне квалификации, условий труда.

План по оплате труда определяется исходя из общего количества работни­ков, тарифных ставок, окладов, принятых систем оплаты труда и премирования.

Плановый фонд заработной платы по каждому подразделению, участку, смене, бригаде определяется путем умножения численности рабочих или управленцев на среднюю тарифную ставку рабочего или средний оклад служа­щего.

Планирование фонда заработной платы может осуществляться укрупнен­ными расчетами или более детальным способом.

При использовании укрупненного способа применяют два метода опреде­ления фонда заработной платы: первый — на основе расчетной численности работников и уровня их средней заработной платы; второй — по нормативам затрат заработной платы на единицу продукции. По первому методу плановый фонд заработной платы определяется путем умножения расчетной численнос­ти работников на планируемую среднюю заработную плату. Начисленный та­ким укрупненным способом фонд заработной платы уточняется нормативным планированием на базе производственной программы и ее трудоемкости, рас­считанной по действующим на предприятии нормативам с учетом состава и уровня квалификации работников, тарифных систем, используемых форм и систем оплаты труда, штатного расписания. Аналогичным методом определя­ется фонд заработной платы по каждому подразделению, участку, цеху, служ­бе, смене, бригаде.

Нормативный фонд заработной платы основных и вспомогательных работ­ников предприятия, занятых на нормированных работах (Ф_нор), определяется по каждому изделию с последующим суммированием по формуле:

,

Где -планируемая производственная программа по выпуску изделий, шт; - нормативная трудоемкость изделия; - средняя стоимость нормо-часа из расчета действующих на предприятии тарифных сеток и ставок; - нормативные затраты заработной платы на производственную программу (т.е. ), руб.; - коэффициент дополнительной заработной платы; - прогнозируемый предприятием коэффициент роста цен.

Фонд заработной платы вспомогательных рабочих-повременщиков, заня­тых на ненормируемых работах, определяется исходя из штатного расписания с учетом планируемого коэффициента дополнительной заработной платы, включающего в себя различные доплаты, надбавки.

Фонд заработной платы руководителей, специалистов, служащих произ­водственных и функциональных подразделений предприятия определяется также исходя из штатного расписания, где содержится перечень наименова­ний должностей и размеры их месячных окладов с учетом планируемого про­цента вознаграждения.

По структурным подразделениям заводской фонд заработной платы рас­пределяется с учетом трудоемкости выполняемых работ, условий труда и его важности для производства.

Все средства предприятия, направленные на оплату труда работников образуют фонд заработной платы. Фонд заработной платы рассчитывается в абсолютном выражении (в рублях) и в относительном выражении (в % к товарообороту или обороту предприятия). Данный показатель называется уровнем фонда заработной платы и характеризует размер заработной платы, приходящейся на один рубль товарооборота (оборота) или на один рубль произведенной и реализованной продукции. Для обеспечения эффективного хозяйствования уровень фонда заработной платы должен иметь тенденцию к снижению. Для этого темп роста товарооборота (оборота) должен быть выше темпа роста фонда заработной платы.

Где - уровень фонда заработной платы, %; - фонд заработной платы, руб.; - товарооборот (оборот) предприятия, руб.

Фонд заработной платы представляет собой основной источник дохода работника, но не единственный. Помимо фонда заработной платы, включаемого в издержки производства и обращения, работники предприятия получают выплаты из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Фонд заработной платы в целях анализа подразделяется по нескольким направлениям: по категориям работников, когда выделяется фонд заработной платы производственного, обслуживающего, административно-управленческого персонала и др. категории работников; фонд заработной платы списочного и несписочного состава; основной и дополнительный фонд заработной платы и т.д.

Основной фонд заработной платы включает всю сумму оплаты за практически отработанное время по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам (так называемый тарифный фонд заработной платы), а так же все премиальные выплаты и доплаты за мастерство, бригадирство, за работу в ночное время, за знание иностранного языка, оплата обучения учеников, оплата простоев и брака не по вине работника.

Дополнительный фонд заработной платы не связан с оплатой за непосредственное участие в трудовом процессе. Это оплата очередных отпусков, дополнительных отпусков, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей, оплата компенсаций за неиспользованный отпуск, оплата кормящим матерям перерывов в работе и женщинам, имеющим детей до одного года, заработная плата работников, командированных на учебу и некоторые другие выплаты.

Общий фонд заработной платы одного работника рассчитывается последовательно, как сумма основной и дополнительной части заработной платы. Первоначально рассчитывается основной фонд заработной платы работника по тарифным ставкам и окладам в случае повременной системы оплаты труда. Если работник проработал все рабочие дни, например, в месяце, то ему начисляется заработная плата в соответствии с установленным окладом. Если же работник проработал неполный месяц, то его должностной оклад делится на календарное число рабочих дней в данном месяце и умножается на количество фактически отработанных дней. К сумме должностного оклада прибавляется сумма премии за перевыполнение.

Фонд заработной платы работников со сдельной оплатой труда рассчитывается, исходя из отработанного времени, количества произведенной продукции и расценок за единицу продукции.

В дополнительный фонд входят оплата за отпуск и другие выплаты. Продолжительность отпуска определяется законодательством.

Сумма денежных средств, выплачиваемых работнику за время отпуска, рассчитывается следующим образом:

,

Где - сумма начисленной заработной платы за последние три календарных месяца, предшествующих отпуску; 29,6 – среднемесячное число календарных дней.

Общий фонд заработной платы работников предприятия определяется путем суммирования фонда заработной платы всех работников по формуле:

,

Где - общий фонд заработной платы работников предприятия; - фонд заработной платы i-го работника, руб.; - число работников на предприятии ().

 

15. Информационное обеспечение процесса планирования деятельности предприятий.

Информационное обеспечение процесса П.

Информация – самый главный риск.

Информационное обеспечение планирования – процесс сбора, обработки, формализации данных о развитии процессов на рынке товаров и услуг (сфера функционирования предприятия), о состоянии изменения показателей деятельности предприятия, об успешности усилий по повышению эффективности работы предприятия.

Разработка системы информационного обеспечения П включает сл. процессы:

1. Определение банка данных, необходимых для проведения обоснованных плановых расчетов.

2. Формирование источников поступления данных, обеспечение их достоверности и доступности в обработке и использовании.

3. Определение системы обработки данных и достижение согласованности в поступлении и выдаче информации. (Информация – систематизированные обработанные данные).

4. Определение правил и методов анализа, отбора и хранения данных. (Цены должны быть пересчитаны с учетом инфляции, а если производственная программа – то в сопоставимых ценах).

5. Выбор адекватных методов и форм плановых расчетов, обеспечивающих преобразования текущей информации в плановую.

Поставщиками информации могут быть структурные подразделения предприятия, покупатели, поставщики товаров и услуг и официальные органы статистики и гос. органы. Источники информации – бухгалтерская статистическая и первичная информация предприятия, результаты выборочных обследований, в т.ч. по рекламе. Нормативные мероприятия. Бюллетени цен, конъюнктурные обзоры (рыночная ситуация, соотношение спроса и предложения).

Требования, предъявляемые к информации:

1. Объективность и полнота.

2. Сопоставимость данных во времени по объектам.

3. Возможность формализации информации.

4. Своевременность и оперативность поступления информации.

Для более полного формирования информации ее необходимо классифицировать по следующим признакам:

1. По временному интервалу:

· сведения о прошлой деятельности предприятия и внешней среде, характерные основные тенденции и особенности

· данные, характеризующие современную структуру, объем и эффективность деятельности

· прогнозные данные о предприятии и о внешней среде

2. По степени обработки данных:

· первичная информация (первичные документы, исследования)

· вторичная информация

· аналитическая информация

3. По формам отображения информации:

· абсолютные величины – статистика

· относительные величины

· взаимосвязи и взаимозависимости, выраженные математическими или логическими формами

Первичные данные получают в результате исследований, специ­ально проведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспери­ментальных исследований. Их обычно выполняют только для части генеральной, то есть общей, совокупности исследуемых объектов. Эта часть, как известно, называется выборкой.

Вторичные данные, применяемые при проведении так называе­мых кабинетных исследований, — это данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования.

Методы получения вторичной информации. Методы анализа документов.

Методы получения первичной информации. Методы сбора первичных данных можно классифицировать как количественные и качественные. Количественные исследования обычно отождествляют с прове­дением измерений и различных опросов. Характерны­ми особенностями таких исследований являются: четко определен­ные формы данных и источники их получения, обработка собран­ных данных с помощью упорядоченных количественных процедур. Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпре­тацию данных путем наблюдения за тем, что люди делают и гово­рят.